CC BY
0
УДК 338.2
ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Ахмади Ахмад Сухаиб Научный руководитель - К. Ю. Лобков
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
Е-mail: lobkov.study@yandex.ru
В настоящей статье рассматривается проблема разделения элементов проектного и процессного подходов, используемых при управленческом анализе. Подробное изучение особенностей, возможностей и недостатков сравнительного и процессного подхода, позволяет повысить эффективность управления инновационной деятельностью.
Ключевые слова: инновационная деятельность, ключевые показатели эффективности, проектный подход, процессный подход.
PROJECT MANAGEMENT APPROACH IN INNOVATIVE ACTIVITIES
Nsono Nzang Damaso Nbo Scientific supervisor - K. Yu. Lobkov
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarskii rabochii prospekt, Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation Е-mail: lobkov.study@yandex.ru
This article considers the problem of separation of elements ofproject and process approaches, used in a managerial analysis. A detailed study of the characteristics, possibilities and disadvantages of a comparative and process approach, allows to increase the efficiency of management of innovative activity.
Key words: innovation activity, key performance indicators, project approach, process approach.
Каждое инновационное намерение может осуществляться на предприятии в форме проектного менеджмента, который трактуется как концепция организации и управления комплексными, неопределенными, рисковыми намерениями. Действительно, очень многие виды инноваций в различных областях деятельности предприятия были реализованы на базе методологии и инструментария проектного менеджмента, что подтверждается данными из многочисленных публикаций и практики [1].
Статистика применимости проектного менеджмента для управления инновационными процессами вовсе не является подтверждением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К тому же, как отмечается в ряде работ, реализация проектных схем связана с достаточно большими затратами всех видов ресурсов и требует наличия квалифицированного персонала по управлению проектами. Практический опыт показывает, что в ряде случаев инновационный процесс или его отдельные этапы могут реализовываться без создания проектных групп [2, 3].
Обоснование возможности и целесообразности использования методологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационными процессами требует сравнения характеристик и особенностей проектов и инноваций. Кроме того,
(Секция «Инновационная деятельность промышленных предприятий»
необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достижении которой инновационный замысел целесообразно рассматривать как проект.
Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных документов, посвященных вопросам управления проектами, показывает, что сформировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов. Проект определяется как замысел [4]:
- имеющий четко сформулированную цель, носящий разовый характер и лежащий вне пределов повседневной рутины;
- чаще всего ориентированный на перспективу;
- ограниченный по персоналу, финансам и другим ресурсам, с четким установлением сроков начала и окончания работ;
- отличающийся комплексностью, неопределенностью и рисками.
Базисная система управления проектами исходит из следующих принципов [5]:
а) каждая решаемая проблема должна структурироваться от общего к частному;
б) проблема должна решаться в установленной последовательности или по фазам, например, планирование, разработка, реализация;
в) использование обязательной последовательности шагов, например, поиск альтернативных решений, выбор оптимального решения и т. п.
Названные принципы и соответствующая организационная структура, обеспечивающая их реализацию, образуют систему управления проектами.
При управлении проектами решаются две основные задачи:
1). Выбор правильного проекта.
2) Эффективная организация исполнения выбранного проекта.
Первая задача подразумевает решение проблемы отнесения замысла к проекту. Учитывая, что управление проектами требует значительных затрат, необходимо выявить критерии и разработать методики для отнесения инновационного намерения к категории проекта.
Вторая задача предполагает обоснование и выбор организационной системы проектного управления, которая сможет обеспечить достижение требуемых результатов при минимальных издержках на менеджмент.
Обобщая результаты исследований признаков инноваций и особенностей реализации инновационных процессов, можно констатировать, что [2, 3]:
- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;
- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, неопределенностью;
- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
- инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами;
- инновациям присущи риски, рассмотренные ниже.
Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков [6]:
- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия или услуги;
- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;
- экономические, могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными;
- финансовые, продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.
Итак, по результатам сравнительного анализа можно утверждать, что признаки и особенности инноваций практически полностью соответствуют характеристикам проектов.
Рассмотрим существующие подходы к количественному определению порогового значения, при достижении которого инновационный замысел можно считать проектом, требующим применения методологии проектного менеджмента.
В частности, немецкий исследователь H. Schroder классифицирует и оценивает инновационные намерения по шести основным признакам: объем, особенность, комплексность, степень трудности, значение, риски, и трем степеням их проявления: малая, обычная, высокая [2].
Рассматриваемый подход основывается на сравнительной оценке признаков по отношению к параметрам текущей деятельности конкретного предприятия. На основании экспертных данных строиться так называемый профиль инновационного намерения. Если вербальные оценки находятся в зоне «обычной» и «высокой» степени проявления, то намерение можно отнести к проекту. Предлагаемый подход может быть использован, на наш взгляд, лишь на этапе предварительной грубой оценке проекта.
К очевидным недостаткам данного подхода можно отнести отсутствие рекомендаций для принятия решения в случае, если часть признаков имеют малую степень проявления. Несомненно, что предлагаемый метод требует существенной доработки в части учета относительной значимости признаков и перевода вербальных оценок в количественные.
Значительная часть книг по проектному менеджменту в качестве примеров приводит крупные проекты. Так, например, в классической работе американского исследователя B. Madauss^ проблемы проектного менеджмента рассматриваются применительно к созданию сложных комплексов военной техники [6]. Однако из этого вовсе не следует, что только большие по объему инновационные замыслы целесообразно реализовывать в рамках концепции проектного управления. Другим авторами показано, что методология проектного управления используется гораздо чаще для проектов с небольшими или средними ежегодными объемами финансирования.
Библиографические ссылки
1. Лобков К.Ю. Оценка эффективности инновационных проектов предприятий РКП на основе метода статистического моделирования // Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции «Экономика и управление в современных условиях». Красноярск, НОУ ВПО СИБУП. 2016. - с. 177-181.
2. Управление проектами: учебник / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. - М.: Издательство «ДИС», 2003. - 528 с.
3. Управление проектами: учебник / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. - М.: Издательство «Омега - Л», 2008. - 405 с.
4. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес - процессов: учебник / Калянов Г.Н. - М.: издательство «Финансы и статистика», 2006.
5. Методология функционального моделирования IDEFO. Руководящий документ. Издание официальное. Госстандарт России. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2000. - 62 с.
6. Формирование оптимальных условий реализации инновационного проекта на основе метода сетевого моделирования // Актуальные проблемы авиации и космонавтики: материалы XII Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 т. Т.3. // под общ. ред. Ю.Ю. Логинова; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т., Красноярск, 2017. - с. 291-295.
© Ахмади Ахмад Сухаиб, 2021
