CC BY
222
УДК 338.24.001.76
Э.Б. Иванилов
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ
Отражен процессный подход к проектированию и
совершенствованию организационных структур управления.
Процессный подход, организационное проектирование,
организационные структуры, реинжиниринг, бизнес-процессы,
стратегический анализ.
E.B. Ivanilov PROCESS APPROACH TO ORGANIZATIONAL DESIGNING
In the article process approach to designing and perfection of organizational structures in management is under review.
Process approach, organizational designing, organizational structures, reengineering, business-processes, strategic analysis.
Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что бы ни говорили их авторы, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к проектированию и совершенствованию организационных структур управления, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.
В качестве приоритета, цели, объекта и содержания организационного проектирования традиционно выделяется система, или структура как ее наиболее распространенное представление. Действительно, система, прежде всего, воспринимается в виде структуры, отражающей ее состав, конфигурацию связей и иерархию взаимодействия. Эти раскрывающие, расширяющие и развивающие их характеристики воспринимаются и используются в качестве основных составляющих, параметров и ресурсов организационного проектирования. В конечном счете, их объединяет преимущественно статическое представление и построение организации, что является не только естественным, но и наиболее востребованным подходом.
Структура и система управления выделяются большинством исследователей в качестве конечной цели организационного проектирования. Между тем для все большего спектра инновационных задач структура, система и собственно организация уже не являются, да и не могут позиционироваться в качестве конечной цели как
проектирования, так и построения - они лишь создают и закрепляют необходимые условия для более эффективного функционирования организации, построения и осуществления ее целевого процесса. Бизнесом все активнее востребуется именно эта, целенаправленно ориентированная, содержательная деятельность организации, обеспечивающая удовлетворение тех или иных потребностей самых разнообразных субъектов. Во многих современных компаниях собственно и только процесс целенаправленного функционирования организации становится изначально ожидаемым и конечно воспринимаемым выражением ее миссии. Именно поэтому в условиях динамичного и всестороннего развития свободных рыночных отношений организация целевого процесса приобретает особое и, по сути, определяющее значение. С одной стороны, рынок перманентно предъявляет в каждой конкретной ситуации все новые и новые требования к ее функциональному разрешению. В этих условиях обращение к процессному подходу в организационном проектировании и совершенствовании управления становится естественным ответом на неуклонно возрастающий динамизм развития организации и внешней среды. С другой стороны, эффективное функционирование организации необходимо обеспечивается перманентным выполнением комплекса полномочий, закрепляемых за теми или иными подразделениями на постоянной основе, что обусловливает необходимость проектирования и построения статических структур и форм организации. Обеспечение конструктивного взаимодействия таких противоречивых начал становится определяющим положением совершенствования организационного проектирования на современном этапе развития теории и практики управления организацией.
На практике перед организационным проектированием все острее ставится концептуальная задача разработки процессуально ориентированной структуры, обеспечивающей потенциалом собственной адаптации не только штатные и вероятностные, но и в какой-то степени инновационные процессы. Состав, содержание, функциональное закрепление и конфигурация построения данной структуры должны приоритетно ориентироваться на своевременное удовлетворение все новых и новых требований постоянно изменяющегося процесса функционирования организации.
Естественно, что проектирование и реализация соответствующих структурных решений неизбежно осуществляются в рамках формирования и развития той или иной модели иерархии. Между тем рыночные отношения предъявляют к организации новые требования, среди которых нередки требования об освобождении от жесткой иерархии, отходе от централизации. И действительно, содержательной основой иерархии рынка являются перманентно меняющиеся рыночные потребности и децентрализованно формируемый потребительский спрос.
Ориентация на потребителя как ведущий принцип рыночной организации обусловливает перманентное, динамичное и разнообразное функционирование и развитие современных бизнес-процессов, в условиях рынка определяющих состав, содержание и конфигурацию построения организации, призванной обеспечить их эффективное осуществление. Естественно, что такие характеристики и условия предъявляют соответствующие требования к организации процессов и систем управления современной рыночной организации.
В этих условиях определяющими свойствами бизнес-организации становятся оперативность, гибкость, адекватность ее построения, мобильность адаптации к постоянно меняющимся условиям рынка. Парадигма организационного проектирования, традиционно выделявшая структуру в качестве основного объекта исследования и построения, сама целенаправленно и неизбежно претерпевает существенные изменения, сутью которых становится выделение приоритета обеспечения производственных, коммерческих и управленческих процессов в качестве определяющего ориентира всех организационных построений.
Теоретически и ранее организационное проектирование выделяло эти задачи, но на практике их конструктивное решение осуществлялось в рамках «прокрустова ложа», складывавшегося и всеми силами удерживавшегося приоритета организационных структур. Сколько бы и каких радикальных усовершенствований действовавших систем ни начиналось у нас - от перехода на «двух-трехзвенную структуру управления» до продолжающейся «административной реформы» - они в конечном счете осуществляли все возможное для сохранения примата структуры. Более того, рано или поздно подобная система не только подчиняла себе осуществлявшиеся в ней процессы, но и извращала суть управления, обюрокрачивая и выхолащивая их содержание. Такое положение дел не только абсолютно очевидно, но и вполне объяснимо действием закона самосохранения и пресловутого «человеческого фактора».
Изменение этих сложившихся и устойчиво удерживаемых подходов возможно только на основе модернизации современной парадигмы организационного проектирования, подчинения ее концепций, построений и реализаций исключительным приоритетам обеспечения эффективности бизнес-процессов, в соответствии с которыми структура ни в коем случае не должна и не может быть ни сутью, ни целью, ни содержанием функционирования организации, она лишь призвана обеспечить его наиболее эффективными условиями практического осуществления.
В этой связи в первую очередь правомерен вопрос о целях проектирования в зависимости от того, какие факторы внешней и внутренней среды выдвигаются на первый план. Современные организационные концепции должны разрабатываться и реализовываться не для самопрезентации, а с целью обеспечить решение вполне определенных задач. Сами по себе преобразования не имеют никакой ценности, ценны лишь те из них, которые повышают эффективность управления организацией. Ответ на вопрос о том, что такое эффективное управление, зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, от постановки стратегических целей до реализации конкретных механизмов функционирования данной компании.
Иначе говоря, если организация сталкивается с серьезной проблемой, то начинать следует с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а не с того, как это будет реализовано. Бессмысленно начинать реструктуризацию, пересматривать организационную структуру, оптимизировать бизнес-процессы без понимания конкретных целей этих мероприятий. При этом «повышение управляемости», «увеличение оборота», «повышение ориентированности на клиента» не могут и не должны являться конкретными целями такого преобразования.
Попытки начать стратегические изменения в компании с описания процессов и разработки новой, «правильной» структуры, не раз приводили к перекосам и даже разрушению структуры, увеличению степени хаоса в организации, возрастанию энтропии, потере аккумулированного опыта и в конечном счете управляемости. Именно поэтому начинать следует с представления комплекса определяющих задач, стоящих перед бизнесом, а не с задач процессного управления, задач реинжиниринга бизнес-процессов и т. п.
В терминах реинжиниринга бизнес-процессов представление комплекса определяющих задач, стоящих перед бизнесом, называется поиском объектов реинжиниринга. Здесь следует сказать о том, что этот поиск является наиболее узким местом всей концепции и основной причиной неудач осуществления реальных проектов. В книге «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции» М. Хаммер и Дж. Чампи, уделяя этапу поиска целую главу, описывают реинжиниринг как наименее технологизируемый и обычно не вызывающий затруднений процесс [1]. С утверждением ограничения технологичности в целом можно согласиться, поскольку в каждом отдельном случае мы имеем свой объект реинжиниринга.
Значительно более спорным, по мнению автора, является утверждение о том, что этот процесс обычно не вызывает затруднений. Авторы, как правило, не дают четкого ответа на вопрос о необходимости реинжиниринга и определении его объекта. М. Робсон и Ф. Уллах в известном исследовании «Реинжиниринг бизнес-процессов» [2] пишут о том, что их опыт не дает универсального правильного ответа на вопрос, в каких случаях организации действительно нужен реинжиниринг бизнес-процессов. В этой связи они обращают внимание на то, что количество организаций, которые работают чрезвычайно успешно и доминируют на рынке, быстро сокращается. При этом далеко не во всех организациях обеспечивается точность оценок текущего состояния и будущих угроз, еще больше компаний, которые думают, что находятся в прекрасной ситуации, хотя на самом деле далеки от нее и не хотят или не умеют увидеть это.
По утверждению М. Робсона и Ф. Уллаха, намного чаще встречаются организации, обманывающие себя, чем те, которые действительно находятся в полной безопасности. В связи с этим необходимость перехода к процессуально ориентированным структурам и процессному управлению обосновывается процедурой оценки текущей и будущей ситуации с использованием арсенала современных средств стратегического анализа.
Объективно выделяется еще одна существенная проблема, возникающая на стадии принятия решения о переходе к процессному управлению. Процессное управление и реинжиниринг бизнес-процессов - всего лишь средство, одно из многих имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Однако значительная часть менеджеров видит продвижение своей карьеры в тактическом использовании нового управленческого мышления в своих личных целях, снижая тем самым потенциал перспективных управленческих новшеств. К тому же большое количество инноваций в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу во многих компаниях, поскольку их неправильно поняли. Так, например, если вернуться к исследованию М. Хаммера и Дж. Чампи, то проблема правильного его понимания (если это проблема именно понимания) скрыта в названии - «Реинжиниринг корпорации ... ». На наш взгляд, неэффективно заниматься реинжинирингом корпорации в целом, гораздо конструктивнее ориентироваться на реинжиниринг конкретных процессов, перепроектирование которых является объективной и приоритетной необходимостью. Сомнительна перспектива увлечения реинжинирингом ради реинжиниринга, гораздо конструктивнее с его помощью заниматься решением конкретных бизнес-задач.
ЛИТЕРАТУРА
1. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. М.: ЮНИТИ, 2003. 360 с.
2. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции /
М. Хаммер, Дж. Чампи. Лондон: Micholas Brealey Pablishing, 1993. 284 с.
Иванилов Эдуард Борисович - Ivanilov Eduard Borisovich -
аспирант кафедры Postgraduate Student of the Department
«Экономика и управление в строительстве» of «Economics and Management
Саратовского государственного in Building Industry»
технического университета of Saratov State Technical University
Статья поступила в редакцию 24.03.10, принята к опубликованию 30.06.10
