CC BY
24
Феськова М.В. преподаватель
кафедра «Бухгалтерский управленческий учет»
Прудий М. Н. студент
Ставропольский государственный аграрный университет
Россия, г. Ставрополь
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
Формирование современных управленческих отношений и повышение управляемости экономики способствуют эффективному становлению рыночных отношений в России и обеспечивают взаимосвязь и интеграцию экономических процессов в организации.
Деятельность каждого управляющего связана с рассмотрением и выполнением решений в рамках осуществления им должностных обязанностей в организации. Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности, а результат управления в значительной мере определен качеством таких решений.
Актуальность данной работы заключается в том, что управленческим решениям принадлежит значительная роль в деятельности любого предприятия, поэтому знанию и пониманию процессов их принятия отведено важное место в условиях российской действительности. Именно грамотные и качественные управленческие решения служат источником расширения бизнеса и приобретения конкурентных преимуществ.
Все люди сталкиваются на практике с механизмом принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни -тысячи решений. Однако решения, которые принимаются в процессе управления компанией, отличаются от решений, которые принимаются человеком в повседневной жизни. [1]
Управленческое решение представляет собой совокупность определенных способов, обеспечивающих приведение системы в необходимое состояние. Данное определение предполагает существование конкретной проблемы или ситуации, которая требует принятия решения для своего разрешения или изменения.
Одобрение управленческого решения неразрывно связано с наличием возникшей проблемы в конкретной ситуации. Ситуацию, в которой появляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация обуславливается отличием между желаемым и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое затрудняет их совершенствование или нормальное функционирование. Ситуация, представляющая опасность самому существованию объекта или системы управления, определяется как острая или критическая ситуация.
Решение проблемы представляет собой процесс, который включает периодически сменяющие друг друга действия. Процедура начинается с
момента выявления проблемной ситуации и оканчивается выполнением принятого решения и оценкой результата решения проблемы. Период времени от выявления проблемы до осуществления действия, решающего проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.[2]
Рис. 1 - Основные этапы управленческого цикла Процесс принятия управленческих решений - это определенная последовательность операций менеджера, нацеленная на выполнение задач организации.
Понятнее всего изобразить процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.2).
Рис. 2- Процесс принятия управленческого решения Рассмотрим эти этапы более детально:
1. Анализ ситуации. Для анализа управленческой ситуации необходимо обеспечить сбор и обработку информации. Сведения о состоянии основных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и определяют проблемы, требующие решения. В этом им
помогают бухгалтера-аналитики, которые содействуют стимулированию деятельности персонала организации, помогая в определении потенциальных управленческих проблем и круга вопросов, требующих тщательного их рассмотрения.
Таким образом, роль бухгалтера-аналитика в рамках всей организации весьма значима, и он должен четко ее понимать с целью организации исполнения своих обязанностей для эффективного использования информации управленческого учета при постановке задач и оценке полученных результатов в процессе управления.
2. Идентификация проблемы. Выделяют два подхода к определению сущности проблемы. В одном случае под проблемой понимается ситуация, когда поставленные цели не реализованы. Во втором случае проблемой считается невозможность повышения результативности.
3. Определение критериев выбора. Необходимо выявить показатели, по которым будет осуществляться сопоставление альтернатив. Такие показатели называют критериями выбора.
4. Разработка альтернатив. Нахождение более приемлемого решения достаточно сложно, предъявляются требования к разносторонним знаниям, и, как правило, у руководителя не хватает времени на формирование и оценку всех предполагаемых альтернатив. В этих условиях преимущество принадлежит коллективному рассмотрению проблемы и разработке необходимых альтернатив, каждая из которых определяется значением конкретного перечня затрат и доходов.
Некоторые остаются постоянными по своему составу и значению по разным альтернативным вариантам и не влияют на принятие управленческого решения. Другие могут быть различны по значениям или вариантам, или в каких-то вариантах могут совсем отсутствовать. Затраты и доходы, характерные для будущего управленческого решения и различные по вариантам, называются релевантными.
Фактические затраты и доходы по тем событиям, которые уже произошли, не могут быть уже изменены при принятии будущего управленческого решения, не являются релевантными. Они вовсе могут не рассматриваться при анализе альтернативных вариантов.
5. Выбор альтернативы. Определив потенциальные альтернативы, следует оценить их и выбрать наиболее успешную. Необходимо принимать во внимание фактор риска, выявлять вероятность реализации каждой альтернативы. С этой целью целесообразно использовать релевантный подход, который позволяет в процессе принятия управленческого решения сосредоточить внимание только на релевантной информации. При большом количестве данных существенно упрощается и ускоряется процесс нахождения оптимального варианта решения.
6. Согласование решения. В условиях разделения труда разработка решения, его принятие и исполнение выполняются разными людьми. Для предотвращения ситуации, когда решение было навязано «сверху»,
руководители привлекают работников к участию в изучении проблемы и поиске возможных способов ее разрешения.
7. Управление реализацией. Успешное исполнение решения требует проведения совокупности работ, ресурсов и распределения их по исполнителям. В процессе выполнения данного плана руководитель должен контролировать его осуществление и производить своевременные корректировки.
8. Контроль и оценка результатов. На данном этапе проводится оценка результатов принятого решения, сопоставление фактических результатов с желаемыми. Поэтому основной задачей контроля является своевременное обнаружение путей увеличения эффективности решения и допустимые его изменения. [3]
Приведем пример принятия управленческого решения согласно данной схеме. Генеральный директор ЗАО «Парус» 7 мая 2016 года собрал внеочередное собрание совета правления организации. Причиной стало резкое увеличение затрат за первый квартал 2016 года, которое было выявлено при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Этот этап принятия решения называется диагностикой проблемы.
На совещании было прослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было подмечено, что подорожали услуги лаборатории, заметно увеличились затраты на услуги связи, в том числе сотовой. Как выяснилось, это увеличение вызвано не повышением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников компании. После ознакомления с докладами было предложено несколько альтернатив.
1. Приобретать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качество, чем ранее.
2. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов.
3. Ограничить лимит для пользователей сотовой связи.
Первая альтернатива была предложена коммерческим директором. Изучив рынок нефтепродуктов, он сделал вывод, что нельзя покупать топливо по более низкой цене. Топливо более низкого качества может привести к претензиям и даже потере определенного количества клиентов.
По итогам голосования была единогласно отвергнута первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.
Уже 10 мая 2016 года вышло распоряжение Генерального директора об утверждении лимитов на месяц для пользователей сотовой связи. Коммерческому директору поручили найти для покупки на более выгодных условиях склад.
На данном примере прослеживаются основные этапы процесса принятия решений. В данном случае отмечено воздействие внешних факторов на принимаемые решения. Так как организация не может следить за общемировым повышением цен на нефтепродукты, то отсутствует возможность понизить затраты на их покупку. В этом примере наблюдается
групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. Здесь генеральный директор обеспечил плодотворную работу группы на собрании. В результате ее работы на собрании были подтверждены конкретные решения и проведен контроль за их выполнением, что немаловажно на этапе выполнения решения.
Таким образом, основным недостатком в управленческой деятельности является не плохое решение, а его отсутствие. Невозможно принять верное на все времена решение, поскольку каждая социально-экономическая система меняется во времени и пространстве, как и ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс регулируется, принимается новое решение.[4]
При анализе процесса принятия управленческих решений были предложены следующие рекомендации:
1) в управлении персоналом использовать новые методы, что обеспечит наиболее рациональное использование трудовых ресурсов;
2) определить разумную интенсивность труда для повышения результатов производства;
3) ввести структуризацию принятия решений для выявления этапов и процедур решения проблем;
4) документооборот на предприятии можно наладить заменой устаревшей техники;
5) качественное обслуживание увеличит спрос на услуги, оказываемые фирмой, и позволит получить известность на рынке потребителей.
Использованные источники:
1. Вахрушева, О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. - М.: Дашков и К, 2012. - 252 с.
2. Иванов, В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
3. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 352 .
4. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник - 2-е изд. - М.: Дело, 2011. - 392 с.
Чжэн Вэньчжу Амурский государственный университет ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА БАКАЛАВРИАТА В КИТАЕ
В настоящее время в двухсторонние партнерские отношения вовлечены 200 российских и 600 китайских университетов. Только МГУ имеет 62 договора о сотрудничестве с разными китайскими вузами, обучает около полутора тысяч студентов из КНР и открыл Институт Конфуция при МГУ. Всего же, между российскими и китайскими университетами заключено около 900 соглашений, «китайский язык в российских школах вышел на шестое место по популярности изучения иностранных языков. В общей сложности в России учатся сейчас 25 тысяч студентов из КНР, а в Китае — 17
