CC BY
193
I ПРОФИЛАКТИКА МОББИНГА В ОВД
Доктор психол. наук, профессор В.М. Поздняков,
нач. кафедры
Академия управления МВД России, г, Москва
В последние годы в отечественных СМИ все чаще появляются материалы, свидетельствующие о негативных явлениях в коллективах спецподразделений правоохранительных органов, которые во многом обусловлены существующей там корпоративной культурой и ментальностью сотрудников. На реальные предпосылки возникновения подобных ситуаций (например, в ОМОН) было обращено внимание еще в диссертационном исследовании Н.В. Андреева (1991), где отмечались, в частности, факты травли недостаточно физически подготовленных сотрудников, конфронтационного противостояния подчиненных руководителям и др.
Проведенное пилотажное исследование позволяет констатировать, что в коллективах спецподразделений МВД России часто имеет место особый психологический феномен “моб-бинг”, от англ. “to mob ” - приставать (3). В иных языках для раскрытия сути явлений, содержание которых близко понятию “моббинг”, применяются такие термины, как bossing, bullying, molestation, harassment. Это явление означает нагруженное противостоянием взаимодействие на “рабочем месте” среди коллег или между руководителем и подчиненным, при котором притесняемый сотрудник из-за недостаточной профессиональной компетенции, значительного отличия по каким-либо личностным характеристикам от других, не только систематически не допускается к полноценному участию в выполнении профессиональных задач, но и, подвергаясь длительное время прямым или косвенным придиркам (травле), испытывает психологический кризис и ухудшение физического самочувствия (здоровья).
Onpo’d среди сотрудников немецких госучреждений (в том числе и полиции), проведенный Дортмундским институтом социальных исследований (2000 г.), свидетельствует, что субъектами, осуществляющими моббинг, обычно выступают: коллеги по работе (44%); руководители (37%, но их количество в абсолютном выражении незначительно); подчиненные (9%); совместно руководители и подчиненные в отношении отдельных сотрудников (10%). При этом по половому признаку в качестве притеснителей-коллег в 76% случаев выступают мужчины, в 3% - женщины, а в 21 % случаев - первые и вторые совместно. Более часто потенциальной жертвой моббинга являются женщины. Однако они, внешне акцентируя свою слабость, ожидая поддержку со стороны коллег и в то же время обращаясь за помощью к руководителям, могут быть интриганами и действовать коварно.
Моббинг-стратегии мужчин по отношению к лицам одного с ними пола проявляются прежде всего через такие воздействия, как игнорирование, постановка бессмысленных или постоянно меняющихся задач, циничные замечания о позициях и способах жизни. Моббинг-стратегии женщин направлены в 40% случаев на притеснение женщин-коллег и проявля-
ются в следующем: в открытом высмеивании того, как жертва-сотрудница выглядит; в распространении слухов; в некорректных намеках; в перебивании при разговоре или в полном отказе от общения (4,121).
Проведенные исследования свидетельствуют, что в основе моббинга могут лежать 5 разноплановых групп причин:
- причины, обусловленные изменениями во внешней среде: форсированные социально-правовые инновации или негативные изменения экономической ситуации, при которых многие сотрудники, чувствуя угрозу безопасности за сохранность места работы, усиливают конкурентную борьбу;
- причины организационного уровня: плохой организационный климат; жесткая иерархия власти, при которой наблюдается подавление всего нового; карьерное противостояние; нечеткая организация процесса работы, при которой?из-за неясного разграничения компетенции и ответственности сотрудники или конкретные профгруппы отстаивают свои интересы; неконструктивные групповые ценности, нормы или форсированные изменения в организационной культуре под внешним давлением (политическим, СМИ и пр.); стресс-пе-регрузочные условия труда при осуществлении профессионально значимых задач, которые необходимо выполнить хорошо одновременно в нескольких аспектах - результативном, правовом, моральном и др.;
-причины социально-психологического уровня: особенности статусно-ролевой стратификации и групповой динамики, при которой разрешение проблем идет через поиск “козла отпущения” внутри или вне группы; недостаточная сработанность и психологическая совместимость в группах сотрудников; конфликтная коммуникация; стремление заставить непосредственных руководителей остро прочувствовать трек бования сотрудников И заставить их более настойчиво отстаивать перед вышестоящим начальством; конкуренция вокруг лучших рабочих заданий группе или, напротив, стремление снизить уровень контроля за деятельностью; отстаивание более лучших условий (позиций), приводящее к групповому эгоцентризму и конфликтному противостоянию;
- причины, связанные с руководством подчиненными: недостаточная ориентация руководителей на отношение сотрудников к распоряжениям и невключение их в подготовку управленческих решений; акцентирование руководителями ошибок, допущенных подчиненными, и игнорирование последующих личных успехов в профессиональном росте; “сваливание” ответственности за неудачи на подчиненных; боязнь, что подчиненные могут “подсидеть’Va поэтому постоянные придирки к потенциальным конкурентам и показ их деятельности и личности перед вышестоящим руководством^ негативном свете;
- причины, обусловленные индивидуально-психологичес-
кими особенностями: недостаточная личная профессиональная компетенция; неразвитые профессионально значимые качества личности (мотивационно-целевая ориентация, сила воли, уверенность в себе, толерантность, стрессоустойчивость и др.); проявление зависти к более успешным, сотрудниками противостояние с ними. >'
Поданным зарубежных исследований (Н. Leymann, 1993;
S. Hildebrandt, 1994; В. Zuschlag, 1994; R.D. Brirtkmann,
,53
t.
Психопедагогика в правоохранительных органах, 2005, №1(23)
1995; H.-J. Kratz, 1998; D. Zapf, K. Wart, 1997; O. Neuberger, 1999; и др.), моббинг не есть лишь разновидность конфликтов на рабочем месте. Он представляет собой особый процесс, который хотя и может начинаться с конфликтной ситуации, но затем проходит через ряд специфичных фаз, где травля-подавление какого-либо человека внутри профгруппы (организации) может вести к полному исключению его из рабочего процесса. Специфика моббинг-процесса внутри полицейских подразделений подробно раскрыта немецким психологом Христиане Людвиг (2001 г.), выделившей внутри него 5 фаз.
1. В начальной фазе происходит нахождение в профгруппе (подразделении) “крайнего”, т.е. сотрудника, в отношении которого из-за его профнеадаптированности, допущенной ошибки по службе или контрастных личностных особенностей (талантливости, инновационности или, напротив, низкой общей культуры, недисциплинированности) могут проявляться отдельные нецелевые замечания, колкости или ггридирки.
2. На второй фазе происходят целенаправленные посягательства или превышение власти, в результате чего рост враждебных высказываний или шантаж (часто без разъяснения причины) в отношении конкретного сотрудника предопределяют его воеггриятие в профгруппе уже как “козла отпущения”.
3. Третью фазу отличает эскалация взаимоусиливающе-гося антагонизма (прежде всего гга основе неадекватности восприятия и интерпретации действий друг друга). При этом в ходе воздействия ггреследователей на сотрудника-жертву все чаще ггоследнему напоминают ранее имевшие место ошибки или продолжающееся несоблюдение групповых норм, чтобы в итоге у него уменьшалась вера в себя и снижались силы к противостоянию.
4. Все большее исключение притесняемого из мира труда (причем порой неправовыми средствами) есть суз ь четвертой фазы. При этом может происходить отмежевание жертвы служебными перестановками, подталкиванием к взятию больничного листа или даже пугем принудительной госпитализации.
5. Постоянная стигматизация жертвы как “психически больной” личггости обычно доминирует на ггоследней фазе. Отчаянная борьба жертвы за статус и неисключение из профессионального сообщества часто “убеждает” окружающих, что данная личность, вероятно, реально “страдает” от психической болезни.
В качестве вреда притесняемым сотрудникам, возникающего при усилеггии моббинг-действий, могут выступать такие моменты, как:
- на уровне первичных реакций (до 6 месяцев) - рост ошибок в труде, уменьшение концентрации внимания, внутренние зацикливание и рассмотрение условий работы как экстремальных, неуверенность, чувство вины и боязнь риска, перенос проблем негативных рабочих отношений на частную жизнь и последующие обиды, что “близкие люди не хотят больше слышать о трудностях на рабочем месте”;
- на уровне поведения, обусловленного возникшими психосоматическими симптомами, (после 6 месяцев) - ухудшение сна, потеря аппетита, аллергические реакции, головные боли, а также возникновение посттравматического стрессового состояния, при котором постоянные размышления о собственной неадекватности и переживание чувств личной небезопасности, безысходности, страха, депрессии ведут к блокированию работоспособности из-за неспособности к концентрации внимания, к росту агрессивности, истерического и непредсказуемого поведения, а также к публичггому высказыванию мыслей о суициде;
- на уровне образа жизни после длительного моббинга (более одного года) - постоянные страх и паника, хронические заболевания, социальная изоляция, подталкивающие к увольнению (или досрочному пенсионированию), а также реальные попытки суицида (1).
Чтобы проверить, в какой мере имеют место феномены, обусловленные моббингом, можно использовать разработанный немецким психологом X. Лейманом Опросник LIPT
54
(Leymann Inventory of Psychical Terror, 1996). Его применение позволяет выявить остроту типичных действий по моб-бингу, которые охватывают 5 областей подавляющих воздействий, направленных на: ограничение для жертвы возможности соучастия в совместном труде; деформацию социальных отношений; блокирование профессионального уважения; снижение качества профессионально-жизненной ситуации и ухудшение здоровья.
Для разрыва возникшего “замкнутого круга противостояния” нужно применять систему мер профилактики и разрешения моббинг-ситуаций. Конструктивным представляется реализация 4 групп мер:
1. Нормативно-организационных: создание в организации специальной моббинг-комиссии, члены которой изучают специфику и частоту моббинг-ситуаций, определяют “опасные зоны” и вносят предложения по нормативно-правовой регуляции и разрешению моббинг-ситуаций, реструктуризации и другим изменениям в жизни подразделений, участвуют в осуществлении мониторинга и как посредники в кризис-интервенциях по преодолению моббинг-ситуаций, базирующихся на определении дисциплинарного воздействия на притеснителей и оказании соответствующей помощи жертве моббинга.
2. Общепрофилактических: улучшение внутренней информационной политики и прозрачности происходящего в организации; открытое обсуждение назревших проблем в жизни организации и публичная коммуникация по вопросу организационной эффективности; знакомство всех руководителей (причем как при первоначальном обучении, так и при повышении квалификации и переподготовке) с сутью, причинами и путями предупреждения моббинга; организация работы, направленной на усиление компетенции и ответственности, а также преодоление статусно-ролевых противостояний и группового эгоцентризма.
3. Социально-психологических: за счет трансформаций в оргкультуре и в стиле управления добиваться улучшения служебной сработанности, сплоченности и благоприятного морально-психологического климата в подразделениях и в целом в организации.
4. Индивидуально-коррекционных: создание консультативно-реабилитационной сети, к которой привлечены как ведомственные, так и приглашенные извне специалисты (социальные работники, психологи, медики и др.), задачами которых является изучение моббинг-ситуаций (особенности притеснителей, жертвы, динамики моббинг-процесса и пр.) и оказание помощи притесняемым социально-правового, психологического, медицинского и иного характера.
Если рассмотреть методолого-концептуальную модель работы по профилактике моббинга, то можно, опираясь на зарубежный опыт, констатировать наличие здесь ряда акцентов-ориентиров, а именно:
- жертве моббинга - реальную защиту и поддержку от преследователей в различных формах;
- руководителям - ясность в понимании феномена и последовательности действий по урегулированию моббинг-про-тивостояния;
- организации - гибкую систему мер по профилактике, мониторингу развития и мерам воздействия на моббинг-процесс.
Учитывая, что моббинг может быть не только в спецпод-разделениях, на основе обобщения зарубежного опыта рассмотрим технологию воздействий на каждую из сторон и окружающих при моббинг-процессе. ‘
Работа с жертвой
Первоначально необходимо установить, кто притесняется и как долго, а также предпринимал ли он сам попытки обратиться к кому-либо за поддержкой. Далее сотруднику-жертве можно предложить заполнить специальный “Лист самоотчета” (или с ним провести индивидуальную беседу по типу “фокусированнное интервью”), что позволит не только вскрыть особенности конкретного случая моббинга, но и за
Психопедагогика в правоохранительных органах, 2005, №1(23)
счет усиления самопонимания жертвой происходящего будет способствовать дистанцированию от негативной ситуации и определению основных шагов по ее преодолению. В качестве пунктов Листа самоотчета, по мнению немецкого ученого А. Рихтера, должны выступать 18 вопросов (5, 4-9).
1. Что реально происходило и в чем это проявляется в настоящее время?
2. С какого времени Вам стало ясно, что не ситуативным или не случайным является данное положение дел?
3. Какие физические и психические травмы Вы не можете до сих пор пережить?
4. Что произойдет, если процесс подавления будет продолжаться?
5.. Какие чувства Вы испытываете по отношению к притеснителям (возможно, ненависть, презрение, злорадство, бессилие, ярость, разочарование, страх, месть, зависть, отвращение, злость, равнодушие и др.)?
6. Какие мотивы, предполагаете Вы, движут притеснителем (ями)?
7. Как и когда возникла моббинг-ситуация? Можете ли Вы указать конкретные повод или решение, послужившие этому?
8. Кто был главным инициатором моббинга?
9. Кто был помощником и соучастником моббинга?
10. Были ли Вы лично виновным иди речь прежде всего идет о навязанной роли “козла отпущения”? Может быть, Вы оказались случайно на “линии огня”?
11. Какие меры Вы могли бы сами предпринять против моббинга? Какие из них будут результативными, а какие лишь частично действенными?
12. Какие люди могут Вас поддержать, в том числе: а) из личной сферы; б) из коллег по службе, руководителей или из представителей кадровой службы; в) сгтециалистов-професси-оналов вне организации (психологов, юристов* врачей и др.)?
13. Есть ли возможность опереться Вам на поддержку членов ремьи или друзей? Может ли кто-либо из них проявить непонимание?
,14. К дсаким людям Вам не стоит обращаться из-за боязни, что они не поймут или прореагируют неприязненно?
15. От каких людей не будет понимания и поддержки, несмотря на то, что их об этом попросят?
16. Кто из людей, которые участвуют в осуществлении моббинга, могут ЙЗ данного процесса сами устраниться, чтобы таким образом прекратить притеснения? Сможете Вы или нет этому способствовать?
17. Какие формы поддержки считаете Вы необходимыми реализовать в ближайшее время? Что отсутствует у Вас для того, чтобы Вы лучше справились с моббинг-ситуацией и ее преодолели?
18. Что могли бы Вы предпринять в ближайшее время в качестве практических шагов для избавления от моббинга?
Итак, проведя самообследование с помощью приведенного выше опросника или побеседовав с психологом, жертва имеет возможность четче различить имеющие место негативные воздействия, а также определить конкретные направления и шаги преодоления моббинга. В этой связи представляется необходимым:
- задокументировать атрибуты моббинга и помочь жертве наметить возможные шаги (собственные и противников) по его урегулированию (кто, что, когда, как и при каких свидетелях сказал или сделал, попытки разрешения конфликта, перспективы “тылового прикрытия” и нр.);
- обдумать, может ли жертва сама или при участии кого-нибудь справиться с конкретными моббинг-нападками;
- можно ли выдержать жертве моббинг-воздействие без ухудшения физического и психического здоровья, проявляя постоянную выдержку и волю к победе? Если такое поведение увидят некоторые из притеснителей, возможно, им станет ясно, что они действительно должны оставить притесняемого в покое;
- продумать, можно ли объяснить возможные опасности притеснителю и через обсуждение с ним повысить готовность к примирению, в том числе совместно с жертвой найдя пути решения;
- как последовательно (без эмоциональных вспышек1!) расспросить свидетелей, чтобы сделать им их видение негативных сторон по происходящему более ясным, а в итоге ограничить сих стороны поддержку притеснителей;
- предпринять усилия но повышению ответственности
руководителей, в том числе сославшись на их должностное положение и обязанности* чтобы подсказать, как адекватно реагировать на нарушение оргправил; 1
- поискать альтернативную область внутри или вне организации, в которой жертва может получить признание, поддержку, утверждение как личность, способная к успехам в труде;
- обратиться к специалистам по психологическому консультированию, которые способны обеспечить у жертвы разрядку напряжения и научить ее и других участников приемам разрешения моббинга.
Действия руководителя при моббинге в подчиненном коллективе
Руководителю при столкновении с ситуацией моббинга всегда необходимо дать четкий знак окружающим, что он лично такое поведение не будет терпеть. Однако при этом надо быть предусмотрительным, т.е. не сразу жестко формулировать свою позицию и определять вину конкретных подчиненных. Руководитель всегда выиграет, если обратится к изучению не только личности жертвы моббинга, но и ее притеснителей. Ведь надо четко прояснить* кто из них и в какой мере ответственен за конкретные действия по травле, а также определить, какие меры предпринять, испугав притеснителей, для прекращения ими своих акций из-за возможной кары за подавляющие воздействия.
В целом руководитель должен стремиться действовать беспристрастно, отстаивая интересы эффективной работоспособности своего подразделения (организации). Это достаточно сложно, так как в закрытых социальных институтах моббинг выступает как атрибут “корпоративной религии”. Все, что будет предприниматься руководителем, должно казаться внешне согласованным и правомочным, учитыватытер-спективу. В этой связи руководитель должен: 1
- отдалить от себя главных участников моббинга, чтобы снизить их влияние на руководителя при принятии властных решений;
- применить санкции по отношению к инициаторам моббинга, чтобы они прочувствовали последствия своих действий и исчезла их публичная поддержка в организации;
- лишить остальных участников моббинга возможных привилегий и, в частности, ограничить приоритетность в выполнении их требований.
Представляется важным, подчеркнуть, что О профилактике моббинг-ситуаций должны;заботиться управленцы каждой служебной инстанции. Центральным ориентиром здесь должно быть развитие благоприятной морально-психологической атмосферы на рабочих местах. Этому будет способствовать партисипативное^еоучаствующее) управление, предоставление обширной информации о положении дел в организации и обеспечении диалогичности в коммуникации всех категорий работников. Повышение компетенции руководителей по проблеме “моббинга” следует рассматривать как важное направление совершенствования их психолого-управленческой культуры, - ... ' .|. ; ■ ‘
Общеорганизационные меры по профилактике моббинга
Они базируются на средствах одновременно нормативно-организационного, диагностико-мониторингового и кор-рекционнного характера. При этом важным является: превентивное знакомство с сутью, причинами и путями предуп-
55
Психопедагогика в правоохранительных органах, 2005, №1(23)
реждения моббинга всех руководителей, проходящих первичное обучение, повышение квалификации и переподготовку; усиление в организации гласности принимаемых решений и ответственности, а также преодоление ролевых противостояний и группового эгоцентризма; выделение внутри службы по работе с персоналом лиц, отвечающих за профилактику моббинга и разрешение конфликтов в организации; создание консультативной сети, к которой привлечены как ведомственные, так и приглашенные извне специалисты-психологи, целью которых является проработка и устранение на рабочих местах конфликтных и моббинг-ситуаций.
В отечественных правоохранительных органах пока еще не отработан комплекс мер социально-правового, медицинского, психологического и иного характера по профилактике и разрешению моббинг-ситуаций. В то же время в практику зарубежных силовых структур (например, полиции ФРГ) внедрен соответствующий инструментарий, позволяющий успешно реализовывать в работе с сотрудниками следующий принцип; “Моббинг лучше предупредить, чем разрешать”. В этой связи в начатой реорганизации МВД России будут полезны такие меры, как:
- улучшение за счет трансформаций в оргкультуре и в стиле управления служебной совместимости, сплоченности и благоприятного морально-психологического климата в подразделениях и в целом в организации;
1 - повышение у сотрудников уважения к избранной про-
фессии и соблюдение норм профессиональной полицейской этики;
- развитие института поручительства за кандидатов на службу и при включении сотрудников в резерв кадров на повышение;
- расширение гласности в деятельности ОВД, а также наличие общественного контроля и критики со стороны общественных институтов и населения за их функционированием;
- формирование правильного отношения руководства и всех сотрудников к профдеформации и снятию остроты ее проявлений;
- создание инновационного климата для внедрения форм и методов управления и кадровой работы, способствующих профессионально-личностному росту сотрудников ОВД;
- разнообразие форм коллективного проведения досуга, так как сегодня значительная часть правонарушений и иных деликтов совершается во внеслужебное время.
Итак, если не предпринимать специальных мер, моббинг в коллективах ОВД, часто начинающийся из-за психологической несовместимости людей или из-за одной допущенной кем-либо профессиональной ошибки, позже, когда она даже публично признана лицом, ее допустившим, в дальнейшем развивается необратимым образом и в силу групповой динамики приводит к прогрессирующей социальной изоляции и выдавливанию притесняемого с рабочего места. Более того, из-за появления у согрудника-жертвы позиции, отражающей эскалацию недоверия и враждебности к обидчикам, усугубляется процесс антагонистического противостояния в коллективе. Притесняемый сотрудник в конечной стадии процесса моббинга может даже предпринять попытку суицида. Последнее уже воспринимается как “ЧГГ, причем как внутри организации, так и вне нее. По итогам проведенных по такому поводу обязательных служебных проверок, как правило, констатируется, что в произошедшем “виноваты конкретные руководители, не обеспечившие своевременного принятия управленческих решений или профилактических мер, а также должный контроль за деятельностью подчиненных”. Акцентируя подобный вывод, часто встречаемый в практике ОВД, нельзя игнорировать другие причины, ведущие к суициду: неудовлетворительная организация режима груда и отдыха сотрудников ОВД, недостаточное внимание руководителей к семейно-бытовой сфере подчиненных и другие обстоятельства (2). Нами лишь еще раз подчеркивается, что кроме необходимых по заключительной стадии моббинга оргвыводов и
взысканий его возникновение уже долгое время негативно сказывалось на деятельности конкретного подразделения организации. Это, возможно, проявлялось, во-первых, в снижении качества и производительности труда, во-вторых, в трате рабочего времени руководителей на разбор жалоб жертвы и урегулирование социальной напряженности в коллективе, а в-третьих, в уже произведенных выплатах по нетрудоспособности из-за болезни жертвы или ее преждевременного выхода на пенсию, что в итоге требовало усилий по поиску новых работников на место уволившегося из-за моббинга.
Учитывая психологические закономерности феномена моббинга, нами разделяется позиция немецкого ученого Ф. Нойбергера (1999 г.), что в моббинг-процессе активность воздействия присуща обеим сторонам, а поэтому не следует делать одну из них инициатором, а другую - пассивным получателем (жертвой) воздействий первой. Иначе говоря, за возникновение моббинг-ситуаций ответственность несут не только руководители, но и все сотрудники организации. Ведь, как убедительно подчеркивают немецкие ученые Линда и Аксель Ваниорек (1996 г.), “не оставайтесь безучастными к моббингу - следующей жертвой можете стать именно вы”.
Следует обратить внимание руководителей правоохранительных органов и коллег-психологов на то, что пора от упрощенного восприятия социально-психологических реалий в первичных коллективах переходить к формированию адекватного их восприятия и принятию мер по реализации комплексного подхода в профилактике их возникновения и разрешения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ваниорек Л., Ваниорек А. Моббинг: когда работа становится адом. - М., 1996.
2. Марьин М.И., Касперович Ю.Г., Рыбников В.Ю., Вой-цех В.Ф., Мягких Н.И. Профилактика самоубийств в органах и подразделениях внутренних дел: Методическое пособие. - М., 2004.
3. Brinkmann R.D. Mobbing. Bullying. Bossing. - Heidelberg, 1995.
4. Moderne Polizeipsychologie in Schlbsselbcgriffen / Von M. Hcrmanutz; C. Ludwig; H.P. Schmalzl. - 2-е akt. und erw. Aufl. -Stuttgart (u.a.): Boorbcrg, 2001.
5. Richter A. Mobbing - Kleinkricg am Arbeitplatz // Polizei Sachcn. - 1998. - № 1.
ПРОФИЛАКТИКА АСОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ МАЛОЛЕТНИХ
Канд. юрид. наук, доцент В.Л. Цветков, зам. начальника кафедры Московский университет МВД России
Результаты опроса сотрудников подразделений по делам несовершеннолетних показывают, что одна из серьезных проблем - умение проводить высокоэффективную индивидуальную работу - одно из основных средств профилактики и преодоления асоциального поведения малолетних. Эта работа должна способствовать формированию у малолетних такого поведения, которое способствовало бы адаптации в социальной среде, умения правильно, с точки зрения норм морали и права, выходить из проблемных ситуаций, т.е. нормальной социализации малолетних. Для этого сотрудник милиции должен обладать необходимыми практическими навыками.
Данный подход может быть объяснен с позиции концептуальной теории социального научения А. Бандуры. Он заметил, что иногда людям с первой попытки удается относительно успешно справиться с какой-либо задачей. Например, когда мы впервые пытаемся играть в футбол или управлять автомобилем, нам не приходится учиться самым элементарным движениям и постепенно выстраивать из них более сложные действия - мы просто совершаем попытку и обычно до-
56
Психопедагогика в правоохранительных органах, 2005, Ns і(23)
