CC BY
35
А. С. Сахаров, Д. А. Корнилов
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ СОВМЕСТНОМ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Аннотация
Прогнозирование является важным инструментом стратегического планирования. Предлагаемый подход поэтапного планирования и прогнозирования позволяет сделать более детальные выводы касательно будущего развития предприятия. В статье представлен для рассмотрения ряд частных случаев совокупного использования прогнозирования и стратегического планирования. Авторы проектируют несколько ситуаций, при которых может возникать как простой выбор среди стратегий, так и усложненный, при наличии нескольких прогнозов, каждый из которых сочетает в себе ряд предполагаемых для выбора стратегий. При правильном и осознанном использовании данного инструмента руководством компании появляется возможность планировать дальнейшие действия с учетом прогнозных моделей, ситуационного анализа и элементов адаптации к неопределенности внешней среды.
Ключевые слова
Прогнозирование, стратегическое планирование, набор стратегий, внешняя среда, ситуационный анализ.
A. S. Sakharov, D. A. Kornilov
THE DECISION MAKING PROCESS WITH JOINT USE OF STRATEGIC PLANNING AND ECONOMIC FORECASTING
Annotation
Forecasting is an important tool for strategic planning. The proposed approach of a phased planning and forecasting allows management to make more detailed conclusions about the future development of the enterprise. The article presents for the consideration a number of individual cases of the use of forecasting and strategic planning. The authors project several situations where a simple choice among strategies as well as complicated, when there are multiple projections, each of which combines a number of strategies to be selected, can occur. With proper and informed use of the tool, management of the company has the opportunity to plan further action based on predictive models, situational analysis and adaptation to the uncertainty of the external environment elements.
Keywords
Forecasting, strategic planning, set of strategies, the external environment, situation analysis.
Стратегическое планирование в современном мире является одной из важнейших составляющих любой организации, которая настроена на дальнейшее развитие. Однако само понятие стратегического планирования имеет достаточно много определений. Напри-
мер, Р. Акофф определяет планирование как «партисипативный способ проработки ряда взаимосвязанных проблем, когда предполагается, что если не предпринять определенных действий, наступление желаемого будущего маловероятно и что если надлежащие дей-
ствия осуществлены, вероятность такого будущего возрастает» [1, с. 84].
Б. Н. Кузык описывает стратегическое планирование как «процесс определения целей и приоритетов, а также значений экономических показателей по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития страны (региона) на длительную перспективу или на средний срок с одновременным формированием основ механизма их реализации» [8, с. 21].
По сути, стратегическое планирование может быть определено как динамическая совокупность шести взаимосвязанных процессов, которые логически вытекают один из другого [2]:
• определение и понимание миссии компании;
• постановка целей и задач функционирования компании;
• оценка и анализ внешней среды;
• оценка и анализ внутренней среды;
• разработка и дальнейший анализ стратегических альтернатив;
• выбор необходимой стратегии.
Как в условиях нестабильности
экономической ситуации в регионе, так и в стандартных условиях существования компании менеджменту необходимо применять все основные инструменты в процессе стратегического планирования. Если такие инструменты, как портфельный анализ или конкурентный анализ могут достаточно точно описать ситуацию, складывающуюся вокруг организации, то с целью понимания дальнейших действий и принятия корректного решения для развития компании необходимо предвидеть ожидаемые явления внешней среды в будущем, которая, в свою очередь, может быть разделена на макро- и микроокружение.
Важно отметить, что многие факторы макроокружения не являются контролируемыми, и таким образом хозяйствующий субъект не имеет управление над ними. Микроокружение также имеет
ряд факторов, неконтролируемых хозяйствующим субъектом, и ряд факторов, которые могут быть частично управляемыми, или же хозяйствующий субъект имеет возможность влиять на них. Как результат, присутствует необходимость моделирования или прогнозирования внешней среды на краткий, средний и долгий периоды времени.
Основные этапы процесса принятия решения, в основе которого лежат методы стратегического планирования, а также прогнозирования могут быть представлены в следующем упрощенном виде.
Этап 1: «прогнозирование — планирование», где прогнозирование является основой или информационной базой для принятия определенной стратегии развития компании.
Этап 2: «альтернативное планирование — прогнозирование — утверждение плана или стратегии», где прогнозирование — это метод проверки достижимости результата, а также отбора наиболее эффективных стратегий действия.
Этап 3: «прогнозирование — альтернативное планирование — прогнозирование — утверждение плана или стратегии». В данном случае прогнозирование применяется на всех этапах стратегического планирования.
Понятие прогнозирования. Так же как и стратегического планирования, является достаточно широким. Б. Н. Кузык в своей работе дает следующее определение прогнозированию: это предвидение основных факторов, а также тенденций социально-экономического, инновационно-технологического, экологического и территориального развития в перспективном периоде с целью выбора приоритетов и обоснования стратегических и тактических решений на государственном и корпоративном уровнях» [8].
Также экономическое прогнозирование определяют как процесс разработки экономических прогнозов, который основан на научных методах познания экономических явлений и ис-
пользовании всей совокупности средств, способов и методов экономической прогностики [3].
В данной статье предлагается для рассмотрения ряд частных случаев совокупного использования прогнозирования и стратегического планирования.
Делается прогноз для одного проекта, по результатам данного прогноза выбирается единственная стратегия для этого проекта. Степень детермениро-ванности данной ситуации высокая. Как правило это является результатом ста-
Данная ситуация достаточно схожа с предыдущей, однако есть ряд отличий: увеличенное количество проектов для анализа, где для каждого возможно получение лишь одного прогноза. Полученные в результате прогнозы имеют высокий уровень достоверности и дают возможность конкретно опреде-
Прогноз П п —
Прогноз П 12 -
Прогноз П 1„ —
Не всегда внешние условия бывают стабильными и предсказуемыми. По результатам неопределенного состояния внешних условий создаётся ряд прогнозов для анализируемого проекта П1г , в
Этап 1. Моделирование внешних условий реализации стратегий «прогнозирование — планирование».
Ситуация № 1. Однофакторная детерминированная модель «прогнозирование-планирование».
бильности внешней среды, а также полноценной управляемостью модели.
Ситуация № 2. Многофакторная детерминированная модель «прогнозирование — планирование».
Стратегическое планирование п проектов (объектов)
Стратегия Си
Стратегия С21
Стратегия С„1
лить стратегию проекта с учетом наличия внешних условий. Опять же с большей степенью вероятности — это результат стабильной внешней среды.
Ситуация № 3. Однофакторная вероятностная (или неопределенная) модель «прогнозирование — планирование».
котором г = 1, п. Исходя из варианта прогноза, определяются стратегии действий. Как результат, набор стратегий формируется хозяйствующим субъектом, и по итогам выбирается стратегия,
►
Прогнозирование внешних условий для 1 проекта(объекта)
наиболее подходящая для ситуации. То есть, если, допустим, прогноз П11 наиболее вероятен, то в данном случае выбор падает на стратегию С11. Соответственно, в определенный момент времени I общая ситуация может поменяться, и тогда наиболее подходящим является прогноз П1п, и стратегия меняется на С1п. Таким образом, при данном моделировании даже упрощенная с виду структура разработки стратегии (нали-
чие одного фактора — проекта) уже приобретает усложненный вид за счет вариативности проектных прогнозов. Однако стоит понимать, что, несмотря на усложненность, в данной модели для каждого отдельного прогноза существует лишь одна определенная стратегия.
Ситуация № 4. Многофакторная вероятностная (неопределенная) модель с детерминированными стратегиями «прогнозирование — планирование».
Для каждого из проектов возможна разработка сразу нескольких прогнозов, что может усложнить ситуацию: для проекта № 1 делается g прогнозов П1г, в которых ¡= 1, g ; для проекта №2 делается к прогнозов П^ , в которых 7=1, И ; и, наконец, для проекта № п делается/прогнозов П„к, в которых к=и. Далее формируется ряд прогнозов П 1г- , П 2), ... , П пк для п количества проектов. По результатам каждого прогноза формируется стратегия. Определяется ряд стратегий С1г- , Су , ... , Сп£ для п количества проектов, в которых /=1^ ;7=1И ; к=\] .
Сравнивая данную ситуацию с предыдущей, можно заметить, что ситуация сложнее за счёт неопределенности в сегменте принятия решений — невозможно определить точную единствен-
Стоит упомянуть, что даже для одного проекта прогнозы могут быть составлены на разных ступенях менеджмента. Полученный по итогам набор стратегий имеет возможность быть внедренным с применением разных принципов и подходов, таких как вероятностный и ситуационный, принципов принятия решений в условиях неопределенности и другие.
Ситуация № 5. Многофакторная вероятностная (или неопределенная) модель с вероятностными (или неопределенными) стратегиями «прогнозирование — планирование».
Стратегическое планирование я проектов (объектов)
Стратегии Сш
> Стратегии Сук
» Стратегии Схкт
ную стратегию для каждого сформулированного прогноза.
Допустим, для проекта №1 делается g прогнозов П11 , П12 , П1g или П1г- , в которых /=1, g . Для каждого из прогнозов создается конкретная стратегия. Для
П11 прогноза делается ^ стратегий ^п , C112 , ... , ^ь или C11/ , в которых /=1, ^ ; для прогноза П12 создаётся х стратегий Cl21 , Cl22 , ... , Cl2х или Cnh , в которых Ь=1, х и т. д. Все это ведет к множественности стратегий. С целью поиска наиболее подходящего решения стоит применить методы многокритериального выбора предпочтительных стратегий.
Учитывая факт анализа ситуаций по пути от легкого к сложному, необходимо отметить, что чем крупнее организация, тем более приближена ситуация к последней из описанных.
Этап 2. Моделирование последствий принятия стратегий «планирование — прогнозирование». Аналогично
вышеуказанному этапу здесь также предлагается создание пяти ситуаций.
Этап 3. Комплексное стратегическое планирование и прогнозирование «прогнозирование — планирование — прогнозирование».
Объединение двух моделей — «прогнозирование — планирование» и «планирование — прогнозирование» — является движущей силой для комплексного стратегического планирования, а также прогнозирования.
Рассмотрим очередной набор ситуаций.
Ситуация № 1. Однофакторная детерминированная модель «прогнозирование — планирование — прогнозирование».
Ситуация № 2. Многофакторная детерминированная модель «прогнози-
рование — планирование рование».
прогнози-
Ситуация № 3. Однофакторная вероятностная (или неопределенная)
модель «прогнозирование — вание — прогнозирование».
планиро-
Ситуация № 4. Многофакторная вероятностная (или неопределенная) модель с детерминированными прогно-
зами и стратегиями «прогнозирование — планирование — прогнозирование».
Ситуация № 5. Многофакторная вероятностная (или неопределенная) модель с детерминированными стратегиями
и вероятностными (или неопределенными) прогнозами «прогнозирование — планирование — прогнозирование».
Ситуация № 6. Многофакторная вероятностная (или неопределенная) модель с вероятностными (или неопре-
деленными) стратегиями и прогнозами «прогнозирование — планирование — прогнозирование».
Следует отметить, что эффективные результаты прогнозирования в процессе разработки, а также выбора стратегий (или планов), могут зависеть от большого количества факторов, однако необходимо четко определить основные три группы сочетания плановых решений (или стратегий) и прогнозов:
• «краткосрочное прогнозирование — тактика»;
• «среднесрочное прогнозирование — тактика, стратегия»;
• «долгосрочное прогнозирование — стратегия, миссия».
Внешние условия более непредсказуемы при долгосрочном планировании. Именно по этой причине имеется
неопределенность в процессе формирования и дальнейшего выбора наиболее оптимальной стратегии или же эффективных стратегий. Требуется разработка определенной методологии адаптационного стратегического планирования и прогнозирования, позволившая бы быстро менять стратегии согласно изменениям внешних условий и предсказывать данные изменения, формировать и рассматривать новые стратегии, иными словами иметь возможность быть гибкими в корректировке стратегий.
Прогнозирование как вид деятельности предприятия носит постоянный характер [7]. Это означает, что компания должна уделять должное внимание данному процессу, так как во многом именно от качества прогноза зависит состояние компании в будущем.
Библиографический список
1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.
2. Бянкин, М. В., Поделинская, И. А. Стратегическое планирование : учеб. пособие. — Улан-Удэ : ВСГТУ, 2005.
3. Громова, Н. М. Громова, Н. И. Основы экономического прогнозирования : учеб. пособие. — М. : Академия Естествознания, 2006.
4. Корнилов, Д. А. Стратегическое планирование и экономическое прогнозирование : моногр. — Нижний Новгород : НГТУ, 2006.
5. Корнилов, Д. А. Методология адаптационного стратегического планирования и прогнозирования : автореф. дис. д-ра эконом. наук. — Нижний Новгород : НГТУ, 2007.
6. Корнилов, Д. А., Яшин, С. Н. Некоторые аспекты методологии портфельного анализа // Финансы и кредит.
— 2006. — № 2. — С. 64-72.
7. Ляско, В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие. — М. : Экзамен, 2005.
8. Кузык, Б. Н., Кушлин, В. И., Яковец, Ю. В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование : учебник. — 4-е изд.
— М. : Экономика, 2011.
Bibliographic list
1. Akoff, R. Planning of corporation future. — M. : Progress, 1985.
2. Byankin, M. V., Podelinskaya, I. A. Strategic planning : tutorial. — Ulan-Ude : VSGTU, 2006.
3. Gromova, N. M., Gromova, N. I. Economic forecasting foundation : tutorial.
— M. : Akademiya Estesstvoznaniya, 2006.
4. Kornilov, D. A. Strategic planning and economic forecasting : monograph. — N. Novgorod : NGTU, 2006.
5. Kornilov, D. A. Methodology of adaptation strategic planning and forecasting : abstract of diss. of doctor of economic sciences. — N. Novgorod : NGTU, 2007.
6. Kornilov, D. A., Yashin, S. N. Some aspects of portfolio analysis methodology // Finance and credit. — 2006. -№ 2. — P. 64-72.
7. Lyasko, V. I. Strategic planning of enterprise development. — M. : Ekza-men, 2005.
8. Kuzyk, B.N., Koushlin, V. I., Ya-kovets, Yu. V. Forecasting, strategic planning and national programming. — M. : Ekonomika, 2011.
