Проектный подход к управлению в инновационной деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.2

ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ю. В. Лященко Научный руководитель - К. Ю. Лобков

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева

Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

Е-mail: lobkov.study@yandex.ru

Рассматривается проблема разделения элементов проектного и процессного подходов, используемых при управленческом анализе. Подробное изучение особенностей, возможностей и недостатков сравнительного и процессного подхода, позволяет повысить эффективность управления инновационной деятельностью.

Ключевые слова: инновационная деятельность, ключевые показатели эффективности, проектный подход, процессный подход.

PROJECT MANAGEMENT APPROACH IN INNOVATIVE ACTIVITIES

Y. V. Lyashchenko Scientific Supervisor - К. Y. Lobkov

Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation Е-mail: lobkov.study@yandex.ru

This article considers the problem of separation of elements of project and process approaches, used in a managerial analysis. A detailed study of the characteristics, possibilities and disadvantages of a comparative and process approach, allows to increase the efficiency of management of innovative activity.

Keywords: innovation activity, key performance indicators, project approach, process approach.

Каждое инновационное намерение может осуществляться на предприятии в форме проектного менеджмента, который трактуется как концепция организации и управления комплексными, неопределенными, рисковыми намерениями. Действительно, очень многие виды инноваций в различных областях деятельности предприятия были реализованы на базе методологии и инструментария проектного менеджмента, что подтверждается данными из многочисленных публикаций и практики [1].

Статистика применимости проектного менеджмента для управления инновационными процессами вовсе не является подтверждением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К тому же, как отмечается в ряде работ, реализация проектных схем связана с достаточно большими затратами всех видов ресурсов и требует наличия квалифицированного персонала по управлению проектами. Практический опыт показывает, что в ряде случаев инновационный процесс или его отдельные этапы могут реализовываться без создания проектных групп [2; 3].

Обоснование возможности и целесообразности использования методологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационными процессами требует сравнения характеристик и особенностей проектов и инноваций. Кроме того, необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достижении которой инновационный замысел целесообразно рассматривать как проект.

Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных документов, посвященных вопросам управления проектами, показывает, что сформировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов. Проект определяется как замысел [4]:

- имеющий четко сформулированную цель, носящий разовый характер и лежащий вне пределов повседневной рутины;

- чаще всего ориентированный на перспективу;

Секция «Инновационная деятельность промышленных предприятий»

- ограниченный по персоналу, финансам и другим ресурсам, с четким установлением сроков начала и окончания работ;

- отличающийся комплексностью, неопределенностью и рисками.

Базисная система управления проектами исходит из следующих принципов [5]:

а) каждая решаемая проблема должна структурироваться от общего к частному;

б) проблема должна решаться в установленной последовательности или по фазам, например, планирование, разработка, реализация;

в) использование обязательной последовательности шагов, например, поиск альтернативных решений, выбор оптимального решения и т.п.

Названные принципы и соответствующая организационная структура, обеспечивающая их реализацию, образуют систему управления проектами.

При управлении проектами решаются две основные задачи:

1. Выбор правильного проекта.

2. Эффективная организация исполнения выбранного проекта.

Первая задача подразумевает решение проблемы отнесения замысла к проекту. Учитывая, что управление проектами требует значительных затрат, необходимо выявить критерии и разработать методики для отнесения инновационного намерения к категории проекта.

Вторая задача предполагает обоснование и выбор организационной системы проектного управления, которая сможет обеспечить достижение требуемых результатов при минимальных издержках на менеджмент.

Обобщая результаты исследований признаков инноваций и особенностей реализации инновационных процессов, можно констатировать, что [2; 3]:

- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, неопределенностью;

-- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

- инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами;

- инновациям присущи риски, рассмотренные ниже.

Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков [6]:

- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия или услуги;

- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

- экономические, могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными;

- финансовые, продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Итак, по результатам сравнительного анализа можно утверждать, что признаки и особенности инноваций практически полностью соответствуют характеристикам проектов.

Рассмотрим существующие подходы к количественному определению порогового значения, при достижении которого инновационный замысел можно считать проектом, требующим применения методологии проектного менеджмента.

В частности, немецкий исследователь H. Schroder классифицирует и оценивает инновационные намерения по шести основным признакам: объем, особенность, комплексность, степень трудности, значение, риски, и трем степеням их проявления: малая, обычная, высокая [2].

Рассматриваемый подход основывается на сравнительной оценке признаков по отношению к параметрам текущей деятельности конкретного предприятия. На основании экспертных данных строиться так называемый профиль инновационного намерения. Если вербальные оценки находятся в зоне «обычной» и «высокой» степени проявления, то намерение можно отнести к проекту. Предлагаемый подход может быть использован, на наш взгляд, лишь на этапе предварительной грубой оценке проекта.

К очевидным недостаткам данного подхода можно отнести отсутствие рекомендаций для принятия решения в случае, если часть признаков имеют малую степень проявления. Несомненно, что

предлагаемый метод требует существенной доработки в части учета относительной значимости признаков и перевода вербальных оценок в количественные.

Значительная часть книг по проектному менеджменту в качестве примеров приводит крупные проекты. Так, например, в классической работе американского исследователя В. Madauss'а проблемы проектного менеджмента рассматриваются применительно к созданию сложных комплексов военной техники [7]. Однако из этого вовсе не следует, что только большие по объему инновационные замыслы целесообразно реализовывать в рамках концепции проектного управления. Другим авторами показано, что методология проектного управления используется гораздо чаще для проектов с небольшими или средними ежегодными объемами финансирования.

Библиографические ссылки

1. Лобков К. Ю. Значение деятельности предприятий и организаций РКП в инновационно-инвестиционном развитии национальной экономики страны // Решетневские чтения : материалы Х1Х Междунар. науч. конф. : в 3 ч. / под общ. ред. Ю. Ю. Логинова ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2015. Ч. 2. С. 356-358.

2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами : учебник. М. : Изд-во «ДИС», 2003. 528 с.

3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами : учебник. М. : Омега-Л, 2008. 405 с.

4. Руководство к своду знаний по управлению проектами (А Guideto РМВОК). М., 2004.

5. Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов : учебник. М. : Финансы и статистика, 2006.

6. Методология функционального моделирования ГОБРО. Руководящий документ. Издание официальное. Госстандарт России. М. : Изд-во стандартов, 2000. 62 с.

7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы : учебник. М. : Альпина, 2001.

© Лященко Ю. В., 2016