CC BY
94
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КОМПЛЕКСА ЖКХ
Ляндау Юрий Владимирович
кандидат экономических наук, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]
Хозяйственный механизм, сложившийся сегодня в жилищно-коммунальном комплексе, не обеспечивает эффективную и надежную работу коммунальной инфраструктуры, ее модернизацию и бесперебойную поставку коммунальных ресурсов потребителям. При этом органам местного самоуправления не всегда удавалось принять своевременные и достаточные меры по повышению надежности работы коммунальных систем и устранению аварийных ситуаций. В статье совершенствование систем управления организациями отрасли ЖКХ с целью направления их деятельности на удовлетворение потребностей клиентов и совершенствования проектов и бизнес-процессов взаимодействия с клиентской базой предлагается осуществлять за счет применения процессно-проектного подхода к управлению. Процессно-проектный подход позволяет совершенствовать существующие и внедрять новые бизнес-процессы согласно целям индивидуальных клиентов в рамках отдельных бизнес-проектов, разрабатывать интеллектуальные системы учета ре-
PROCESS-PROJECT MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS WORKING IN HOUSING AND COMMUNAL SERVICES
Lyandau, Yuriy V.
PhD, Assistant Professor of the Department for the Theory of Management and Business Technologies of the PRUE. Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997, Russian Federation. E-mail: [email protected]
The management mechanism of companies working in housing and communal services doesn't support efficient work of infrastructure and also its development and regular supply of resources to consumers. The cities' administrations very often can't make right decisions to improve the stability of communal systems and to avoid accidents in these segments of industry. The problem of the housing and communal service and the absence of abilities of people to pay for all costs is increasing. Continuous improvement of organizations management systems is possible with the usage of process-project management that allows satisfying the requirements of clients and amelioration of projects and business processes. Process-project management offers opportunities to improve existent and implement new business processes with accordance to the needs of clients, to integrate smart systems of resource accounting, to regulate prices. There is an ability to coordinate and analyze not only every participant of this segment of industry but also the whole industry.
сурсов, позволяющие регулировать мощности и тарифы, эффективно осуществлять централизованную координацию и аналитику на каждом уровне, начиная от отдельного объекта отрасли и заканчивая масштабами государства.
Ключевые слова: процессно-проектное управление, проект, бизнес-процесс, ЖКХ, ресурсообеспечи-вающие организации, бизнес-архитектура.
Keywords: process-project
management, project, business process, housing and communal services, supply resource companies, business architecture.
В настоящее время в экономически развитых странах всего мира компании, предоставляющие услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ), сталкиваются с проблемами конвергенции различных мощных сил и рыночных тенденций. Они должны реагировать на глобальные политические потрясения, которые влияют на стоимость энергии, переходить на более сложные цепочки поставок, пересекающие государственные границы, противостоять сложным новым бизнес-инициативам, связанным с концепцией и технологиями интеллектуальной («умной») сети (smart grid) и аналитикой больших объемов данных.
От производства электроэнергии до реагирования на спрос, поставки газа и электроэнергии, очистки воды и удаления сточных вод и всего технического обслуживания и учета на предприятиях ЖКХ требуются гибкие бизнес-процессы предприятия, чтобы помочь им решить эти задачи, обеспечивая при этом жизненно важные услуги для клиентов. Министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации М. А. Мень отметил: «ЖКХ в России имеет колоссальный потенциал повышения эффективности. Отрасль имеет оборот порядка четырех триллионов рублей, что равно почти семи процентам ВВП страны. Однако ее эффективность пока крайне низка и по некоторым направлениям приближается к показателям критическим»1.
Средние потери воды при снабжении ею жилых домов в стране сегодня находятся на уровне 30%, а тепла, которое потребляется для обеспечения отопления, - 10%. Расход ресурсов организациями ЖКХ при этом в среднем до 30% выше, чем по Европе. На динамику развития данной отрасли влияют такие факторы, как общие тенденции рыночного развития (рост, стабильность или спад), вытекающие из них
1 URL: http://www.ecosocial.ru/ node/787
возможности потенциальных инвесторов и степень рыночной неопределенности, определяющие как спрос, так и предложение на рынке по различным направлениям деятельности. В период рыночного роста преобладает вертикальная интеграция экономических систем, повышающая за счет консолидации инвестиционных, трудовых и иных производственных ресурсов их конкурентоспособность с транснациональными корпорациями, получившими распространение в период роста мировой экономики в конце ХХ в.
В России в 1980 г. жилищный фонд страны составлял 1,3 млрд м2 и был обеспечен водопроводом на 91%, канализацией — на 90%, центральным отоплением - на 87%, ванными и душами - на 83%, газификация достигла 80%. Совмином РСФСР было принято постановление от 29 июня 1989 г. № 235 «О переходе жилищно-коммунального хозяйства на хозрасчет и самофинансирование». До 2000 г. государственные органы сдерживали тарифы жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ) на фоне роста всех остальных цен, а затем начался их ускоренный рост. Стоимость газа и электроэнергии составляет основную долю стоимости ЖКУ, а они поставляются монополистами, следовательно, необходимость регулирования цен и регламентация этих рынков неизбежны. К 2004 г., получая ЖКУ по субсидированным ценам, граждане тратили на них в среднем 10,8% своего бюджета. Однако с учетом реальных расходов, отражающих различия в жилищной обеспеченности, качестве жилья, доля расходов на ЖКУ в семейном бюджете россиян пока заметно ниже. В 2001 г. был принят документ, до сих пор определяющий государственную политику в отрасли, - подпрограмма «Реформирование и модернизация жилищно-коммунального комплекса РФ» федеральной целевой программы «Жилище» на 2002-2010 гг., а в конце 2004 г. был утвержден новый Жилищный кодекс, который ввел новую форму гражданско-правового договора - договор об управлении многоквартирным домом.
Соответственно, у бизнес-структур появляется возможность выйти на рынок ЖКу. Объем рынка услуг по управлению жильем лишь в одной Москве составляет около 40 млрд рублей в год. Для частных управляющих компаний (УК) в первую очередь интерес представляют дома не старше 15 лет, где не требуется капитального ремонта, а следовательно, и больших затрат на содержание. Но даже при таком подходе для частных УК существует огромный рынок: только в Москве около 60 млн м2 новостроек. В России основной источник доходов управляющих компаний новостроек - взносы жильцов. Во всем мире УК зарабатывают также за счет размещения рекламы на фасадах домов и сдачи в аренду нежилых помещений в домах.
Если первый вариант для новостроек в России еще возможен, то второй почти исключен. Обычно нежилые помещения находятся либо
в собственности города, либо в собственности застройщика. Поэтому для развития бизнеса управляющим компаниям следует управлять не отдельными домами, а целыми кварталами, зарабатывая на масштабе.
Общественная составляющая является одним из ключевых факторов деятельности управляющих компаний. Существуют проблемы с клиентами, так как очень часто среди них нет единства и у них разная материальная база, разные жизненные приоритеты, поэтому они по-разному смотрят на то, куда и в каких количествах пойдут вносимые ими средства. Кроме того, многие предприятия данной отрасли работают по принципам тейлоризма, у менеджмента не возникает желания радикально или постепенно модифицировать систему управления и бизнес-архитектуру в целом. Соответственно, возникает потребность в самоуправлении, прежде всего на низовом уровне.
По данным исследовательского холдинга «Ромир», в 2011 г. 38% россиян считали, что ЖКХ их района находится в хорошем или даже отличном состоянии1. Тогда как свое неудовольствие по этому вопросу высказали 62% опрошенных. Жители российских городов более всего жалуются на управляющие компании и качество работы персонала.
По данным «Ромир», в 2013 г., как и два года назад, наибольшие нарекания вызывало качество работы управляющих компаний - 28%.
Счетная палата РФ (СП) указывает, что состояние жилищного фонда характеризуется высокой степенью износа и способствует избыточному потреблению энергоресурсов. Многие управляющие компании и ТСЖ, по данным аудиторского ведомства, не обеспечили свободный доступ к данным об основных показателях их финансово-хозяйственной деятельности.
Хозяйственный механизм, сложившийся сегодня в жилищно-коммунальном комплексе, не обеспечивает эффективную и надежную работу коммунальной инфраструктуры, ее модернизацию и бесперебойную поставку коммунальных ресурсов потребителям. При этом органам местного самоуправления не всегда удавалось принять своевременные и достаточные меры по повышению надежности работы коммунальных систем и устранению аварийных ситуаций.
В СП заявляют, что большое число обращений граждан по решению проблем в жилищно-коммунальном комплексе свидетельствует о том, что механизм проведения органами местного самоуправления проверок деятельности управляющих организаций на основании обращений жильцов многоквартирных домов, установленный Жилищным кодексом, до настоящего времени не работает.
1 В опросе «Ромир» приняли участие несколько тысяч респондентов в возрасте от 18 до 60 лет, проживающих в городах с населением от 100 тыс. человек в 8 федеральных округах.
Дилемма между упадком ЖКХ и неспособностью населения брать на себя все издержки по его содержанию обостряется. Проведению реформы мешают несколько фундаментальных проблем: задолженность предприятий ЖКХ; дотационность отрасли; перекрестное субсидирование; отсутствие реальных договорных отношений и др.
Объекты коммунальной инфраструктуры находятся в изношенном состоянии. Нормативный срок отслужили около 60% основных фондов коммунального хозяйства. По данным технической инвентаризации, в Российской Федерации физический износ основных фондов котельных составляет 55%, тепловых сетей - 62,8%. Удельный вес тепловых сетей, нуждающихся в замене, составляет 28%, водопроводных и канализационных сетей - 41 и 38% соответственно. В результате накопленного износа растет количество инцидентов и аварий в системах тепло-, электро- и водоснабжения, увеличиваются сроки ликвидации аварий и стоимость ремонтов. Утечка и неучтенный расход воды составляют 21%, потери теплоэнергии - 11%. Расход энергетических ресурсов в российских коммунальных предприятиях на 25-30%, а иногда и до 50% выше, чем в европейских1. При этом даже достигнутые объемы работ по капитальному ремонту жилищного фонда лишь в минимальной степени обеспечены взносами собственников жилых помещений. Полностью отсутствуют кредитные схемы финансирования капитального ремонта, практика осуществления сторонними инвесторами ресурсосберегающих мероприятий в многоквартирных домах, применения энергосервисных контрактов.
Поставка энергетических ресурсов собственникам недвижимости - физическим и юридическим лицам является одним из основных направлений функционирования отрасли жилищно-коммунального хозяйства. В связи с рядом проблем, связанных с работой управляющих компаний (завышение тарифов, низкое качество услуг, судебные тяжбы и т. д.), у большинства клиентов частных управляющих компаний возникает желание заключить договор напрямую с ресурсообеспечи-вающими организациями. Однако в большинстве случаев проекты по подключению могут занимать огромное количество времени и затрат, формируя у клиентов видение, что проблемы ЖКХ решить невозможно ни на уровне жилой недвижимости, ни тем более на уровне обеспечения энергоресурсами коммерческих площадей.
Рассмотрим возможности совершенствования системы управления ресурсообеспечивающими компаниями отрасли с целью направления их деятельности на удовлетворение потребностей клиентов и совершенствования проектов и бизнес-процессов взаимодействия с клиентской базой [5].
1 Сайт ведущего российского медиахолдинга РосБизнесКонсалтинг. - URL: http://www.rbc.ru/
Повышение эффективности системы управления возможно за счет применения процессно-проектного подхода. Процессно-проект-ное управление определяется как деятельность по организации управления проектами в бизнес-системах при переходе к шестому технологическому укладу с использованием информационных технологий.
Под технологическим укладом понимается совокупность синхронно развивающихся производств, имеющих одинаковый технологический уровень. Смену технологических укладов определяют уровень научно-технического процесса и инерция мышления общества, так как новые технологии появляются значительно раньше их массового использования. К настоящему времени отечественный менеджмент отображает очень сложный период смены технологических укладов: от четвертого - пятого к шестому [2].
Ресурсообеспечивающие компании в Российской Федерации -крупные генерирующие компании, являющиеся неотъемлемой частью Единой энергетической системы России. В частности, рассмотрим пример оказания услуг по технологическому присоединению к ресур-сообеспечивающей (сетевой энергетической) организации, так как существует неэффективность системы управления бизнесом и взаимодействия со средой функционирования. По мнению В. В. Масленникова [3], внедрение процессно-проектного подхода позволит сконцентрировать усилия ресурсообеспечивающих организаций в звеньях цепочки создания ценности за пределами технического подключения для повышения эффективности деятельности.
При обследовании ресурсообеспечивающих организаций были выявлены следующие проблемы:
- отрыв кабельной сети от времени подключения и оплаты клиентом подключения;
- оплата клиента за технические условия не связана напрямую с самим подключением;
- отказ в подключении не влияет на результаты работы центра обслуживания клиентов (ЦОК). Работа ЦОК авансируется до оплаты клиентом и подключения [1].
Соответственно, предлагается перейти от реинжиниринга операционной деятельности или в некоторых случаях от эволюционного подхода к совершенствованию деятельности к реализации принципов процессно-проектного управления [4]. Внутри системы существует ряд ограничений, связанных с производственными мощностями, ресурсами и политикой компании. Пропускную способность организации определяет рынок. Данные ограничения препятствуют эффективному развитию ресурсообеспечивающих организаций.
С позиций процессно-проектного управления предлагается рассматривать управление деятельностью ресурсообеспечивающих орга-
низаций следующим образом: взаимодействие клиента с компанией, в результате чего согласовываются условия и подписывается договор, можно рассматривать как конкретный проект, положительным результатом которого являются выделенные мощности клиенту и оплата соответствующих услуг. При этом процессы, связанные с выполнением заказа, должны реализовываться и совершенствоваться под конкретный проект, реализуемый для клиентов.
У ресурсообеспечивающих организаций выделяются две категории клиентов: физические лица; юридические лица и индивидуальные предприниматели.
Рассматривая вопросы подключения и последующего обслуживания на региональном уровне, можно выделить следующие объекты:
- индивидуальные жилые дома;
- многоквартирные жилые дома;
- коммерческая недвижимость (офисы, бизнес-центры, гостиницы, торговые центры);
- индивидуальные коммерческие объекты;
- производственные помещения;
- социальные объекты (городская инфраструктура).
С точки зрения технологий смарт-интеграции необходимо эффективное распределение энергетических ресурсов между данными объектами с целью минимизации проблем, связанных с пиковыми нагрузками, а также нехваткой мощностей каждому конкретному клиенту. Соответственно, можно разработать бизнес-архитектуру данной бизнес-системы (рисунок). При этом ключевыми элементами выступают клиенты - физические и юридические лица, а также компания или бизнес-подразделение - смарт-интегратор, управляющий распределением мощностей и эффективным обслуживанием клиентов.
Изначально при обращении клиента формируется бизнес-проект, в котором определены требования, сроки и стоимость подключения. После заключения договора с клиентом ресурсообеспечиваю-щая компания реализует определенные бизнес-процессы, направленные на реализацию бизнес-проекта и удовлетворение потребностей клиентов. Выполнив определенные бизнес-процессы подключения клиентов к энергосети, энергокомпания осуществляет постоянную подачу электроэнергии. Применяя «умные» технологии, смарт-интегратор может определить индивидуальные схемы и тарифы для клиентов. При этом осуществляется выполнение бизнес-процессов, связанных с постоянным обслуживанием клиентов - потребителей электроэнергии. Например, для коммерческих проектов может использоваться схема авансовых платежей или онлайн-платежей, когда денежные средства списываются со счета в результате потребления электроэнергии. При внедрении и использовании электронных платежных
систем каждый клиент сможет получить доступ к информации по потреблению, тарифам и схемам оплаты с различных устройств (смартфон, планшетный компьютер, ноутбук и др.) в любое время.
РАЗВИТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ «УМНЫЙ ГОРОД»
Многоквартирные Бизнес-центры Социальные объекты Гостиницы Индивидуальные
коммерческие объекты
Индивидуальные дома
Инфраструктура
Клие физичес
нты -кие лица
СМАРТ-те (онлайн тарификация, регулирование нагрузки в часы пик и др.)
Договорн Реализация
Производство
Ресурсообеспечивающая компания
ЭНЕРГОРЕСУРСЫ
Подпроцесс Подпроцесс Подпроцесс
Цепочка создания ценности
ПОДКЛЮЧЕНИЕ И ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Рис. Модель бизнес-архитектуры ресурсообеспечивающих компаний
Успешные программы регулирования спроса обеспечивают балансировку нагрузки в пиковые периоды и не в часы пик, а также экономию средств как для потребителей, так и для дистрибьюторов. Эффективное регулирование тарифов позволит разрабатывать совместные программы с Минэкономразвития и Минэнерго России.
Данный подход (использование смарт-интеграции и «умных» технологий) применим не только к конкретному ресурсу - электроэнергии, но и к любым другим ресурсам рассматриваемой отрасли.
Таким образом, возможно формирование системы «Умный город», которая будет обладать следующими характеристиками:
1. Использование принципов шестого технологического уклада -индивидуализация производства и потребления на основе «умных» технологий.
2. Применение процессно-проектного подхода для управления отношениями с клиентами, позволяющего совершенствовать существующие и внедрять новые бизнес-процессы согласно целям индивидуальных клиентов в рамках отдельных бизнес-проектов.
3. Интеллектуальные системы учета ресурсов, позволяющие регулировать мощности и тарифы.
4. Электронные системы управления платежами, позволяющие выбрать наиболее удобную схему оплаты, а также осуществлять текущий мониторинг расхода ресурсов и оплаты.
5. Централизованная координация и аналитика на каждом уровне, начиная от отдельного объекта и заканчивая масштабами государства.
Список литературы
1. Кондратьев В. В. Проектируем корпоративную архитектуру. -М. : ЭКСМО, 2007.
2. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Start-up: глобализация, самоорганизация, менеджмент 3.0 // Русский инженер. - 2012. -№ 3 (34).
3. Масленников В. В., Крылов В. Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. - М. : Инфра-М, 2011.
4. Hammer M. What is Business Process Management? // Brocke J., Rosemann M. (eds) Handbook on Business Process Management. - Vol. 1. -Springer, Heidelberg, 2010. - P. 3-16.
5. Harmon P. Business Process Change: A Guide for Business Managers and Six Sigma Professionals. - USA : Morgan Kaufman, 2007.
References
1. Kondratev V. V. Proektiruem korporativnuyu arkhitekturu [Modeling Corporate Architecture], Moscow, EKSMO, 2007. (In Russ.).
2. Kulapov M. N., Odegov Yu. G., Nikulin L. F. Start-up: globalizaciya, samoorganizaciya, menedzhment 3.0 [Start-up: Globalization, Self-Organization, Management], Russkiy inzhener [Russian Engineer], 2012, No. 3 (34). (In Russ.).
3. Maslennikov V. V., Krylov V. G. Processno-stoimostnoe upravlenie biznesom [Process-Cost Management], Moscow, Infra-M, 2011. (In Russ.).
4. Hammer M. What is Business Process Management? Brocke J., Rosemann M. (eds) Handbook on Business Process Management, Vol. 1, Springer, Heidelberg, 2010, pp. 3-16.
5. Harmon P. Business Process Change: A Guide for Business Managers and Six Sigma Professionals, USA, Morgan Kaufman, 2007.
