ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ СТИЛЯМИ РУКОВОДСТВА И ГЕНДЕРНО-РОЛЕВЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ СТИЛЯМИ РУКОВОДСТВА И ГЕНДЕРНО-РОЛЕВЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ

Петков Цветан, Университет „Проф. Д-р Асен Златаров ",

г. Бургас, Болгария

E-mail: tsvetanpetkov78@gmail.com

ВЕСТНИК НАУКИ L И ТВОРЧЕСТВА 1

PSYCHOLOGICAL DEPENDENCES BETWEEN LEADERSHIP STYLES AND SEXUAL-ROLE DIFFERENTIATIONS

Petkov Tsvetan, University "Professor Asen Zlatarov, PhD",

Burgas, Bulgaria

E-mail: tsvetanpetkov78@gmail.com

Abstract. Leadership problems have a long history, as groups, organizations, and communities cannot function effectively without being managed. In relation to the type of organizations they govern, leaders can be economic, political, military and others. Organizations can be divided into formal and informal. The essence of formal organizations presupposes the setting of a common goal. The structure of the organization is formed precisely in view of this goal. All its units are connected with it. The main characteristic of the formal organization is the presence of a predetermined structure, relationships, responsibilities. Social roles and norms have been mastered in it.

Ксу words: leadership, leadership styles, gender differences-leadership styles, social roles.

Аннотация. Проблемы лидерства имеют долгую историю, поскольку группы, организации и сообщества не могут эффективно функционировать без управления. В зависимости от типа организаций, которыми они управляют, лидеры могут быть экономическими, политическими, военными и другими. Организации можно разделить на формальные и неформальные. Суть формальных организаций предполагает постановку общей цели. Структура организации формируется именно с учетом этой цели. Все его узлы связаны с ним. Основной характеристикой формальной организации является наличие заранее определенной структуры, отношений, ответственности. В нем освоены социальные роли и нормы.

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

Ключевые слова: лидерство, стили лидерства, гендерные различия -стили лидерства, социальные роли.

Введение

Проанализировав информацию, содержащуюся в доступной литературе по социально-сексуальному поведению, можно утверждать, что гендерно-ролевое поведение возникает раньше, и что существуют существенные различия в гендерных идеалах между мужчинами и женщинами, отражающие одну из базовых основ личности. Проявление социально - гендерных различий в сфере профессионального развития требует включения в психологический анализ особенностей управленческой деятельности.

Учет психологических особенностей управленческих процессов, когда активными субъектами в них выступают мужчины и женщины, требует отделения мужского от женского управления, в их качестве самоизученного пола.

Изучение управленческой деятельности как выполнения управленческой роли, которую реализует индивид в соответствии со своим положением в организации, позволяет объединить понятия теории управления и психологии личности. Этот подход базируется на предположении, что руководитель навязывает модель управления в процессе группового и межличностного взаимодействия. Таким образом, его деятельность сама по себе представляет собой выполнение определенной социально-управленческой роли [4].

2. Анализ психологических зависимостей между стилями руководства и гендерно-ролевыми дифференциациями.

Первый ролевой подход в работе с менеджментом предложен Х. Минцбергом, который определяет роль как «...набор определенных правил поведения, соответствующих определенному учреждению или должности.» [9].

Следует отметить, что хотя нормативные организационные документы и могут предопределять определенное поведение мужчин и женщин, они не могут его унифицировать. В действительности поведение в пределах определенного статуса зависит как от содержания ролей, так и от тех отдельных партнеров поведения (способы согласия, противоречия, установки, темперамент и т.д.), которые определяют необходимость реализации роли в рамках управленческого взаимодействия. Личность нарушает требования организационных ролей в зависимости от своих личностных особенностей - переживание проистекает из «интернализации» роли [3].

Очевидно, что именно в ходе интериоризации происходит синтез гендерных и управленческих ролей. Индивидуальный управленческий стиль формируется в результате интериоризации управленческой роли. Его можно охарактеризовать как индивидуальную стратегию управления.

Как отмечает В. А. Розанов, стратегия также связана с постановкой цели [7]. Термин «стратегия» широко используется в литературе по социальной

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

психологии и психологии управления. Так, автор методики и диагностики поведения в конфликтных ситуациях К. Томас пишет о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. И. Д. Ладанов отмечает, что термин «стратегия» имеет греческое происхождение, где этот термин первоначально употреблялся в военной лексике и определял высший уровень планирования и управления вооруженными силами. В современном менеджменте «стратегия» означает «...систему целевого поведения, разработанную и утвержденную в организации...». Таким образом, каждая организация выбирает для себя свой путь выживания и развития на будущее, выбирает свою стратегию ведущего направления поведения, которой подчинены все ее действия [6].

О.С. Виханский и А.И. Наумов разъясняют понятие «стратегия» в рамках так называемого стратегического управления, определяют это понятие как «. долгосрочное, качественно определенное направление развития организации в затрагивающих ее областях, в средства и формы деятельности, система взаимоотношений внутри организации, а также место организации в окружающей среде. Стратегия также отвечает на вопрос о том, как и за счет каких действий организация сможет достичь своих целей.» [2].

Это предположение является наиболее точным и лежит в основе определения личной управленческой стратегии руководителя. Стратегия - это система целенаправленного поведения, тем или иным образом отражающая его, и с помощью своих действий руководитель будет достигать поставленной цели (решая поставленные задачи).

В настоящее время гендерные исследования в области управления посвящены отдельным аспектам управления, частью которых являются исследования стиля управления. Данные о методике исследования

Выборка состоит из 79 человек обоего пола в возрасте от 33 до 68 лет. Были изучены работники, занимающие различные должности в административной единице муниципалитета Поморие, район Бургас, разделенные на две группы по уровню образования (таблица 1).

Таблица 1

Исследуемые лица

Соотношение % Общ.

Пол Мужчины / Женщины 39/40 49,4/50,6 79

Занятие Менеджмент / Исполнительный 21/58 26,6/73,4 79

Образование Высшее / Средне 19/60 24,1/75,9 79

22

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

Результаты и анализ психологических исследований А . Общая характеристика стилей лидерства у мужчин и женщин

Как видно из данных таблицы ниже (табл. 2), по мнению респондентов, различий в стилях руководства между мужчинами и женщинами не наблюдается. Очевидно, что как на приобретение соответствующего стиля, так и на его проявления в конкретной организации влияют и другие факторы, но, как видно из таблицы, и пол тоже. Это не влияет на результаты лидерства — дополнительные усилия, эффективность и удовлетворенность с точки зрения предпочтительного стиля руководства.

Таблица 2

Различия в стилях лидерства мужчин (м) и женщин (ж)

Стиль Пол M SD F

Идеализирующее влияние - качество М/Ж 2.74/2.70 0.89/0.91 .04 .836

Идеализированное влияние-поведение М/Ж 2.45/2.42 0.86/0.73 .02 .882

Вдохновляющая мотивация М/Ж 2.80/2.85 0.94/0.68 .08 .780

Интеллектуальная стимуляция М/Ж 2.80/2.98 0.90/0.72 .90 .347

Индивидуальный подход М/Ж 3.09/3.15 0.92/0.79 .10 .753

Харизма М/Ж 2.66/2.66 0.81/0.69 .00 .973

Трансформирующийся стиль М/Ж 2.78/2.82 0.79/0.63 .07 .787

Условное вознаграждение М/Ж 3.00/2.77 0.82/0.73 1.67 .200

Активное управление исключениями М/Ж 1.78/1.82 0.83/0.70 .05 .816

Транзакционный стиль М/Ж 2.93/2.88 0.77/0.66 .11 .743

Пассивное управление исключениями М/Ж 1.78/1.82 0.83/0.70 .05 .816

Избегание взаимодействия М/Ж 1.24/1.50 0.95/0.71 1.97 .164

Не мешающий стиль Мъже 1.51 0.82 .87 .353

Б. Различия между менеджерами и исполнителями по стилю

Изучение восприятия и интерпретации применяемого стиля руководства между менеджерами и исполнителями показало, что только три изучаемых стилей имеют статистически значимые различия. Идеализирующее влияние как качество и как поведение имеет значительно более высокие балльные значения со стороны Руководителей, по сравнению с Исполнителями. Это, вероятно, по той простой причине, что руководители руководствуются принципом быть успешными лидерами, стремясь минимизировать свои собственные интересы во имя группового успеха и, прежде всего, постоянно завоевывать доверие последователей конкретными действиями. Идеализирующее влияние как качество и как поведение составляет общее идеализирующее влияние - харизму лидера. Аналогичная ситуация и в отношении восприятия условной оплаты. Руководители, по сравнению с Исполнителями, в гораздо большей степени считают, что он присутствует в стиле управления. Также они в большей степени

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

считают, что обладают и проявляют в своей управленческой деятельности деловой стиль, не разделяемый подчиненными (табл. 3).

Таблица 3

Различия между менеджерами и исполнителями по стилю

Стиль Официальная позиция М SD F

Идеализирующее влияние -качество Ведущий/Исполнительный 3.11/2.58 0.71/0.92 5.611 .020

Идеализированное влияние-поведение Ведущий/Исполнительный 2.56/2.39 0.78/0.79 .726 .397

Вдохновляющая мотивация Ведущий/Исполнительный 2.96/2.77 0.78/0.82 .866 .355

Интеллектуальная стимуляция Ведущий/Исполнительный 3.07/2.83 0.59/0.87 1.400 .240

Индивидуальный подход Ведущий/Исполнительный 3.39/3.02 0.63/0.90 3.077 .083

Харизма Ведущий/Исполнительный 2.88/2.58 0.65/0.77 2.481 .119

Трансформирующийся стиль Ведущий/Исполнительный 3.02/2.72 0.58/0.73 2.889 .093

Условное вознаграждение Ведущий/Исполнительный 3.30/2.73 0.58/0.79 8.953 .004

Активное управление исключениями Ведущий/Исполнительный 1.89/1.77 0.86/0.73 .388 .535

Транзакционный стиль Ведущий/Исполнительный 3.32/2.76 0.49/0.73 10.542 .002

Пассивное управление исключениями Ведущий/Исполнительный 1.89/1.77 0.86/0.73 .388 .535

Избегание взаимодействия Ведущий/Исполнительный 1.23/1.43 1.04/0.76 .882 .351

Не мешающий стиль Ведущий/Исполнительный 1.56/1.60 0.88/0.66 .046 .831

В. Различия стилей лидерства у мужчин и женщин - лидеров и исполнителей

Суммируя данные респондентов из двух предыдущих таблиц относительно предпочтительного стиля руководства между Руководителями и Исполнителями - мужчинами и женщинами, было обнаружено, что различия есть, хотя и не существенные. Как мы уже установили, различий только по половому признаку нет, но в сочетании с занимаемой должностью такие различия обнаружены в трех стилях руководства. В Вдохновенной мотивации, Интеллектуальном моделировании и Индивидуальном подходе наблюдаются значительно более высокие значения баллов у Руководителей по сравнению с Исполнителями. Что на самом деле нормально, по той простой причине, что все Лидеры стремятся быть успешными лидерами. Руководители готовы трансформировать готовность Исполнителей к действию в соответствии с приоритетами в развитии организации. Руководители, вероятно, будут готовы поощрять Исполнителей к поиску нетрадиционных решений проблем дня. Наконец, что не менее важно, Индивидуальный подход, характеризующий способность Руководителей

воспринимать Исполнителей как самостоятельных личностей, создавать необходимые условия для обучения и индивидуального роста в изучаемой организации - административной единице Поморийского муниципалитета (таблица 4).

Таблица 4

Стиль управления мужчин (м) и женщин (ж) - руководителей и исполнителей

Стиль Пол Ведущий Исполнительный

N M SD F N M SD F

Идеализирующее влияние -качество М 14 3.07 0.71 .10 .752 24 2.55 0.94 .04 .838

Ж 7 3.18 0.75 34 2.60 0.92

Идеализированное влияние- поведение М 14 2.55 0.79 .00 .962 24 2.39 0.91 .00 .984

Ж 7 2.57 0.84 34 2.39 0.72

Вдохновляющая мотивация М 14 2.86 0.86 .78 .387 24 2.76 1.00 .01 .932

Ж 7 3.18 0.57 34 2.78 0.69

Интеллектуальная стимуляция М 14 2.98 0.68 .95 .341 24 2.70 1.01 .90 .346

Ж 7 3.25 0.35 34 2.92 0.77

Индивиду альный подход М 14 3.27 0.69 1.71 .207 24 2.98 1.03 .07 .790

Ж 7 3.64 0.43 34 3.04 0.82

Харизма М 14 2.83 0.68 .23 .635 24 2.57 0.88 .01 .905

Ж 7 2.98 0.63 34 2.59 0.69

Трансформирующийся стиль М 14 2.95 0.61 .65 .430 24 2.68 0.87 .13 .716

Ж 7 3.16 0.51 34 2.75 0.63

Условное вознаграждение М 14 3.34 0.52 .21 .653 24 2.80 0.91 .31 .579

Ж 7 3.21 0.71 34 2.68 0.71

Активное управление исключениями М 14 1.86 0.94 .07 .795 24 1.74 0.79 .08 .782

Ж 7 1.96 0.73 34 1.79 0.70

Транзакционный стиль М 14 3.31 0.43 .00 .970 24 2.71 0.85 .15 .695

Ж 7 3.32 0.63 34 2.79 0.64

Пассивное управление исключениями М 14 1.86 0.94 .07 .795 24 1.74 0.79 .08 .782

Ж 7 1.96 0.73 34 1.79 0.70

Избегание взаимодействия М 14 1.18 1.18 .08 .774 24 1.27 0.81 1.76 .190

Ж 7 1.32 0.73 34 1.54 0.71

Не мешающий стиль М 14 1.52 0.98 .09 .767 24 1.51 0.73 .82 .369

Ж 7 1.64 0.68 34 1.67 0.61

25

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

Г. Образование и стиль управления

В отношении образования и предпочтительного стиля управления также были выявлены некоторые различия, хотя и не существенные. По мнению респондентов, образование не оказывает существенного влияния на лиц с Вдохновляющей мотивацией, Харизмой и Преобразующим стилем, а с Интеллектуальной стимуляцией полностью отсутствует.

В показателях «Идеализация влияния как влияние», «Условное вознаграждение», «Управление активными и пассивными исключениями», «Избегание обязательств» и «Невмешивающийся стиль руководства» сотрудники с высшим образованием имеют значительно более высокие баллы, чем сотрудники со средним образованием. Таким образом, сотрудники с высшим образованием в изучаемой организации предпочитают и используют эти стили управления лидерством, в то время как сотрудники с более низким уровнем образования предпочитают и используют три других стиля (табл. 5).

Таблица 5

Различия стилей лидерства в зависимости от образования

Стиль Образования M SD F Sig.

Идеализирующее влияние -качество Высшее/Среднее 2.66/2.74 0.91/0.90 .12 .725

Идеализированное влияние-поведение Высшее/Среднее 2.66/2.36 0.94/0.73 2.05 .156

Вдохновляющая мотивация Высшее/Среднее 2.78/2.84 1.01/0.75 .08 .777

Интеллектуальная стимуляция Высшее/Среднее 2.89/2.89 0.99/0.76 .00 .989

Индивидуальный подход Высшее/Среднее 2.88/3.19 1.19/0.71 1.93 .168

Харизма Высшее/Среднее 2.70/2.65 0.89/0.70 .06 .800

Трансформирующийся стиль Высшее/Среднее 2.77/2.81 0.92/0.63 .03 .867

Условное вознаграждение Высшее/Среднее 2.95/2.86 0.94/0.73 .17 .681

Активное управление исключениями Высшее/Среднее 1.88/1.78 1.03/0.66 .26 .613

Транзакционный стиль Высшее/Среднее 2.81/2.94 0.92/0.64 .46 .498

Пассивное управление исключениями Высшее/Среднее 1.88/1.78 1.03/0.66 .26 .613

Избегание взаимодействия Высшее/Среднее 1.79/1.24 1.06/0.72 6.62 .012

Не мешающий стиль Высшее/Среднее 1.84/1.51 1.02/0.58 3.02 .086

Заключение

В заключение можно отметить, что анализ литературы о гендерных различиях в управлении позволяет сделать вывод о том, что поведение мужчин и женщин-руководителей определяется как спецификой ситуации управления, так и традиционными гендерными ролями и идеалами.

ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА

Литература:

1. Ажгихина Н.И. (1998). Новый взгляд на практику международных институтов и корпораций. Круг жизни, № 17, декабрь, С. 6

2. Виханский О.С., Наумов А.И. (1995). Менеджмент: человек, стратегия, организация, процессы. Москва: МГУ

3. Кабаченко, Т., С. (1996). Психология управления: Часть 1. Управленческая деятельность. Учебное пособие. Москва.

4. Карпов A.B. (1999). Психология менеджмента. Учебное пособие. -Москва, «Гардарика».

5. Кон И.С. (1975). Половые различия и дифференциация социальных ролей. В кн. Соотношение биологического и социального в человека. Материалы к симпозиуму в Москве. г. Москва.

6. Ладанов И.Д. (1997). Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. Москва: УЦ Перспектива. С. 107.

7. Розанова, В., А. (1996/1997). Психология управления: учебно-практическое пособие. Часть I и II. Управление персоналом. Москва. С. 124-127

8. Kagan, J., Moss (1960). The stability of passive and development be-haviour from childhood through adulthood. Child development. Vol.31, p. 577-591.

9. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. N.Y.

27