60Проектный менеджмент в управлении крупными организациями
Попова Елена Владимировна
д.э.н., проф., профессор кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий, РЭУ им. Г.В. Плеханова, [email protected]
В статье анализируется специфика внедрения проектного менеджмента на крупных предприятиях. Обоснована важность применения проектного подхода к управлению компанией, реформирования сложившихся в отечественных реалиях управленческих практик и коррекции патологий менеджмента, свойственных крупным корпоративным структурам. Представлены дефиниции понятий «проект» и «проектный менеджмент». Рассмотрены ключевые свойства проекта в контексте проектного бизнес-менеджмента. Выявлены преимущества внедрения проектного подхода в управлении крупными предприятиями. Обозначены сущностные черты основных методологий проектного управления. Ключевые слова: проект-менеджмент, проектное управление, проект, инновационный менеджмент, горизонтальная коммуникация
(О
сч о сч
ю
Актуальность внедрения инноваций в управлении крупными компаниями обусловлена динамическим развитием технологий, увеличением конкуренции на рынке и постоянно меняющимися потребностями клиентов. Имплементация инноваций в системы управления крупных предприятий позволяет им эффективно адаптироваться к условиям изменчивой внешней среды и достигать устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, инновационные подходы в менеджменте позволяют снизить затраты и повысить эффективность использования ресурсов компании. К примеру, интеграция цифровых технологий в процессы управления может автоматизировать рутинные операции, ускорить принятие решений и улучшить взаимодействие между различными подразделениями крупной компании. Инновации в менеджменте способствуют стимулированию творческого мышления и развитию инновационной корпоративной культуры. Создание благоприятной среды для инноваций - в том числе за счет поощрения инициатив, исходящих от сотрудников - генерирует новые идеи, которые повышают прибыльность компании в целом.
Внедрение инноваций в менеджменте крупных компаний предполагает разработку новых стратегий и практик, способствующих улучшению операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов и повышение качества продукции или услуг. Подобные инновации, как правило, включают в себя внедрение цифрового инструментария в менеджмент, выработку инновационных моделей управления, применение аналитических инструментов и системного подхода к принятию управленческих решений.
Реформирование систем управления крупными предприятиями происходит на основе многочисленных методологий, накопленных в научном массиве за последние десятилетия. Более того, инновационный менеджмент и его важный компонент - проектный менеджмент - являют собой отдельную и весьма актуальную дисциплину с высоким научным и практико-ориентированным потенциалом.
Проектный менеджмент призван исправлять и корректировать патологии, наблюдаемые в системе управления компанией. Патология менеджмента, в свою очередь, представляет собой устойчивую «причину невозможности в полном объеме достичь поставленной цели, несмотря на все усилия менеджмента», связанную с «укоренившимся образом действий и стереотипами мышления менеджеров, как в стратегии, так и в тактике управления» [7, с. 87].
По мнению Е. Ю. Плешаковой и Е. Г. Калязиной, типичными патологиями менеджмента в крупных
компаниях выступают (1) доминирование иерархии над функцией, а также связанные с этим фактором (2) мотивация вертикалью и (3) управленческая алчность, (4) стремление к достижению формальных целей и показателей [7, с. 88].
Подобные индикаторы патологического состояния менеджмента существенно ухудшают уровень эффективности крупного предприятия, в связи с чем его руководителям требуется применять меры по предотвращению и профилактике патологий. В идеальной ситуации принятие подобных мер результи-рует в трансформацию подхода к управлению компанией, но в реальной управленческой практике, к сожалению, все ограничивается внедрением точечных антикризисных новаций, действенных лишь в краткосрочной перспективе.
На радикальные трансформации систем управления решаются, как правило, топ-менеджеры компаний, задействованных в инновационных отраслях - телекоммуникации, программирование, робототехника, медицина и проч. Тем не менее, отношение к инновациям руководителей крупных производственных компаний «традиционного» сектора народного хозяйства постепенно сменяется с настороженности на интерес [8, с. 270]. Любая компания на сегодняшний день оказывается вовлеченной в инновационный процесс, и отказ от модернизации будет значить осознанную утрату конкурентных позиций.
Среди наиболее перспективных управленческих подходов на сегодняшний день называют следующие: процессный, проектный, системный, ситуационный, холистический, синергетический [4, с. 48]. Наиболее дискутируемыми в научном плане являются, при этом, процессный и проектный подходы. Сопоставление двух методологий управления осуществляется на базисе рассмотрения активности компании с двух ракурсов: как совокупности процессов и как совокупности разовых задач. Процессный подход сфокусирован на отладке и мониторинге повторяющихся, регулярных процессов, тогда как проектный - на реализации разовых инициатив (мероприятий, проектов, программ). Соответственно, управление деятельностью предприятия может означать управление процессами либо управление проектами [5, с. 167].
Проектное управление начало активно внедряться в реальные организационные условия управления бизнесов в конце XX века преимущественно в странах Запада. В России имплементация проектного подхода началась несколько позже и затронула в первую очередь высокотехнологичные предприятия малого и среднего бизнеса. Для России вопрос управления проектами стал актуален по мере интеграции в мировую экономику в середине 1990-х гг. [3, с.1]. Внедрение проектного подхода в управленческую практику отечественных предприятий стало объективным требованием времени.
Проектное управление имеет место в крупных исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, и, в принципе, в любых предприятиях, деятельность которых предполагает разработку инновационных проектов и/или реализацию целевых программ. Тем не менее, наиболее естественно
проектный менеджмент по-прежнему встраивается в отечественные предприятия 1Т-индустрии [2, с. 186]. Данная закономерность обусловлена тем, что ключевым - и даже единственным - объектом управленческого воздействия в подобных компаниях изначально выступает проект - разработка программного продукта априори является проектно-ориентированной деятельностью. Темпы освоения проектного менеджмента в России относительно низкие, особенно на крупных предприятиях; как показывает реальная практика, «вслед за теоретическим восторгом от проектного управления не последовал реальный бум повышения эффективности менеджмента» [2, с. 186].
Проектный менеджмент представляет собой особый метод ведения управленческой деятельности, ориентированный на формирование в компании благоприятных условий для выполнения проектов, преследующих среднесрочный и краткосрочные цели [7, с. 86]. Проектное управление - «процесс управления масштабными задачами предприятия в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей» [6, с. 183]. Проект в подобном контексте представляет собой «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» [5, с. 167]. Можно определить проект также в качестве единовременного мероприятия, ограниченного по времени реализации и приводящего к уникальному результату. В представленных выше дефинициях отмечаются ключевые свойства проекта - ограниченность во времени и ориентация на результат. Более полно детерминирующие черты проекта можно представить следующим образом (Таблица 1):
Таблица 1
Ключевые свойства проекта в контексте проектного бизнес-менеджмента
Характеристика проекта Сущность
Временное ограничение Проект имеет ограниченное время выполнения, т.е. он имеет начало и завершение. В отличие от рутинных операций, проекты характеризуются временным ограничением.
Ориентация на цели и результаты Проект имеет четко определенные цели и ожидаемые результаты. Проект выполняется исключительно с целью достижения определенного результата или создания конкретного продукта, услуги или решения.
Ресурсное ограничение Реализация проекта требует определенного объема ресурсов (финансовые средства, материалы, оборудование, персонал и экспертные знания). Управление потоками ресурсов является важной составляющей концепции и практики проектного управления.
Регламентация Выполнение проекта регулируется определенными правилами и регламентами. Подобные правила могут включать следование целям и пути их достижения целей, планирование, графики выделения и потребления ресурсов, контроль выполнения работ, оценку рисков и управление коммуникациями.
Уникальность Проект не является повторяемым мероприятием и выступает разовой мерой, направленной на достижение конкретных уникальных (не рутинных) задач.
Примечание: собственная разработка автора
О *
О X
о
3 *
8)
с т
"С О
Т Ф
а г
о
Т 09 8)
Как правило, этапы реализации проектов в крупных компаниях не отличаются от аналогичных для мелких и средних компаний. Тем не менее, импле-ментация проектного менеджмента в крупных предприятиях отличается рядом факторов, которые, помимо прочего, выступают также преимуществами проектного подхода в крупных корпоративных структурах (Таблица 2).
Таблица 2
Факторы-преимущества внедрения проектного подхода в
Фактор Преимущество во внедрении проектного метода управления
Стратегический Реализация мероприятий посредством методологии проект-менеджмента направлена на организацию текущей деятельности компании (оперативное планирование) с учетом стратегических задач (стратегическое планирование).
Экономический Проект-менеджмент позволяет осуществить распределение финансовых ресурсов между различными проектами крупного предприятия, сосредоточив их на более важных задачах.
Организационный Проект-менеджмент способствует четкому следованию целям проекта усилиями проектной команды (кураторов и исполнителей проекта) и позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий, возникающих в рамках разных подразделений крупной компании.
Мотивирующий Проект-менеджмент позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает инициативность, целеустремленность и профессионализм сотрудников, так как дает более четкие представления о планируемом результате и о собственном вкладе каждого участника проектной команды. Нет диффузии ответственности, характерной для крупных иерархических структур.
Консолидирующий Проект-менеджмент снижает разрозненность в действиях многочисленного штата сотрудников и руководителей, повышает объективность принятия решений.
Коммуникативный Проект-менеджмент способствует устранению иерархических барьеров и бюрократии, присущих крупным предприятиям; повышает эффективность коммуникации между исполнителями проекта.
Структурообразующий Проект-менеджмент позволяет произвести реструктуризацию компании, выделить новые подразделения, отвечающие за конкретную функцию или проект, а также сместить акцент с вертикальных связей на горизонтальные как более эффективные.
(О
2
0
сч
ю
01
Примечание: собственная разработка автора на основе [5, 6, 7]
Дополнительным преимуществом внедрения проектного подхода в управлении крупным предприятием выступает повышение прозрачности управления крупной компанией; новые подразделения (проектные команды) обладают выделенными им ресурсами, кадрами, задачами, которые легче контролировать. Руководитель и команда проекта несут прямую ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением зафиксированных в проектной документации целей.
Таким образом, проект-менеджмент позволяет избавить крупное предприятия от многих «побочных
эффектов», возникающих по мере разрастания бизнеса и структуры внутренних связей. Как правило, крупные предприятия, в том числе обладающие филиалами, характеризуются мощной иерархической структурой, и им свойственна практика вмешательства головного офиса или высшего руководства во все рутинные процессы, что, в свою очередь, дополнительно усиливает вертикальную специфику крупных предприятий и «цементирует их линейно-функциональный характер» [2, с. 189].
Нельзя сказать, что подобный традиционный подход к управлению крупной компанией априори неэффективен. Более того, возникновение подобных структур обусловлено рядом объективных причин: к примеру, производственные - промышленные, строительные и проч. - организации сталкиваются с «прессингом» со стороны государственных ведомств, надзорных подразделений заказчика, а ответственность за ненадлежащее выполнение обязательств ложится в конечном итоге на генерального директора компании, от лица которого заключаются крупные производственные контракты. Колоссальные по объему штрафные санкции, репу-тационные риски и социальная ответственность крупных предприятий приводят их руководство к потребности в том, чтобы «крепко сжимать поводья» [2, с. 189].
Кроме того, существуют и субъективные факторы, определяющие строгую вертикальную (иерархическую) модель управления в большинстве крупных российских предприятий. Речь идет о сложившемся в обиходном сознании представлении об идеальной модели управления, заключающейся в авторитарном стиле руководства и высокой дистан-цит власти. Эффективность деятельности государственной производственной структуры и частного бизнеса до сих пор ассоциируется с обладанием контроля над каждым из сотрудников. Все вышеизложенное отчасти позволяет объяснить один из наиболее важных рисков при внедрении проектного менеджмента на крупном предприятии. Речь идет о том, что по мере имплементации проектных подходов на крупном предприятии велика вероятность возрастания роли менеджера проекта, увеличения роли его компетенций, что, в свою очередь, влечет за собой иерархизацию системы и соответствующее снижение эффективности ее функционирования [1, с. 176].
Как правило, крупные предприятия, если и внедряют проектный подход к управлению менеджментом, то делают это в рамках традиционной методологии. Тем не менее, целесообразно применять новые технологии проектного менеджмента. Ключевым барьером для их внедрения является отсутствие положительного опыта реализации в крупных компаниях, а также то обстоятельство, что такие методологии изначально были выработаны под компании ИТ-отрасли небольшого или среднего размера.
Целесообразность применения классического проектного подхода снижается по причине нетолерантности к текущим изменениям и, как итог, высокого уровня подверженности негативному влиянию
внешней среды. Для того, чтобы преодолеть эти недостатки, были разработаны такие гибкие концепции, как Шесть сигм, PRINCE2, Agile, SCRUM, Lean, Kanban.
«Шесть Сигм» является действенным про-цессно-проектным подходом к улучшению качества производимой продукции и снижению дефектов, что, в свою очередь, может быть использовано промышленными холдингами и компаниями. Данный подход позволяет крупным предприятиям определить и устранить основные причины проблем в реализации проекта, повысить стабильность процессов и достичь высокого уровня качества выпускаемой продукции. Данный подход, по нашему мнению, оптимален в отраслях, где качество продукции является критически важным - пищевая, химическая промышленность, фармацевтика, оборонный сектор и проч. Методология PRINCE2 предоставляет собой структурированный подход к управлению проектами. Данный подход ориентирован на четкую идентификацию ролей и спектров ответственности, а также на системы управления рисками и изменениями. Подход способствует более эффективному и предсказуемому выполнению проектов на крупных предприятиях. Agile, Scrum и Kanban являются методологиями, которые поддерживают гибкое управление проектами. Они способствуют адаптивному реагированию на изменения в требованиях к проекту или в условиях функционирования рыночной среды. Lean, в свою очередь, фокусируется на эффективном использовании ресурсов и минимизации убытков, нерациональных трат и ущерба. Данный подход помогает улучшить процессы, сократить время выполнения задач, оптимизировать производственные операции и повысить общую производительность предприятия.
Несмотря на явные преимущества, в реальной практике деятельности крупных российских предприятий опыт внедрения данных концепций практически отсутствует. Можно надеяться, что в будущем примеров и кейсов проектной работы на крупных предприятиях станет больше, и руководствуясь этим опытом, все большее число компаний станут внедрять инновационных подходы к управлению.
Таким образом, внедрение проект-менеджмента на крупных российских предприятиях обладает значительным потенциалом в плане улучшения эффективности их работы и достижения стратегических целей. Научные исследования показывают, что систематическое и структурированное внедрение проектного подхода к управлению может привести к ряду положительных результатов.
Во-первых, внедрение проект-менеджмента способствует более эффективной организации работы, налаживанию горизонтальной коммуникации и преодолению «побочных эффектов» вертикальной иерархии.
Во-вторых, внедрение проект-менеджмента способствует улучшению качества продукции или услуг предприятия. Систематическое управление качеством в рамках проектов позволяет выявлять и устранять причины возникновения дефектов, опти-
мизировать процессы и повышать стандарты качества. Это, безусловно, поспособствует повышению удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности предприятия.
В-третьих, внедрение проект-менеджмента способствует инновационному развитию крупных предприятий. Проекты являются платформой для внедрения новых идей, разработки инновационных продуктов и процессов, а также поиска новых возможностей коммерциализации идей.
Литература
1. Беляев, Н. С. Перспективы развития проектного управления / Н. С. Беляев, О. А. Чуднова // МНИЖ. - 2022. - №7-3 (121). - С. 175-180.
2. Венедиктова, Л. А. Практические проблемы внедрения проектного управления на предприятиях строительной отрасли / Л. А. Венедиктова, А. Н. Венедиктов // Вопросы управления. - 2020. - №2 (63). - С. 185-195.
3. Кещьян, Е. С. Особенности управления проектами в России на примере крупного международного холдинга / Е. С. Кещьян // Colloquium-journal. -2019. - №19 (43). - С. 109-112.
4. Котляр, Л. А. Современный взгляд на систему подходов к менеджменту / Л. А. Котляр // Инновационная наука. - 2021. - №11-2. - С. 48-50.
5. Кропотина, О. Е. Проектный и процессный подходы в управлении: достоинства и недостатки / О. Е. Кропотина // Образование и право. - 2019. -№9. - С. 167-172.
6. Пелевин, Е. Е. Методы проектного менеджмента. Проектный менеджмент в кризисное время / Е. Е. Пелевин, М. Б. Цудиков // Известия ТулГУ. Технические науки. - 2022. - №9. - С. 182-191.
7. Плешакова, Е. Ю. Патологии менеджмента в проектных организациях / Е. Ю. Плешакова, Е. Г. Ка-лязина // ТТПС. - 2022. - №3 (61). - С. 86-93.
8. Попова Е.В. Методологический подход к обеспечению эффективности развития промышленных предприятий при переходе постиндустриальной экономике / Е.В. Попова, В.С. Петров // Эконгомика строительства .-2015. - №4(34). С.62-69.
9. Синяева, О. Ю. Менеджмент XXI века и новая парадигма проектного подхода / О. Ю. Синяева // Лидерство и менеджмент. - 2015. - №4. - С. 265278.
10. Agile, Scrum, and Kanban: What the Heck Do These Words Really Mean? // Toptal - 2023. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.toptal.com/project-managers/technical/agile-scrum-kanban-what-do-they-mean. - Дата доступа: 10.05.2023.
Implementation of project management at a large enterprise Popova E.V.
PRUE G.V. Plekhanov
The article analyzes the specifics of the implementation of project management at large enterprises. The author of the article argues the importance of applying a project approach to company management, reforming the management practices that have developed in domestic realities and correcting management pathologies inherent in large corporate structures. The definitions of the concepts of project and project management are presented. The key properties of the project are considered in the context of project business management. The advantages of implementing the project approach in the management of large enterprises are revealed. The
О *
о
X
о
3
s *
8)
с т
"U О s
т
ф
а г
о т
и 8)
6. Pelevin, E. E. Methods of project management. Project management in times of crisis / E. E. Pelevin, M. B. Tsudikov // Izvestiya TulGU. Technical science. - 2022. - No. 9. - S. 182-191.
7. Pleshakova, E. Yu. Pathology of management in design organizations / E. Yu. Pleshakova, E. G. Kalyazina // TTPS. - 2022. - No. 3 (61). - S. 86-93.
8. Popova E.V. Methodological approach to ensuring the effectiveness of the development of industrial enterprises in the transition of the post-industrial economy / E.V. Popova, V.S. Petrov // Economics of construction .-2015. -No. 4 (34). pp.62-69.
9. Sinyaeva, O. Yu. Management of the XXI century and a new paradigm of the project approach / O. Yu. Sinyaeva // Leadership and management. - 2015. - No. 4. - S. 265-278.
10. Agile, Scrum, and Kanban: What the Heck Do These Words Really Mean? // Toptal - 2023. [Electronic resource]. - Access mode: https://www.toptal.com/project-managers/technical/agile-scrum-kanban-what-do-they-mean. - Access date: 05/10/2023.
2019. - No. 9. - S. 167-172.
«
C4
O
C4
10
01
z
16
essential features of the main project management methodologies are outlined.
Keywords: project management, project management, project, innovative
management, horizontal communication References
1. Belyaev, N. S. Prospects for the development of project management / N. S.
Belyaev, O. A. Chudnova // MNIZh. - 2022. - No. 7-3 (121). - S. 175-180.
2. Venediktova, L. A. Practical problems of implementing project management
at the enterprises of the construction industry / L. A. Venediktova, A. N. Venediktov // Management issues. - 2020. - No. 2 (63). - S. 185-195.
3. Keshchyan, E. S. Features of project management in Russia on the example
of a large international holding / E. S. Keshchyan // Colloquium-journal. -2019. - No. 19 (43). - S. 109-112.
4. Kotlyar, L. A. Modern view on the system of approaches to management / L.
A. Kotlyar // Innovative science. - 2021. - No. 11-2. - S. 48-50.
5. Kropotina, O. E. Project and process approaches in management:
advantages and disadvantages / O. E. Kropotina // Education and law. -
