CC BY
122G©4 ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ^D
DOI 10.24411 /2076-1503-2020-11027 ВАЛИЕВА Елена Васильевна,
магистрант Инженерного факультета Российского университета дружбы народов, направление «Управление в технических системах» e-mail: [email protected]
АНАЛИЗ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ПРОЕКТАМИ
Аннотация. В статье рассматривается понятие проекта, управления проектом, классификации этапов проекта. Особое внимание уделено применяемым методам проектного менеджмента, их отличия и влияния на достижение цели проекта. Авторы рассматривают стандарты управления проектами.
Ключевые слова: проект, управление проектом, этапы проекта, методы проектного менеджмента, метод Agile, метод Scrum, метод Kandan, стандарты управления проектами.
VALIEVA Elena Vasilievna,
Master's degree student, Faculty of engineering, People's Friendship University of Russia, Direction "Management in technical systems"
ANALYSIS OF IT PROJECT MANAGEMENT PRACTICES
Annotation. The article discusses the concept of a project, project management, classification of project stages. Particular attention is paid to the applied methods of project management, their differences and impact on the achievement of the project goal.
Key words: project, project management, project stages, project management methods, Agile method, Scrum method, Kandan method, project management standards.
Ещё недавно вопросы проектного управления воспринимались скорее как новое течение, нежели как необходимый инструментарий управления, обеспечивающий явное конкурентное преимущество. Со временем уровень общих теоретических знаний вырос, а вместе с этим обозначился спрос на проектное управление: теперь задачи проектного менеджмента привязываются к стратегическим целям компании, а организации повсеместно внедряют процессный подход.
В России технологии проектного управления получили существенное развитие благодаря использованию современных подходов в области проектного управления, а также автоматизированных систем управления проектами, которые позволяют повысить качество работы, снизить расходы и оптимально спланировать сроки и ресурсы проекта.
Согласно руководству к своду знаний по управлению проектами (РМВоК), проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определённое начало и окончание, которое наступает,
когда цели проекта достигнуты, когда цели проекта не могут быть достигнуты, или, в случае, если в проекте больше нет необходимости. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.
Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляемых результатах проекта могут присутствовать повторяющие элементы, каждый проект нацелен на создание уникального результата.
Управление проектом - это приложение знаний, методов, инструментов и навыков к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1].
Нет единой, универсальной методики управления проектами, однако за время существования проектного менеджмента был создан ряд эффективных подходов (стандартов, концепций, методов и фреймворков), которые применяются в проектном менеджменте.
Традиционное проектное управление базируется на разбиении процесса на последовательные этапы: переход к следующему этапу не осуществится прежде окончания предыдущего. Такой подход ориентирован на проекты, в которых суще-
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
ствует строгое ограничение по последовательности выполняемых задач [2].
Как правило, в классическом проектном менеджменте принято выделять пять основных этапов:
Этап 1. Инициация.
На данном этапе проясняются и уточняются интересы и ожидания участников проекта, формируются цели и задачи проекта, разрабатывается концепция проекта, назначаются руководители проекта, разрабатываются и согласовываются требования к конечному продукту, а также первичная проектная документация.
Этап 2. Планирование.
Уточняются и детализируются цели, результаты и границы проекта, а также состав работ по нему. Формируется календарный план, укрупнённый план работ, план ресурсного обеспечения и бюджет проекта; выявляются заинтересованные стороны и производится оценка рисков, распределяется ответственность за работы и задачи между участниками проектной команды.
Этап 3. Разработка.
Данная фаза характерна преимущественно для технологических проектов. На данном этапе определяется конфигурация будущего продукта, согласуются технические способы достижения проекта.
Этап 4. Реализация и тестирование.
На данном этапе осуществляются определённые ранее работы по проекту, производится фиксация промежуточных результатов и их контроль по выбранным метрикам. Разработанный продукт проверяется на соответствие требованиям, тестируется; устраняются выявленные недоработки.
Этап 5. Мониторинг и завершение проекта.
Состав данной фазы напрямую зависит от типа проекта: этап может заключаться в передаче результатов проекта заинтересованной стороне, а может включать комплекс действий по улучшению результатов проекта и повышению удовлетворённости заказчика.
Для разных проектов используются разные формы реализации: для реализации некоторых проектов достаточно трёх фаз, для реализации других - больше. Иногда используется т.н. «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям [3].
Классический подход строго привязан ко времени исполнения задач (как правило определённому ранее), так что для реализации проектов отлично подходят инструменты календарно -сетевого планирования. Наиболее распростра-
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
нённым инструментом КСП является Диаграмма Ганта. Для её построения подходят как самые простейшие программы - Excel, Smartsheet, так и профессиональные программные проекты (например, Microsoft Project, Oracle Primavera).
Классическое управление проектами имеет ряд серьезных недостатков, один из которых -полное отсутствие гибкости: при классическом проектном менеджменте возможность внесения корректировок существует только на первых двух этапа (инициация, планирование). С одной стороны, можно заранее согласовать с Заказчиком отсутствие возможности изменять что-либо по ходу проекта, в таком случае классическое управление послужит гарантией стабильности. Но на практике, когда технологии развиваются с огромной скоростью и постоянно появляются новые тренды, во время реализации проектов (особенно, долгосрочных) очень часто возникает потребность в небольших или, часто, значительных изменениях: например, на этапе реализации Заказчик может пересмотреть некоторые требования к результатам проекта. И если гибкие методологии позволяют внести необходимые корректировки (что в результате положительно повлияет на степень удовлетворённости Заказчика), то классический подход существенно проигрывает гибким методам в конкурентоспособности [4].
Ещё одним недостатком классического проектного управления является то, что работа над каждым отдельным проектом ведется отдельно, без жесткой системной привязки к иным проектам и, как правило, стратегическим целям компании в целом. Как следствие, информация по различным проектам разрозненна и хранится в различных источниках, мало связанных между собой. Это влечет неизбежную потерю времени на коммуникации (особенно, при ведении удаленных проектов), искажение и потерю информации при осуществлении коммуникаций, а также невозможность собрать всю деятельность в единое информационное пространство, создать видение всей картины целиком, чтобы выявить слабые места (например, ограничения в сроках, бюджетах или ресурсах) [5].
Гибкая методология приветствует изменение требований даже если проект уже подходит к концу, т.к. это может значительно повысить конкурентоспособность разработанного продукта.
Agile (англ. "живой", "подвижный') — семейство гибких методологий разработки ПО, появившееся в начале 2001 г. как новая ступень программирования. На основе принципов и философии методологии разработки ПО (программного обеспечения) Agile сформировалась аналогичная методология управления проектами.
Гибкая методология приветствует изменение требований даже если проект уже подходит к концу, т.к. это может значительно повысить конкурентоспособность разработанного продукта.
Приоритетной задачей в Agile считается не точное следование установленному плану проекта, а выполнение идей заказчика и достижение всех поставленных бизнес-задач: в отличие от классического проектного менеджмента, гибкая разработка отталкивается не от начального плана, а от пользы, которую принесет проект.
Главное достоинство Agile - его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Согласно исследованию PMI «Pulse of Profession 2017», 70% организаций применяли гибкие методы управления проектами хотя бы один раз.
Существует множество методов, основанных на идее Agile, наиболее популярные - Scrum и Kanban.
Scrum (англ. scrum - «схватка») - методология управления проектами, в основе которой лежит разделение процесса разработки на небольшие итерации, по завершении которых пользователи получают работающее ПО с новыми возможностями, для которых определён небольшой приоритет.
Scrum чаще всего используется для управления сложным программным обеспечением и разработкой продукта, используя итеративные и инкрементные методы.
Сам метод представляет собой процесс разработки, разделенный на небольшие итерации — спринты, по завершении которых пользователи получают улучшенный вариант ПО. Длительность спринта составляет от двух до четырех недель. Работа в рамках одного спринта состоит из нескольких этапов:
- планирование объемов работы для одного спринта;
- ежедневные совещания на 15 минут для коррекции работы команды и подведения промежуточных итогов;
- демонстрация результатов работы;
- ретроспектива спринта, в которой рассмотрены удачные и неудачные события в рамках прошедшего спринта.
Scrum значительно увеличивает производительность и сокращает время, затрачиваемое на выполнение проекта по сравнению с классическим подходом, а также позволяет организациям плавно адаптироваться к быстро меняющимся требованиям и создавать продукт, отвечающий изменяющимся бизнес - требованиям [6].
Kanban (яп. - «рекламный щит, вывеска») -метод управления разработкой - популярный подход к реализации agile-разработки ПО, предполагающий обсуждение производительности в режиме реального времени и полную прозрачность рабочих процессов. Данный метод реализует принцип «точно в срок» и способствует равномерному распределению нагрузки между работниками. Этапы работы визуально представлены на kanban-доске, что позволяет членам команды видеть состояние каждой задачи в любой момент времени [7].
С ростом и усложнением потребностей бизнеса, традиционное проектное управление стремительно теряет свою ценность: с приходом гибких методологий, возможности проектного управления значительно расширились. Современный проектный менеджмент неуклонно движется в сторону гибких методологий, которые завоевывают все большую популярность во всех отраслях проектного управления.
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами получили отражение в стандартах международных и национальных профессиональных организаций. Число стандартов в этой сфере, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывает несколько десятков, однако большинство компаний при выборе основы для формирования корпоративной методологии управления проектами останавливают свой выбор на одном из нескольких стандартов, получивших наибольшее распространение в мире.
PMI (Project Management Institute) организация, которая занимается разработкой стандартов в разных областях управления проектами, распространяет их по всему миру, реализовывая простую и эффективную процессную методологию управления проектами.
PMBoK (Project Management Body of Knowledge - руководство к своду знаний по управлению проектами) - это базовый стандарт управления проектами, программами и портфелями проектов. Данный стандарт был разработан Институтом управления проектами PMI (США) и является национальным стандартном по управлению проектами в США [7]. Управление проектами в данном стандарте описано с точки зрения процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. В данном стандарте описываются пять групп процессов и девять областей знаний, которые, как считается, необходимы для качественного управления проектами (табл. 1):
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
Таблица 1
Структура стандарта PMBoK
Группы процессов Области знаний:
Процессы инициации; Процессы планирования; Процессы исполнения; Процессы мониторинга и управления; Процессы закрытия. Управление интеграцией проекта; Управление содержанием проекта; Управление сроками проекта; Управление стоимостью проекта; Управление качеством проекта; Управление человеческими ресурсами проекта; Управление коммуникациями проекта; Управление рисками проекта; Управление поставками проекта; Управление заинтересованными сторонами.
Преимущества стандарта PMBoK: комплексный подход к управлению проектами, ориентированный на процесс; описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы, а также определение для каждого процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.
Минусами PMBoK являются: сложность применения стандарта к управлению небольшими проектами; необходимость адаптации рекомендаций к конкретной области применения; отсутствие методологических рекомендаций [8].
ISO - Международная организация по стандартизации - всемирная федерация национальных организаций по стандартизации.
Стандарт ISO 21500 («Руководство по управлению проектами») был разработан проектным комитетом ISO/P 236 «Управление проектами» по инициативе Британского института стандартов. Базовой моделью служит стандарт PMBoK. Стандарт согласуется с сопутствующими стандартами (такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство»), а также со специализированными отраслевыми стандартами.
Цели стандарта ISO 21500:
- информирование высшего руководства компаний о принципах и практике управления проектами, для того чтобы облегчить ведение проекта;
- обеспечение руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравне-
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
ния с актуальными стандартами и практиками;
- обеспечение разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом.
Международный стандарт ISO 21500 содержит в себе описание лучших практик по управлению проектами (проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов) и не представляет собой детальное руководство по управлению проектами, программами и портфелями проектов. В стандарте описываются универсальные процессы управления проектом без привязки к конкретной отрасли [9].
Стандарт ISO 21 500 определяет четыре уровня в управлении проектами:
1. Организационная среда — включает в себя миссию и стратегию организации, ее политику и цели; проекты зачастую являются основным способом достижения стратегических целей.
2. Окружение проекта — включает в себя все факторы, которые могут повлиять на осуществление проекта.
3. Организация проекта — включает в себя проекты, организованные в соответствии с принятой политикой, нормами и требованиями.
4. Проект — включает в себя набор процессов по созданию продукта проекта и по управлению проектом, а также процесс их поддержки.
Основное внимание стандарт уделяет процессу управления проектом, которое рассматривается с позиции:
- групп процессов по управлению проектом (их в стандарте пять: инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение);
- тематических групп, систематизирующих процессы управления по темам.
В стандарте выделяются 10 тематических групп: интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, время, стоимость, риски, качество, поставки, коммуникации [10].
При сочетании тематических групп и групп процессов управления формируются отдельные рекомендуемые процессы, которые необходимо осуществлять руководителю проекта. Всего выделено 40 отдельных процессов. Для каждого отдельного процесса описаны назначение, исходная информация (подается на «вход» процесса), конечная информация (итог реализации процесса).
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - проекты в контролируемых средах) - стандарт, изначально разработанный Центральным управлением вычислительной техники и телекоммуникаций Великобритании (CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency) для управления государственными проектами в области информационных технологий. Данный стандарт является наиболее ориентированным на ИТ-проекты из рассмотренных.
Стандарт PRINCE2 является стандартом, в котором процессный подход легко масштабируется к управлению проектами любого типа. Данный стандарт представляет собой структуриро-
ванный подход к управлению проектами (метод управления проектами в рамках четко определенной структуры).
В стандарте PRINCE2 описаны процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроль над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или, если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами и с конкретными целями и мероприятиями (что дает автоматический контроль любых отклонений от плана). За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управлять ресурсами.
PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в семи принципах, семи процессах и семи темах проекта:
- семь принципов определяют общие правила управления проектами, определяют базу методологии;
- семь процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
- семь тем - аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта. Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.
Выделяются шесть основных последовательных процессов, а также два вспомогательных сквозных процесса (рис. 1).
Рис. 1. Структура стандарта PRINCE^
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
Список литературы:
[1] PMBOK Guide. 5th ed. Newton Square, Pennsylvania. - USA: Project Management Institute.
[2] Андерсон Д. Канбан: Альтернативный путь в Agile. - М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017.
[3] Андреев А.А. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. - 2010.
[4] Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами. - 2016.
[5] Воропаев В.И. Управление проектами. -М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.
[6] Гасик С. Сравнение проекта стандарта ISO 21500 и Руководства PMBOK 4, 2012.
[7] Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2015.
[8] Иванов В. Комментарии к стандарту ISO 21500. Область применения и терминология. -2013.
[9] Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. - 2014.
[10] Сазерленд Д. Scrum: Революционный метод управления проектами. - М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020.
Spisok literatury:
[1] PMBOK Guide. 5th ed. Newton Square, Pennsylvania. - USA: Project Management Institute.
[2] Anderson D. Kanban: Al'ternativnyj put' v Agile. - M.: OOO «Mann, Ivanov i Ferber», 2017.
[3] Andreev A.A. Upravlenie proektami: Osnovy professional'nyh znanij. - 2010.
[4] Boronina L.N., Senuk Z.V. Osnovy uprav-leniya proektami. - 2016.
[5] Voropaev V.I. Upravlenie proektami. - M.: ZAO «Proektnaya PRAKTIKA», 2010.
[6] Gasik S. Sravnenie proekta standarta ISO 21500 i Rukovodstva PMBOK 4, 2012.
[7] Emel'yanov Yu. Upravlenie innovacionnymi proektami v kompanii // Problemy teorii i praktiki upravleniya. - 2015.
[8] Ivanov V. Kommentarii k standartu ISO 21500. Oblast' primeneniya i terminologiya. -2013.
[9] Pavlov A.N. Upravlenie proektami na osnove standarta PMI PMBOK. - 2014.
[10] Sazerlend D. Scrum: Revolyucionnyj metod upravleniya proektami. - M.: OOO «Mann, Ivanov i Ferber», 2020.
ЮРКОМПАНИ
www. law-books, ru
л_
Юридическое издательство
«ЮРКОМПАНИ»
Издание учебников, учебных и методических пособий, монографий, научных статей.
Профессионально.
В максимально короткие сроки.
Размещаем в РИНЦ, Е-ПЬгагу.
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 10 • 2020
