CC BY
61
2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ПРОЕКТНЫЕ ФИНАНСЫ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
2.1. ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЁРСТВА В ОТРАСЛЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ1
Ерешко Феликс Иванович, д-р тех. наук, профессор, начальник отделения прикладных математических исследований Института космических технологий РУДН; заведующий отделом ВЦ ФИЦ ИУ РАН
Место работы: Институт космических технологий Российского университета дружбы народов; Вычислительный центр им. А. А. Дородницына, ФИЦ ИУ РАН
fereshko@yandex.ru
Турко Николай Иванович, д-р воен. наук, профессор, старший консультант генерального директора Госкорпорации «Ростех», вице-президент Академии военных наук
Место работы: Государственная корпорация «Ростех»
Аннотация: Изложение базируется и развивает положения работы [1].
Тезисы, которые формируются из этой статьи и развиваются в разделах далее, следующие: ГЧП в ОПК веление времени; какие организационные формы допустимы по законодательству в РФ; роль формальных моделей; Корпорация Ростех, практические примеры. Ключевые слова: государственно-частное партнерство, оборонно-промышленный комплекс, законодательство, цели, математические модели, организация, стратегии, производство.
PROCEDURES OF THE ORGANIZATION OF PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIP IN INDUSTRIES
Ereshko Felix I., Dr. Sci. Tech., professor. The chief of office of applied mathematical researches of Institute of the RUDN space technologies, head of department of CC FIC RAS
Work place: Institute of Space Technologies of the Peoples' Friendship University of Russia; CC FIC RAS
fereshko@yandex.ru Turko Nikolay I., doctor of military sciences, professor. Senior consultant of the CEO of Rostec State Corporation, vice-president of Academy of military sciences
1 Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ, проект «Трансфер технологий в ЕАЭС в контексте формирования устойчивого экономического роста инновационного типа в Беларуси и России» № 16-22-01010
Work place: Rostec State Corporation
Annotation: The statement is based and develops provisions of work [1]. Theses which are formed of this article and develop in sections further, the following: PPP in OPK time command; what organizational forms are admissible by the legislation in the Russian Federation; role of formal models; Rostec Corporation, practical examples.
Keywords: public-private partnership, defense industry complex, legislation, purposes, mathematical models, organization, strategy, production.
ВВЕДЕНИЕ
Определения
Термин «государственно-частное партнерство» (Public-Private Partnership, PPP) появился в начале 80-х годов ХХ века для характеристики особых отношений между государством и частным сектором. Наиболее общее из них дает Всемирный банк: «ГЧП - это соглашения между публичной и частной сторонами по поводу производства и оказания инфраструктурных услуг, заключаемые с целью привлечения дополнительных инвестиций и, что еще более важно, как средство повышения эффективности бюджетного финансирования».
Зарубежная практика
Наиболее успешный опыт государственно-частного партнерства, накоплен в Великобритании. Основанием для развития ГЧП послужили реформы Маргарет Тэтчер, проводившиеся в целях улучшения работы и уменьшения государственного аппарата. Суть реформы заключалась в том, что все руководители государственных структур управления получали цели, бюджет и широкие полномочия по его использованию. При этом большинство из них приняли обязательство, неисполнение которых приводило к штрафным санкция. Это известный в иерархических системах механизм поощрения и наказания.
Принятие обязательств органами управления сделало одним из самых популярных занятий среди рядовых англичан (оно остается таким и до сих пор) сравнение показателей-обязательств отдельных больниц, школ и английских ЖЭКов и оценка выполнения. Еще одной важной заслугой реформ стала программа «Частная финансовая инициатива» (Private Finance Initiative, PFI), к которой принято возводить все современные формы ГЧП. Основная идея этой инициативы - привлечение фирм-исполнителей из частного сектора, которые были бы ответственны за полный жизненный цикл проектов на базе стандартизированных контрактов. Следствием всей этой работы можно назвать снижение численности госслужащих с 750 тыс. в 1976 году до 475 тыс. в 1999-м, наличие более 400 проектов государственно-частных партнерств. Великобритания лидирует и по общему числу проектов, и по числу отраслей, где применяется ГЧП.
Организационные формы по законодательству в РФ
Федеральный закон от 21.07.2005 № 115-ФЗ (ред. от 30.12.2015) «О концессионных соглашениях»
По концессионному соглашению одна сторона (концессионер) обязуется за свой счет создать и (или) реконструировать определенное этим соглашением имущество (недвижимое
имущество или недвижимое имущество и движимое имущество, технологически связанные между собой и предназначенные для осуществления деятельности, предусмотренной концессионным соглашением) (далее - объект концессионного соглашения), право собственности на которое принадлежит или будет принадлежать другой стороне (концеденту), осуществлять деятельность с использованием (эксплуатацией) объекта концессионного соглашения, а концедент обязуется предоставить концессионеру на срок, установленный этим соглашением, права владения и пользования объектом концессионного соглашения для осуществления указанной деятельности.
В Законе РФ от 2015 г. (Федеральный закон от 13 июля 2015 г. № 224-ФЗ «О государственно-частном партнерстве, муници-пально-частном партнерстве в Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации») устанавливается, что государственно-частное партнерство, муниципально-частное партнерство -юридически оформленное на определенный срок и основанное на объединении ресурсов, распределении рисков сотрудничество публичного партнера (РФ), с одной стороны, и частного партнера, с другой стороны, которое осуществляется на основании соглашения о государственно-частном партнерстве, соглашения о муниципально-частном партнерстве, заключенных в соответствии с настоящим Федеральным законом в целях привлечения в экономику частных инвестиций, обеспечения органами государственной власти и органами местного самоуправления доступности товаров, работ, услуг и повышения их качества.
Содержательные посылки в ОПК России
Необходимость развития государственно-частного партнерства (ГЧП) в российском оборонно-промышленном комплексе (ОПК) осознается и государством, и обществом [1-4]. Но развитие механизма ГЧП в ОПК осложнено рядом причин. Это и традиционная закрытость этой сферы промышленности; приоритетность сохранения военной тайны, режима секретности, обеспечения национальной безопасности в сравнении с необходимостью коммерциализации ОПК; специфическая потребительская стоимость и уникальное предназначение основной части продукции ОПК - вооружения и военной техники.
Тем не менее, постепенно, в отдельных видах производства ОПК, в потенциально конкурентных его сегментах, особенно в сфере двойных технологий и инноваций, государственно-частное партнерство начинает занимать свою нишу.
Власть, ОПК, частный капитал и общество заинтересованы в коммерциализации сектора отечественной экономики по производству вооружений и военной техники (В и ВТ), комплектующих и сопутствующей продукции. И в то же время, правовые, управленческие и организационные предпосылки для этого появились только в 2015 году. Необходимо принять во внимание, что одним из направлений развития ОПК во всем мире является его частичная приватизация, в том числе на принципах и моделях ГЧП. ГЧП в России в форме концессий (Федеральный закон от 21.07.2005 № 115-ФЗ «О концессионных соглашениях») пока не стало широко применяемым и привычным явлением экономической жизни. ОПК надо наряду со смешанными государственно-частными компаниями разрабатывать модель замещения средств бюджета средствами бизнеса при создании вооружения и военной техники (ВВТ). Именно это имеют в виду и руководители страны, и представители бизнеса, и эксперты, когда речь заходит о ГЧП в ОПК.
Главные цели развития ОПК либо при бюджетном финансировании либо в рамках государственно-частного партнерства остаются неизменными:
во-первых, разработка новых вооружений, военной техники, технологий и,
во-вторых, ориентация на отечественное производство.
При этом ГЧП, как и другие инструменты государственной политики будет направлено на стимулирование создания конкурентоспособного отечественного промышленного производства, поскольку в этом будет заинтересован сам бизнес. В числе стратегических задач, которые призвано решить ГЧП, можно выделить, во-первых, вовлечение бизнеса в инвестиционные, инновационные и иные проекты, выполняемые в рамках Гособоронзаказа, а во-вторых, обеспечение взаимного трансфера результатов научно-технической и промышленной деятельности между оборонным и гражданским секторами экономики и предприятиями.
Спектр отраслей и производств ОПК, в которых возможно активное сотрудничество государства и бизнеса на условиях ГЧП достаточно широк: традиционные виды вооружений и военной техники, такие как, например, бронетехника или стрелковое оружие, сырьевая и элементная базы ОПК, оптические, навигационные, тепловизионные, СВЧ и иные системы, гиперзвуковые технологии. Бизнес может принимать активное участие в создании экспортных образцов вооружения, а также в разработке технологий двойного назначения. Наконец, это инновационное направление развития ОПК. Многие, в том числе малые и средние частные предприятия в силу их высокой мобильности, эффективности, способности к нововведениям могут стать драйверами развития ОПК, если они будут вовлечены в проекты ГЧП.
Общеизвестно, что корпоративные образования промышленности относятся к классу сложных организационно-экономических систем и характеризуются открытостью, интенсивным обменом материальными и нематериальными потоками с внешней средой и способностью к эволюции под воздействием управленческих решений.
Как правило, приводится довод, что основное преимущество привлечения управляющей организации в качестве единоличного исполнительного органа дочерних обществ заключается в обеспечении оперативного контроля и текущего управления деятельностью дочерних обществ через механизмы непосредственного административного воздействия.
Однако следует отметить, что механизмы управления Центра (головной управляющей компании) могут иметь более сложный характер, отражая многообразные формы взаимодействия Центра и подчинённых подсистем.
Ограниченность прямого директивного управления определяется значительным числом производимой продукции, неопределёнными событиями во взаимодействии подсистем, человеческими факторами и природными событиями.
Формальные модели
Естественным аппаратом для исследования и принятия решений в проблематике ГЧП является теория исследования операций и теория игр, поскольку действующие стороны (государство и бизнес) имеют свои ресурсы и несовпадающие интересы[1-4].
Развитие и успехи теории принятия решений продемонстрировали широкие возможности, которые предоставляет системный подход, базирующийся на математическом моделировании. При этом инструментом для анализа и вычислений
стали системы моделей, включающие как набор простых моделей, учитывающие основные качественные характеристики процессов, так и подробные формализации, опирающиеся на значительные массивы исходной информации.
О роли качественных моделей принципиальную установку высказал Нобелевский комитет, подчеркнувший в пресс-релизе по поводу присуждения Ноблевской премии в 2016 году за достижения в теории контрактов, имеющих теоретико-игровую природу: «..в современной экономике содержится неисчислимое число контрактов. Новые теоретические инструменты, созданные Хартом (Hart) и Хольмстрёмом (Holmström) ценны для понимания реальных контрактов и институтов, а также для учёта возможных подводных камней в разработке контрактов. Их анализ оптимальных контрактов закладывает интеллектуальный фундамент для разработки стратегий и институтов во многих областях, от законодательства о банкротстве до политических конституций».
В работе [1] были приведены различные механизмы управления и принятия решений и тот инструментарий, с помощью которого можно проводить исследование различных форм организации взаимодействий экономических агентов.
В частности были приведены примеры двух групп механизмов, описываемых теоретико-игровыми конструкциями.
Механизмы 1-ого типа (прямого действия): механизм прямого директивного управления, который состоит в назначении конкретных значений управлений и сообщении их контрагентам.
Такими механизмами управления прямого типа являются: назначение плановых заданий, распределение ресурсов, назначение цен, квот, и других ограничений на производство.
Механизмы 2-го типа (с обратной связью): здесь учитывается реакцию подсистем.
Такими механизмами являются: законодательные положения, тарифные сетки, правила поощрений и штрафных санкций, налоговая политика, механизмы стимулирования.
Перечисленные выше стратегии управления координирующим органом - назначение цен или пределов их изменения, распределение ресурсов, установление пределов изменения характерных параметров подсистем, сложные стратегии - тарифы, штрафы, поощрения как функции конкретных выборов подсистем широко используются в задачах управления хозяйственными объектами.
Опираясь на формализованные представления теории игр и исследования операций можно проанализировать опыт создания холдинговых структур и выявить преимущества их функционирования.
Прежде всего, приведём рассуждения оценки целесообразности объединения юридически самостоятельных предприятий в единую организационную систему хозяйствования.
Для этого рассмотрим описание функционирования подсистем в отсутствии Центра, т.е. положим, что все подсистемы действуют в условиях полной хозяйственной самостоятельности.
Тогда их деятельность запишется в виде: Подсистемы Пi стремятся к увеличению критериев эффективности f (x,u ), i = 1,2,...,n, и выборы подсистем: x е х .
Как видно из этого описания, каждая из подсистем П( при принятии решения x е X должна принимать во внимание наличие неопределённого фактора
u eU и принимать гипо-
тезу относительно конкретных величин этих внешних для неё факторов.
Если подсистемы не имеют иных возможностей, кроме как те, что описаны в этой модели (считаем, что модель адекватно описывает ситуацию), то естественно для подсистем принять гипотезу наихудшей возможной реализации неконтролируемых параметров и соответственно для выбора наилучшего поведения принять принцип наибольшего гарантированного результата.
Тогда их выборы определятся из решения задач
max min f (xj, ui)
xieXiuieUi
что предполагает получение для подсистемы П наихудшего значения параметра u eut.
Как правило, в реальности роль параметров u е и играют
наличные ресурсы, и функции выигрыша подсистем строго монотонны относительно этих параметров, и строго монотонно возрастают при их возрастании. Так что наличие Центра, распределяющего дефицитные ресурсы, окажется выгодным для всех подсистем.
В этом проявляется эффективность объединения подсистем под эгидой управляющего Центра.
Остановимся на проблеме ускорение процесса диверсификации, осуществление политики компании по освоению и развитию различных направлений ее деятельности.
Формально с точки зрения Государственной организации проблемы создания ГЧП можно рассматривать как процедуру диверсификации собственного производства. И тогда можно использовать богатый опыт диверсификации в стратегическом менеджменте и стратегическом управлении.
Подход теории управления
Принимаем, что диверсификация есть операция в интересах одного управляющего лица, и все интересы добавляемых участников тогда подчиняются интересам Лидера (государственного предприятия), ведущего участника в изучаемом управляемом процессе.
Лидер, в интересах которого проводится исследование структурных организационных мероприятий, может сохранить функции целей, описывающие интересы добавляемых участников, в качестве критериев.
В то же время мы предполагаем, что основным неизменным элементом при формировании диверсифицированной модели является технологическое описание всех производств, участвующих в процессе диверсификации, и в частности, тех участников, которые играют роль подчинённых управляемых подсистем.
На языке бизнес операций Лидер или объединяется с ведомыми организациями в коалицию и вступает с ними в договорные отношения или осуществляет его подчинение. Если собственность отождествляется с пакетами акций, то диверсификация определяется приобретением долей или пакетов акций, что создаёт расширенный, диверсифицированный портфель Лидера инвестора
Уделим внимание анализу условий эффективности предполагаемой диверсификации, чтобы на этапе предварительного рассмотрения, заранее, до расчётов по диверсифицированной модели, можно было бы достаточно просто оценить синергетический эффект, обосновывающий операцию диверсификации.
Начнём формальное описание моделей диверсификации со случаев прямой инвестиционной схемы. А именно рассмотрим модель диверсификации, суть которой состоит в прямом инвестировании средств организации в другую организацию (или отрасль) с целью получения большего дохода, чем при инвестировании этих средств в свою организацию [10].
Постановка инвестиционной задачи
Пусть организация (Лидер) может инвестировать средства в размере R, в n проектов. Обозначим f. (x.) - доход организации при инвестировании X. единиц средств в i-й проект. Суммарный доход составит
F(x) = % f(x.), xi * 0, R.
i i=l
Другая организация (ведомая) также может инвестировать R2 единиц ресурсов в набор из других m проектов. Обозначим j (y^) - доход ведомой организации при инвестировании y . единиц средств в j-й проект. Суммарный ^ j
доход составит
ф(у)=^(yj) у. >0 %yj<r2 j , , j= .
Рассмотрим механизм диверсификации, при котором организация-лидер инвестирует часть А своих средств в ведомую организацию. Обозначим Fmax(R -а) - максимум дохода (1)
при инвестициях r _а, ф (r +а) - максимум дохода (2)
при инвестициях r + а .
Задача. Определить часть средств о < а < R, которая максимизирует суммарный доход
Fm„ (R _А)+Ф max (R2 +А).
Решение приводится в [10].
Далее рассмотрим модели функционирования производства в виде задач нелинейного и линейного программирования. При таком подходе предполагается, что предприятие располагает некоторым набором ресурсов, и выбирает способы их использования таким образом, чтобы добиться наилучших результатов, моделируя эти устремления в виде желания получить наибольшее значение некоторой функции, которая формально это и отражает.
Одним из таких показателей является доход, или после учёта затрат, прибыль
На основе этих положений возможно сформулировать варианты диверсифицированных моделей, как результат деятельности инициатора операции Лидера (государственного предприятия).
Исходная обстановка операции в линейном случае.
Приведём в общем теоретико-игровом виде описание исходной позиций организаций перед принятием решения о диверсификации на примере линейных моделей
В частности, описание линейной модели может иметь вид:
Исходная модель Лидера,
Производство 1. Лидер имеет свои цели (c Xl) ^ max свои технологические возможности AlXl < b1 и решает задачу максимизации функции цели:
f°'p = max(c,, x1)
xi с xi
здесь технологическое множество
Xi = {Xi e £+1 |AiXi < bi,}.
Далее мы, как и всегда, будем считать, что системы ограничений совместны, т.е. существуют такие векторы ^ > о, для
которого Aixi < b, и
множество
Xi = {xi с E+ \ЛЛ < bi,}
ограничено.
Набор технологий у Лидера в данном случае для Производства 1 мы принимаем в виде матрицы Ai.
Рассмотрим проект Лидера, который ставит перед собой задачу диверсификации собственного Производства. В принятой записи это намерение выражается в трансформации технологических способов, а значит, в общем случае в изменении набора технологий.
Положим, что в экономической системе имеется ещё один набор технологий в виде матрицы Л2 в другом Производстве 2.
Производство 2. Ведомое (бизнес). Имеет свои интересы, свои технологические возможности и свои стратегии
(c2'x2) ^ max, X2 = {x2 с E+ \ Л2x2 < b2} , f2"' = max(c2,x2)'
x2 сX2
Далее мы, как и выше, будем считать, что системы ограничений совместны, т.е. существуют такие векторы ^ > о, для
которого л2x2 0 < b2, и множество X2 = {x2 с E+ \ Л2x2 < b2} ограничено.
Лидер может рассмотреть при этом различные формы трансформации набора собственных технологий: присоединение, приобретение, поглощение, объединение. Соответственно будут сформированы различные задачи, отвечающие каждой схеме организации.
Диверсифицированная модель приобретения ресурсов, игра с правом первого хода
Выше описано стартовое положение двух подсистем (игроков). Положим, что Лидер (игрок 1) принимает решение-обратиться к игроку 2 с предложением о продаже ему части ресурсов. Эта ситуация описывается теоретико-игровой моделью с правом первого хода [].
Первый шаг осуществляет первый игрок Лидер. Он предлагает цену p на приобретаемый ресурс объёма у . Ведомый игрок решает оптимизационную задачу о выборе своей стратегии в предлагаемых условиях
[(c2,x2) + py] ^ max, Л2x2 < b2 _ у,
f2"(D) = max [(c2, x2) + py], X2 = {x2 C2 E+ \ ^ < b2 _ y} .,
x2 с X 2 62 >y>0
где символ D характеризует диверсифицированную модель.
В результате Ведомый игрок формирует оптимальный отклик y°p' (p) .
Лидер решает задачу о выборе своей стратегии x p с учётом оптимального ответа Ведомого игрока.
[(ci,xi) _ pyf (p)] ^ max, ЛЛ < bi + yf (p) fi°pt(D) = max [(ci,xi) _ py f (p)],
x, СX, (p)
здесь технологическое множество
Xi(p) = {x, с E+ \ A,x, < bi + yf (p),}.
Эффективность операции определится из условия превышения полученных выигрышей игроков с символом D над выигрышами до операции диверсификации:
foPt> fi°p, f2p' (D) > f2°p'.
Замечание 1. Для завершения описания операции необходимо заключить соглашение о выборе конкретных значений
У?(Р)в случае не единственности оптимального отклика второго игрока. Например, принять условие о его благожелательности.
Замечание 2. Если Лидер формулирует своё предложение с элементами угроз вида р(у) _ JРо'У _ Уо, то поиск оптимального значения y0 сво-I0,У * Уо дится к решению задачи
[(с1; x1) - ру] ^ max, A1x1 < b1 + У , A2x2 < b2 - У, [(с2,X2) + ру]> /Г(D). Диверсифицированная модель объединения Определим эту схему как диверсификацию в форме коалиции (объединения). Производство 1 Лидер Производство 2 Ведомое
Скалярные функции описывают цели активных участников f (x1) ^ max /2 (x2) ^ max
вектор-функции g (x) отражают технологические возможности и потребности участников в ресурсах
gj(xi )< b1 g2 (x2 )< b2 Оптимальные значения функций цели
fi°p' _ max /J (x1) /2* = max /2 (x2)
xi eXj x2eX2
Отдельные множества ограничений
Xj _ {xj e E+ |gi(xj )< bj,} X2 _ {x2 e E+, | g2 ^ )< b2>
В данной процедуре диверсификации производится полное объединение ресурсов
Xdv _ {xi e К, x2 e E+2 1 gl(x )+ g2(x2) < b1 + b2,}
и формируется общая цель (или оценка эффективности присоединения с позиций Предприятия 1) в виде
Fopt _ max [/i(xj)+/2(x2)]
( x1. x2)e Xdv
Функция Лагранжа для диверсифицированной модели, записанной в форме задачи выпуклого программирования, имеет вид
L(xi. x2,^0) _ /1(xi) + /2(x2) +^0[b1 + b2 - gl (xi )-g 2 (x2 )] , Л e К
Теорема в выпуклом (и линейном) случае. Если множество Aj оптимальных множителей Лагранжа в задаче для первого участника не пересекается с множеством Л2 оптимальных множителей Лагранжа в задаче для второго участника, то имеет место строгое неравенство в диверсифицированной модели Fopt > /1opt + /°р'.
В терминах управления экономической системой данный вывод можно сформулировать так.
При предварительном анализе возможности диверсификации Лидер может оценить цены на ресурсы или на инвестиции как собственные, так и других предприятий. Если стоимость привлечения ресурсов и инвестиций в отраслях различны, операция диверсификации будет эффективна.
Обзор подходов к диверсификации в Стратегическом менеджменте
План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии.
Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.
В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою дея-
тельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.
У диверсифицированных фирм определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом деятельности.
Особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных отделов (научные исследования и опытные разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразделений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы).
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.
Государственная корпорация «Ростех»
С учетом специфичной структуры производства продукции военного и двойного назначения из всего многообразия организационных форм управления холдингом был выбран вариант с консолидацией корпоративных функций в управляющей компании.
Топ-менеджмент Корпорации «Ростех» успешно решает сложные задачи по выполнению Государственной программы вооружения и ГОЗ.
Решение перспективных задач связано с широким использованием современных информационных технологий в рамках единого информационно-технологического пространства на основе специализированных компьютерных сред совместной работы; инновационным развитием электроники, включая нано и микроэлектронику и СВЧ технику; фотоники, оптоэлек-троники, лазерных технологий; биотехнологий; композиционных и энергонасыщенных материалов; традиционных и нетрадиционных источников энергии и др.
В стратегии развития Корпорации «Ростех» реализуется оптимистическая модель развития ОПК. Стратегия модернизации должна быть не догоняющей, а стратегией опережающего развития, инновационной в своей основе, ориентированной на прорывные технологии нового шестого технологического уклада, на организационные и структурные преобразования оборонных предприятий. Таких, как процессная структура, методы бережливого производства в сочетании с развитием
инновационной инфраструктуры, с развитием и самой широкой мотивацией трансфера технологий, прежде всего двухстороннего трансфера между оборонным и гражданским секторами экономики.
Полученная таким образом оптимальная сбалансированная система бюджетного и внебюджетного финансирования может быть использована в качестве исходных данных для обоснования целевой программы стратегии управления высокотехнологичной холдинговой компанией оборонной промышленности.
Выбор приемлемого варианта системы финансирования осуществляется, исходя из политических соображений инновационной политики и экономического роста компании.
Целевая организационная модель Корпорации «Ростех» предполагает увеличение самостоятельности холдинговых компаний и создание на их основе устойчивых промышленных компаний мирового класса, которые станут центрами создания стоимости. В этом случае Корпорация будет осуществлять стратегически-контрольные функции на верхнем уровне (выполнение годового бюджета, корректировка и контроль выполнения стратегических планов и пр.), не вмешиваясь в операционную деятельность холдинговых компаний.
Реализуемая бизнес-модель Корпорации «Ростех» определяется как модель «Корпорация развития», которая позволяет обеспечить баланс целей: коммерческих - достижение лидирующего положения на рынках высокотехнологичной машиностроительной продукции и повышение капитализации холдинговых компаний и специальных - производство высококачественного вооружения и военной техники, сопоставимых с мировыми аналогами или превосходящих их по своим боевым показателям и техническим характеристикам, а также сохранение и укрепление позиций России на мировом рынке оружия. При этом также будет обеспечено эффективное выполнение государственных задач по развитию стратегически важных секторов и отраслей промышленности.
В настоящее время в состав Государственной корпорации «Ростех» входят 15 холдинговых компаний (интегрированных структур), сформированных по отраслевому признаку (в том числе в авиационной промышленности, в промышленности боеприпасов и спецхимии, промышленности обычных вооружений, радиоэлектронной промышленности) в оборонных гражданских отраслях промышленности, организации прямого управления и инфраструктурные дочерние организации.
Выстроены управленческие и корпоративные контуры. Сформировано шесть индустриальных кластеров: авиационный кластер, кластер электроники, кластер обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии, кластер автомобилестроения, кластер общего машиностроения, биокластер. Кластеры стали площадкой для решения вопросов взаимодействия между холдингами. Перед созданным институтом индустриальных директоров стоит задача устранения дублирования в продуктовых портфелях и формирование комплексного продуктового предложения кластера.
Ключевыми трендами в развитии технологических отраслей, определены:
- дигитализация (digital) - комплексное внедрение цифровых технологий на всех этапах создания продукта, включая технологии обработки больших массивов данных;
- автоматизации - повышения уровня автономности систем производства и управления и сведения к минимуму участия человека в этих процессах;
- сетецентричность - связывание всех элементов в единую информационную среду для выполнения общей целевой функции.
Общее количество организаций Корпорации превышает 700. Однако большое число производств сегодня не может рассматриваться как безусловное преимущество. Поэтому, завершив сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов, Корпорация перешла к этапу активного роста с главной задачей выхода на масштаб ведущих глобальных конкурентов.
Активный рост Корпорации до уровня мировых конкурентов невозможен без осуществления трансформации бизнеса за счет реализации ключевых стратегических инициатив, таких как:
- повышение инвестиционной привлекательности активов и поиск стратегических партнеров;
- формирование эффективной системы продаж;
- развития портфеля продуктов и приоритетных проектов НИОКР;
- построение производственной системы мирового уровня;
- формирование эффективной инвестиционной процедуры и пула инвестиционных проектов;
- формирование механизма перераспределения ресурсов между кластерами и холдинговыми компаниями.
В частности, построение системы управления производством мирового уровня подразумевает оптимизацию всех процессов, в том числе планирования, логистики, закупок, производства, создание системы мотивации персонала и гибких систем сбора данных и учета затрат.
В реализации стратегических инициатив будут вовлечены сотрудники всех уровней: от топ-менеджеров Корпорации и холдинговых компаний до линейных руководителей и рядовых сотрудников предприятий. Здесь целевая установка - разработка и освоение серийного производства новых продуктов на быстрорастущих рынках, в первую очередь электроники, информационных технологий, средств автоматизации, робототехники, кибербезопасности, инновационные материалы, медицинское оборудование, биотехнологии.
О государственно-частном партнерстве
Как отмечалось, государственно-частное партнерство в сфере высоких технологий можно определить как юридически закрепленную на определенный срок, предполагающую софи-нансирование и разделение рисков форму взаимодействия между государством и частным сектором в отношении высокотехнологичной продукции военного и двойного назначения (товара и услуги).
Из данного определения вытекают несколько родовых (базовых) признаков ГЧП, наличие которых, во-первых, обязательно в каждом партнерском проекте, а во-вторых, позволяет отличать этот механизм от других форм взаимодействия государства и бизнеса.
ГЧП позволяет государству:
- при сохранении объекта в государственной собственности передавать его во владение и пользование частному сектору на возвратной основе;
- переложить функции строительства, эксплуатации, содержания объектов ОПК на частный сектор;
- прерывать действие контракта в случае нарушения частной компанией его условий и положений, возвращать объект в государственное управление или передавать его другому частнохозяйствующему субъекту;
- обеспечивать реальное партнерское взаимодействие государства и частного сектора на приоритетных направлениях реформирования ОПК;
- формировать конкурентные рынки в сфере отдельных сегментов оборонной промышленности, которые не подлежат приватизации;
- заняться своими непосредственными обязанностями (долгосрочное планирование и управление, выдача разрешений и лицензий, установление стандартов, надзор, контроль, регулирование), а не хозяйственной деятельностью;
- повышать бюджетную эффективность за счет, во-первых, сокращения государственного финансирования на строительство и эксплуатацию объектов (услуг) ОПК , а во-вторых, увеличения налогооблагаемой базы.
Успешные примеры ГЧП
АО «Концерн «Калашников» - системообразующая структура стрелкового сектора ОПК России и является головной организацией холдинговой компании в области перспективных образцов оружейных специализированных комплексов военного назначения.
«Калашников» - это крупнейший российский производитель боевого автоматического и снайперского оружия, управляемых артиллерийских снарядов и широкого спектра высокоточного оружия. А также гражданской продукции: охотничьи ружья, спортивные винтовки, станки и инструмент.
На его долю приходится порядка 95% производства стрелкового оружия России. Продукция Концерна «Калашников» поставляется более чем в 27 стран.
По отраслевой принадлежности в системе ОПК России АО «Концерн «Калашников» относится к «Промышленности обычных вооружений» (ПОВ). 51% акций Концерна принадлежит Госкорпорации Ростех, 49% - частным инвесторам.
В Концерн входят 3 продуктовых оружейных бренда: «Калашников» - боевое и гражданское оружие; «Байкал» - охотничье и гражданское оружие; «Ижмаш» - спортивное оружие.
Консолидированная выручка холдинга по итогам 2015 г. составила 11,8 млрд. рублей; чистая прибыль 2,4 млрд. рублей. Численность персонала 11700 человек.
«Концерн Калашников» сфокусирован на ряде стратегических целей:
- выпуск широкого ассортимента востребованных и конкурентоспособных на мировом рынке продуктов: разработка и производство стрелковых комплексов, высокоточной техники, средств технического обслуживания и технической поддержки;
- построение эффективной структуры менеджмента, обладающей компетенциями, активами и ресурсами, необходимыми и достаточными для контроля всей производственной цепи, логистики и управления качеством продукции;
- обеспечение конкурентоспособности производственных процессов на уровне лучших мировых практик. Достижение максимальной специализации в ключевых компетенциях и технологических переделах и широкое применение механизмов аутсорсинга в части вспомогательных процессов.
С учётом миссии и сформировавшегося видения будущего определены следующие основные цели Холдинга:
Коммерческие цели
- Стать компанией, значимой для экономики Российской Федерации, к 2020 году увеличив объем валовой выручки в четыре раза.
- Укрепить позицию одного из мировых лидеров по разработке и производству боевых и гражданских стрелковых комплексов, к 2020г увеличив выручку по этому направлению более чем в 3 раза.
- К 2020 г стать одним из ведущих предприятий РФ по производству управляемых снарядов и ракет, производству СТОР и иных изделий и комплектующих ВВСТ, увеличив оборот в 10 раз.
Специальные цели
Удерживать позиции ключевого поставщика высококачественного вооружения для Минобороны и других силовых структур Российской Федерации, обеспечивая производство и поставку в соответствии с контрактными требованиями.
Таким образом, с одной стороны, частный инвестор (компания) вкладывая инвестиции в объекты государственной собственности, имеет достаточные гарантии прибыльности, поскольку государство как его партнер несет определенные риски по обеспечению минимального уровня рентабельности. Пользуясь государственными гарантиями и обладая хозяйственной свободой, частная компания может за счет повышения производительности труда, нововведений увеличивать общую прибыльность бизнеса во время срока действия контракта с государством без изъятия сверхприбыли в бюджет.
Государство, с другой стороны, может повышать бюджетную эффективность за счет, во-первых, сокращения государственного финансирования на строительство и эксплуатацию объектов (услуг) ОПК , а во-вторых, за счет увеличения налогооблагаемой базы.
Перспективный проект ГЧП
В интересах реализации комплекса мер, направленных на исключение нарушений при движении тяжеловесных и крупногабаритных транспортных средств по сети автомобильных дорог общего пользования, Правительством РФ утвержден план мероприятий по созданию федеральной системы автоматизированного весогабаритного контроля (СВГК) до конца 2020 года. В целях снижения затрат федерального бюджета реализация плана предполагается с использованием механизмов ГЧП.
По масштабу и значимости для сохранения автодорог проект СВГК не имеет себе равных. По статистике, 40% грузового автотранспорта выезжает на дороги с превышением установленных весовых параметров на 50%, что приводит к ущербу в размере 26 млрд. рублей в год.
В отличие от системы «Платон» СВГК является более социально ориентированной, и направлена на обеспечение безопасности дорожного движения и сохранности автодорог.
Государственная корпорация «Ростех» готова реализовать проект СВГК на базе отечественных технологических решений в рамках ГЧП с использованием информационно-связной инфраструктуры системы «ЭРА-ГЛОНАСС». Затраты на создание и последующую эксплуатацию СВГК в течение 11 лет составят 150-200 млрд. рублей. При этом объем предотвращенного ущерба за тот же период оценивается в 800-1000 млрд. рублей. Для реализации проекта предполагается привлечь собственные средства Корпорации, а также капитал крупнейших российских банков. Предполагается заключение концессионного соглашения с Минтрансом России, Росавтодор, рядом других министерств и ведомств.
Следует отметить, что Корпорация «Ростех» имеет уникальный набор инструментов, который включает применение отраслевых, инвестиционных, интеграционных механизмов, предполагает проработку всех стадий от предпроектной документации до создания консорциума инвесторов, технологических партнеров, разработки и реализации схем кредитования и инвестирования, отладки согласований на уровне госструктур, полное руководство проектом и создание дополнительной необходимой инфраструктуры.
Сегодня у Ростеха один интерес и стратегическая цель -обеспечить лидерство страны на мировых высокотехнологичных рынках и обороноспособность перед лицом внешних угроз.
Список литературы:
1. Ерешко Ф.И., Куликов С.А., Насенков И.Г., Турко Н.И. Государственно-частное партнёрство в сфере разработки и производства высокотехнологичной продукции: методические проблемы и возможности их решения. //Журнал Вестник Академии военных наук, №4(45) 2013, 140-149 с.
2. Насенков И.Г., Турко Н.И. Особенности формирования управления холдинговой компанией высокотехнологичной отрасли промышленности в условиях олигополистической конкуренции. //Вестник Академии военных наук, № 4(37), 2011.
3. Чемезов С.В., Дынкин А.А. Дискурс: К открытым инновациям через национальные мегапроекты и наднациональные инновационные си-стемы.//Вестник АВН, 2013.- №2(43).
4. Чемезов С.В., Каширин А.И. Госкорпорация «Ростех» в проекции центра «выращивания» стратегически сфокусированных промышленных компаний мирового уровня // Новая экономика. Инновационный портрет России. - М.: НП «Центр стратегического партнерства», 2013.
5. Ватель И.А., Ерешко Ф.И. Математика конфликта и сотрудничества. // М.: Знание, 1973. - 64 с.
6. Ватель И.А., Ерешко Ф.И. Игры с иерархической структурой. //Математическая энциклопедия. т.2. М.: 1979. с.478-482.
7. Бурков В.Н. Основы математической теории активных систем. М.: Наука,1977.
8. Ерешко Ф.И., Минаева Н.А. Схемы диверсификации в управляемых системах. Труды Института системного анализа РАН «Динамика неоднородных систем», Т. 53(4), 2010, стр. 32-44. М.: ЛЕНАНД, 2010.
9. Ерешко Ф.И. Принятие решений о диверсификации систем. Труды Института системного анализа РАН «Динамика неоднородных систем», М.: ЛЕНАНД, 2010. Т. 53(4), С. 107-114.
10. Буркова И.В., Канаева Н.А. Задачи оптимальной диверсификации инвестиционных ресурсов. Труды XII Всероссийское совещание по проблемам управления, http://vspu2014.ipu.ru/proceedings/prcdngs /5276.pdf , - Москва, ИПУ РАН, 16-19 июня 2014 г.
