CC BY
12
Научная статья УДК 658.15
https://doi.org/10.24158/tipor.2023.8.18
Процессный подход к управлению затратами и его роль в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов
Ирина Александровна Наугольнова
Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия, [email protected], https://orcid.org/0000-0002-4360-6147
Аннотация. Целью статьи стало исследование роли процессного подхода к управлению затратами в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов и разработка инструментария его реализации. Для достижения ее в работе поставлены следующие задачи: проанализировать сущность процессного подхода к управлению затратами и его связь с реинжинирингом бизнес-процессов, представить алгоритм его внедрения, разработать математический инструментарий, описывающий сущность и позволяющий оценить результативность процессного подхода к управлению затратами с точки зрения оптимизации бизнес-процессов. В результате исследования были выделены ключевые аспекты обозначенного подхода и его применимость для реализации эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов, охарактеризованы основные преимущества и ограничения такого вида деятельности. Представлен алгоритм и разработана математическая модель внедрения и оценки результативности процессного подхода к управлению затратами с последующим реинжинирингом бизнес-процессов.
Ключевые слова: процессный подход, управление затратами, реинжиниринг бизнес-процессов, эволюционный подход
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Наугольнова И.А. Процессный подход к управлению затратами и его роль в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов // Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 154-158. https://doi.org/10.24158/tipor.2023.8.18.
Original article
The Process Approach to Cost Management and Its Role in the Evolutionary Reengineering of Business Processes
Irina A. Naugolnova
Samara State University of Economics, Samara, Russia, [email protected], https://orcid.org/0000-0002-4360-6147
Abstract. The aim of the paper is to investigate the role of the process approach to cost management in the evolutionary reengineering of business processes and to develop tools for its implementation. To achieve the specified goal, the following tasks were set in this work: analyze the essence of the process-oriented cost management approach and its connection to business process reengineering; present an algorithm for implementing the process-oriented cost management approach with the aim of subsequent business process reengineering; develop a mathematical toolkit that describes the essence of the approach and allows evaluating the effectiveness of the process-oriented cost management from the perspective of optimizing business processes. As a result of the study, the key aspects of the identified approach and its applicability for the implementation of evolutionary reengineering of business processes were highlighted, the main advantages and limitations of this type of activity were characterized. The algorithm is presented and a mathematical model of implementation and performance evaluation of the process approach to cost management with subsequent reengineering of business processes is developed.
Keywords: process-oriented approach, cost management, business process reengineering, evolutionary approach
Funding: Independent work.
For citation: Naugolnova, I.A. (2023) The Process Approach to Cost Management and Its Role in the Evolutionary Reengineering of Business Processes. Theory and Practice of Social Development. (8), 154-158. Available from: doi: 10.24158/tipor.2023.8.18 (In Russian)
Актуальность данной темы обусловлена тем, что повышение эффективности деятельности промышленного предприятия признается все более значимым в современном мире. Одним из способов его реализации является проведение реинжиниринга бизнес-процессов, что сопряжено
© Наугольнова И.А., 2023
с рядом сложностей, временными затратами и высокими рисками. Перед организацией встает ряд вопросов: как правильно провести реинжиниринг бизнес-процессов, как сделать их эффективными, какая организационная структура будет наиболее оптимальной. Ответы на них требуют глубокого анализа и экспертизы ситуации.
В качестве начального шага мы предлагаем внедрение процессного подхода к управлению затратами в предпринимательскую деятельность. Это позволит систематизировать и структурировать бизнес-процессы, оценить их эффективность и оптимизировать затраты. Внедрение этого подхода обеспечивает организации возможность выстраивания бизнес-процессов на более высоком уровне и определения оптимальной структуры (Наугольнова, 2023а).
Оба аспекта - реинжиниринг бизнес-процессов и управление затратами являются важными для современной практики управления организациями.
Реинжиниринг бизнес-процессов изначально представлял собой радикальный подход к изменению и оптимизации бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в эффективности и результативности организации. В своей классической формулировке, предложенной М. Хэммером и Дж. Чампи в 1993 г., данный термин обозначает «радикальную и бескомпромиссную переработку бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в их производительности, качестве и стоимости» (Hammer, Champy, 1993). Авторы разработали также методологию Business Process Reengineering (BPR), описывающую этапы и подходы к реинжинирингу бизнес-процессов.
В научной литературе описано множество подходов и методологий к реализации реинжиниринга бизнес-процессов. Например, Дж. Мартин предложил концепцию «быстрой стратегической изменчивости» (Martin, 1996), основанную на принципах переработки информационных систем и процессов. При этом В.В. Репин и В.Г. Елиферов считают, что реинжиниринг бизнес-процессов с целью получения прямых строго горизонтальных связей - это абстрактная цель, не имеющая практического применения (Репин, Елиферов, 2004).
Радикальный подход к реинжинирингу на практике имеет свои ограничения. Он требует значительных ресурсов, времени и усилий, а также может быть связан с высокими рисками и неопределенностью, что привело к развитию альтернативного подхода, известного как эволюционный реинжиниринг, который был подвергнут критике1. Он представляет собой более гибкую и постепенную стратегию изменения и оптимизации бизнес-процессов (Наугольнова, 2023б). Значимый вклад в его изучение внесли отечественные исследователи, среди которых: Е.З. Зиндер (Zinder, 2016), И.С. Нужнова (2010), В.Г. Елиферов, В.В. Репин (Репин, Елиферов, 2004).
Управление затратами является критическим элементом эффективного функционирования организаций и включает в себя систематический подход к идентификации, анализу и оптимизации издержек с целью достижения максимальной эффективности и экономии ресурсов.
В литературе описаны различные подходы и методы управления затратами (Ордынская, Ситимов, 2017; Рыжкова, 2016). Например, метод ABC-анализа (Activity-Based Costing) позволяет более точно определить стоимость процессов и активностей, что облегчает принятие решений по управлению затратами. Также используются методы оптимизации Lean и Six Sigma, которые позволяют идентифицировать и устранять избыточные операции и потери, способствуя эффективному использованию ресурсов.
Однако, несмотря на растущую значимость процессного подхода к управлению, в том числе и затратами, его потенциальные преимущества, на сегодняшний день недостаточно исследованы в рамках эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов.
По нашему мнению, управление затратами может быть осуществлено с применением процессного подхода, который в современных условиях ведения бизнеса отвечает потребностям промышленных компаний, а также может стать ключевым элементом проведения эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях, повысив его результативность (рис. 1).
Алгоритм внедрения процессного подхода в процесс управления затратами на предприятии с последующим эволюционным реинжинирингом бизнес-процессов следующий.
Шаг 1. Определение целей и задач, связанных с внедрением процессного подхода к управлению затратами на предприятии, таких как снижение издержек, повышение эффективности и контроля затрат.
Шаг 2. Формирование команды проекта, состоящей из представителей различных функциональных областей предприятия, чтобы обеспечить широкую экспертизу и понимание процессов внутри организации.
Шаг 3. Выделение и описание бизнес-процессов.
1 Strassmann P.A. The Roots of Business Process Reengineering [Электронный ресурс] // Paul A. Strass-mann. URL: https://www.strassmann.com/pubs/reeng/roots.html (дата обращения: 23.08.2023).
Шаг 4. Проведение детального анализа текущего состояния бизнес-процессов и выявление проблемных моментов, узких мест и возможностей для оптимизации затрат с использованием соответствующих методов анализа процессов.
Шаг 5. Определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые будут использоваться для оценки и контроля эффективности бизнес-процессов с учетом затрат, включая показатели себестоимости, расход ресурсов и уровень производительности.
Шаг 6. Разработка новых или модификация существующих бизнес-процессов с учетом принципов процессного управления затратами, включая оптимизацию последовательности действий, распределения ролей и ответственности, а также использование методологий Lean или Six Sigma для исключения избыточных потерь.
Шаг 7. Разработка и реализация плана осуществления изменений, проводимых поэтапно с поддержкой команды проекта, обеспечением обучения сотрудников и сопровождением процесса трансформации с целью минимизации нарушений текущей деятельности предприятия.
Шаг 8. Реализация системы измерения и контроля определенных KPI, позволяющей оценить достижение поставленных целей и регулярно оценивать эффективность осуществленных изменений в управлении затратами.
Шаг 9. В случае успешного внедрения процессного подхода в управление затратами - проведение реинжиниринга бизнес-процессов, включающее изменение основных аспектов организационной структуры, информационных систем, процедур и практик в соответствии с новыми оптимизированными условиями.
[Улучшение эффективности 1
•процессный подход позволяет оптимизировать бизнес-процессы, идентифицировать узкие места
и проблемные зоны, что ведет к повышению общей эффективности предприятия
| Оптимизация затрат 1
•процессный подход к управлению затратами помогает более точно определить и контролировать
затраты на каждый бизнес-процесс, что способствует снижению издержек и повышению
|Улуре]ение л^з^чности и контроля |
• внедрение процессного подхода позволяет создать систему прозрачности и контроля над затратами, обеспечивая более точное и понятное представление о расходах на различные
I Усиление координации и согласованности |
•процессный подход способствует улучшению согласованности и взаимодействия между различными отделами и функциональными областями предприятия, что способствует более гармоничной работе и повышению качества выполнения бизнес-процессов [ Повышение гибкости и адаптивности |
• процессный подход позволяет предприятию быстрее реагировать на изменения внешней среды " и внутренних условий, что способствует повышению гибкости и адаптивности бизнес-процессов
к новым требованиям и возможностям_
I Основа для последующего реинжиниринга |
•внедрение процессного подхода к управлению затратами является первым шагом в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов. Он создает основу для дальнейшего улучшения и изменения процессов в соответствии со стратегическими целями и требованиями организации
Рисунок 1 - Преимущества внедрения процессного подхода к управлению затратами как первого этапа эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов
Figure 1 - Advantages of Implementing a Process Approach to Cost Management as the First Stage of Evolutionary Reengineering of Business Processes
Процессный подход к управлению затратами позволяет идентифицировать ключевые бизнес-процессы, определить их последовательность и взаимосвязи, а также оценить затраты, связанные с каждым из них.
С помощью процессного подхода можно разработать более эффективные и прозрачные стратегии, которые будут способствовать достижению поставленных предпринимательских целей. Таким образом, внедрение процессного подхода к управлению затратами может стать фундаментом для более широкой программы реинжиниринга бизнес-процессов и оптимизации организационной структуры. Он позволяет организации улучшать бизнес-процессы постепенно, анализировать результаты и принимать обоснованные решения в дальнейшем. Такой пошаговый подход минимизирует риски и увеличивает вероятность успешной реализации изменений.
Внедрение процессного подхода к управлению затратами в деятельность организации представляет собой рациональный и практически обоснованный способ начать процесс повышения эффективности деятельности промышленного предприятия. Он позволяет не только максимально оптимизировать бизнес-процессы, но и определить основы для построения эффективной
организационной структуры, что в конечном итоге способствует достижению улучшенных результатов и конкурентоспособности.
Представим математическую модель, отражающую сущность и цели внедрения процессного подхода к управлению затратами с последующим реинжинирингом бизнес-процессов.
Допустим, у нас есть набор бизнес-процессов на предприятии и нам требуется оптимизировать затраты на них. Можно сформулировать целевую функцию, которая будет учитывать различные аспекты управления затратами и эффективность деятельности:
1. Себестоимость. Для определения себестоимости каждого процесса необходимо учитывать расходы на трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие затраты, связанные с выполнением конкретного процесса. Эти данные могут быть извлечены из учетных систем предприятия, статистических отчетов или собраны через наблюдение и анализ. Минимизация этой составляющей в целевой функции позволит снизить затраты на процессы.
2. Производительность труда на предприятии. Максимизация производительности в целевой функции позволит достичь более эффективного использования ресурсов и повысить результативность процессов.
3. Временные показатели. Измерение продолжительности выполнения каждого процесса требует сбора данных о времени, затраченном на каждый его этап. Как правило, применяют инструменты хронометража. Минимизация времени для обеспечения целевой функции позволит повысить оперативность и отзывчивость процессов, что может привести к улучшению общей производительности предприятия.
4. Качество процессов, которые напрямую отражаются на характеристиках продукции. Для оценки его можно использовать различные показатели, такие как количество дефектов, рекламаций, уровень удовлетворенности клиентов и другие. Исходные данные для этого могут быть получены из систем контроля качества, обратной связи от клиентов, анкетирования или других источников. Максимизация качества в целевой функции способствует повышению удовлетворенности клиентов и снижению затрат на исправление ошибок и брак.
Таким образом, целевая функция, которая учитывает вышеперечисленные компоненты, позволит математически формализовать сущность процессного подхода к управлению затратами. Затем можно применить методы оптимизации, такие как линейное программирование или многокритериальная оптимизация, для поиска оптимальных решений, балансирующих различные аспекты управления затратами и эффективности процессов. Пусть:
i - индекс бизнес-процесса;
С - себестоимость процесса ^
Pi - производительность процесса ^
Т - время выполнения процесса ^
Qi - оценка качества процесса к
Тогда целевая функция может быть представлена в виде:
/ = а * С + в * р + у * Т + 5 * Qi, (1)
где а, в, Y и б - коэффициенты, отражающие важность каждого компонента.
Например, если себестоимость имеет наибольшее значение в настоящий период времени для компании, качество продукции (услуг) является оптимальным, то есть его улучшение минимально, то значения коэффициентов могут быть определены следующим образом: а > р > Y > б.
В зависимости от конкретной задачи и предпочтений организации, коэффициенты (а, р, Y, б) могут быть адаптированы. Для обоснования их значений в целевой функции рекомендуется использовать экспертное мнение специалистов, предпочтения организации и данные из предыдущих исследований. Также полезно провести анализ чувствительности, позволяющий оценить влияние изменения значений коэффициентов на общую целевую функцию и выбрать оптимальные. При этом стоит обратить внимание на сбалансированность влияния каждого показателя на целевую функцию и убедиться в отсутствии нежелательной зависимости между несколькими из них.
Следует отметить, что конкретная форма и значения целевой функции зависят от специфики предприятия, его целей и требований.
Следует заключить, что процессный подход к управлению затратами имеет значительные преимущества и возможности для оптимизации затрат и повышения эффективности бизнес-процессов. Разработанный нами алгоритм и математическая модель предоставляют практические инструменты для внедрения и реализации процессной модели управления затратами в производственной деятельности.
Список источников:
Наугольнова И.А. История становления и перспективы развития процессного управления организацией // Лидерство и менеджмент. 2023а. Т. 10, № 1. С. 53-64. https://doi.org/10.18334/lim.10.1.117082.
Наугольнова И.А. Процессный подход к управлению: эволюция, современные вызовы, инновации // Креативная экономика. 20236. Т. 17, № 6. С. 2143-2164. https://doi.Org/10.18334/ce.17.6.117951.
Нужнова И.С. Эволюция понятия «Реинжиниринг бизнес-процессов» // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. 2010. Т. 3, № 1. С. 133-140.
Ордынская М.Е., Ситимов З.Р. Выбор метода и системы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2017. № 3 (205). С. 77-91. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2004. 408 с. Рыжкова М.Н. Теоретико-методические подходы к управлению затратами на предприятии // Экономинфо. 2016. № 26. С. 34-38.
Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution // Business Horizons. 1993. Vol. 36, iss. 5. Р. 90-91. https://doi.org/10.1016/s0007-6813(05)80064-3. Martin J. Cybercorp: The New Business Revolution. N.Y., 1996. 326 р.
Zinder E.Z. Expanding Enterprise Engineering Paradigm // Business Informatics. 2016. Iss. 4. P. 7-18. https://doi.org/10.17323/1998-0663.2016.4.7.18.
References:
Hammer, M. & Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Business Horizons. 36 (5), 90-91. Available from: doi:10.1016/s0007-6813(05)80064-3.
Martin, J. (1996) Cybercorp: The New Business Revolution. New York. 326 р.
Naugolnova, I. A. (2023) History and Perspectives of the Process Management Development. Leadership and Management. 10 (1), 53-64. (In Russian).
Naugolnova, I. A. (2023) Process Approach to Management: Evolution, Modern Challenges and Innovation. Creative Economy. 17 (6), 2143-2164. Available from: doi:10.18334/ce.17.6.117951. (In Russian).
Nuzhnova, I. S. (2010) Business Process Reengineering: Evolution of the Concept. Outlines of Global Transformations: Politics, Economics, Law Kontury Global'nyh Transformacij: Politika, Ekonomika, Pravo. 3 (1), 133-140. (In Russian).
Ordynskaya, M. E. & Sitimov, Z. R. (2017) Choice of Method and System of Accounting of Production Costs and Calculation of Cost of Production. Vestnik Adygeiskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya 5: Ekonomika. (3 (205)), 77-91. (In Russian).
Repin, V. V. & Eliferov, V. G. (2004) Protsessnyipodkhodk upravleniyu. Modelirovanie biznes-protsessov [Process approach to management. Business process modeling]. Moscow. 408 р. (In Russian).
Ryzhkova, M. N. (2016) The Theoretical and Methodological Approaches to Cost Management at an Enterprise. Ekonominfo. (26), 34-38. (In Russian).
Zinder, E. Z. (2016) Expanding Enterprise Engineering Paradigm. Business Informatics. (4), 7-18. Available from: doi:10.17323/1998-0663.2016.4.7.18.
Информация об авторе И.А. Наугольнова - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики, организации и стратегии развития предприятия Самарского государственного экономического университета, Самара, Россия.
https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=844082
Конфликт интересов:
автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Information about the author I.A. Naugolnova - PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor at the Department of Economics, Organization and Strategy of Enterprise Development, Samara State University of Economics, Samara, Russia.
https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=844082
Conflicts of interests:
The author declares no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 06.07.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 03.08.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 29.08.2023.
Автором окончательный вариант рукописи одобрен.
