CC BY
33
_Аннотация
Автор статьи проводит идею о том, что стратегическое управление в компаниях, направленное на их развитие и достижение устойчивого конкурентного положения, должно базироваться на комплексном применении процессных, проектных и портфельных подходов ради достижения всего комплекса стратегических целей компании: максимизации эффективности, минимизации рисков и рационального использование ресурсов.
Ключевые слова: портфель проектов, управление проектами, проект, компания, стратегическая цель, инновационное управление компанией
Бартенева Ольга Анатольевна
соискатель аспирантуры факультета корпоративного управления, Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, заместитель генерального директора, ООО «Сетьстройинвест» bartol58@mail.ru
проектно-портфельные методы управления строительными
компаниями
проектно-портфельные методы
инновационного управления крупными
инвестиционно-строительными компаниями
Проблемы инновационного управления инвестиционно-строительными компаниями заключаются в необходимости обеспечения:
- рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
- устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
- эффективного использования ограниченных ресурсов;
- получение максимально возможной выгоды от реализации проектов компании.
Управление бизнесом как портфелем проектов
Анализ, проведенный автором, показал, что инновационное управление компанией, базируется (1, 4-7]:
- на проектно-ориентированном подходе к управлению, позволяющем рационализировать реализацию каждого проекта оптимально возможным способом для компании;
- программно-ориентированном подходе к управлению, базирующемся на согласовании и интеграции целей/ результатов проектов и непроектной деятельности в рамках программ;
строительство
- портфельно-ориентированном подходе к управлению, обеспечивающем рациональный отбор/инициацию проектов за счет использования системы формирования и оптимизации портфеля проектов компании. Применение методов управления портфелями проектов базируется на построении единой для компании системы целевых/ критериальных показателей реализации стратегий, что позволяет произвести отбор наиболее стратегически важных проектов;
- процессно-ориентированном подходе к управлению всеми видами деятельности компании, который позволяет оптимизировать и увязать выполнение отдельных функций и операций и транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия), как внутренние (между сотрудниками и подразделениями), так и внешние (с поставщиками, инвесторами и т.д.). Комплексное использование указанных выше подходов позволяет компании оптимизировать результаты деятельности и получить максимально-возможные выгоды от нее.
управление компанией на основе рассмотрения бизнеса как комплекса проектов, представленного в виде портфелей проектов,
позволяет обеспечить стратегическое развитие
компании и получить синергетический эффект
Управление компанией на основе рассмотрения бизнеса как комплекса проектов, представленного в виде портфелей проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля проектов в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля (2). Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет: рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля; создания преимущества при согласованности сроков выполнения отдельных проектов, оптимизации затрат проекта в рамках портфеля.
Подходы к управлению компанией
В самом общем виде подходы к управлению компанией включают, структурные, функциональные, процессные, проектные и портфельные подходы (1, 4, 5, 7).
Структурный подход отвечает на вопрос «Кто делает?» и в этом случае управление компанией в большей мере осуществляются по подразделениям иерархической организационной структуры. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?». Результат функционального подхода -определение границ между структурными подразделениями по принципу функциональных областей и управление ими.
Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?» и не является противопоставлением структурному и функциональному. Структуры, функции и процессы находятся во взаимосвязи в деятельности компании.
Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован на выполнение бизнес-процессов, реализуемых сквозным образом сотрудниками различных подразделений компании. Бизнес-процессы включают определенные функции/операции и имеют конечной целью создание услуг, продукции для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом.
Проектный подход отвечает на вопрос «Как эффективно осуществить проект?». Основным принципом проектного подхода является концепция не функций или процессов, а проекта в целом, подразумевающего создание нового, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т.д. Однако, как правило, компания осуществляет определенное множество разнородных проектов и при проектном подходе стратегические цели компании не всегда учитываются. Портфельный подход отвечает на вопрос «Как эффективно осуществлять деятельность компании в соответствии со стратегическим целями?». Портфельный подход объединяет текущее и стратегическое управление компанией. Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка
портфель - это набор проектов или программ
и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов. Портфельный подход ориентирован на оптимизацию экономического эффекта деятельности компании, снижение рисков, рост устойчивости компании на рынке.
Сетевая организационная структура компании
Нами разработан (1-3] комплекс методов управления портфелями проектов в компании, ориентированный на применение процессных, проектных и портфельных методов, включающий следующие методики:
1) методику оценки и ранжирования проектов для отбора проектов в портфель на базе экспертных методов и системы критериев;
2) методику отбора проектов в портфель на базе интегральных показателей приоритетности проектов с целью выработки наиболее адекватных реальным условиям стратегических
строит
для эффективной реализации управления
портфелем проектов в компании ее структура должна быть построена по сетевому принципу
управленческих решений по формированию портфеля проектов;
3) методику балансировки и оптимизации портфеля проектов, имеющую целью достижение максимально-возможной эффективности портфеля и удовлетворительного баланса между потребностями отдельных проектов в ресурсах и ресурсными ограничениями по портфелю в целом с учетом приоритетности проектов в рамках портфеля.
4) методику мониторинга реализации портфеля проектов, обеспечивающую формирование общей корпоративной стратегии оценки успешности реализации портфеля и и принятие решений о возможности и необходимости изменения параметров портфеля (лимитов финансирования, ресурсных ограничений и пр.).
На базе применения методик автором сформированы рекомендации по стратегиям формирования и развития сетевой организационной структуры компании осуществляющей портфельное управление.
Для эффективной реализации управления портфелем проектов в компании ее структура должна быть построена по сетевому принципу. Функционирование системы управления крупными проектами и портфелями проектов в режиме сети дает
новые конкурентные преимущества компании. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции группы/ сети компаний в составе холдинга на изменение конъюнктуры. Включение в сетевую организационную структуру предприятий-поставщиков материально-технических ресурсов позволяет повысить устойчивость реализации проектов за счет минимизации рисков недопоставки /недоставки ресурсов. Соответственно, включение в сетевую организационную структуру эксплуатирующих компаний (постоянные заказчики) минимизирует риски сбыта продукции проекта.
Применение методики на практике
Апробация методик и рекомендаций автора была проведена в ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», являющимся в настоящее время одной из крупнейших российских инжиниринговых компаний, обладающей опытом и возможностями выполнения инвестиционно-строительных проектов любой сложности «под ключ». Базисом развития ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», по предложению автора, явилась стратегия создания сетевой организационной структуры управления крупными энергетическими строительными проектами, подразумевающая формирование устойчивой сети функционально специализированных подразделений, дочерних и прочих компаний во главе с управляющей компанией холдинга с целью наиболее эффективной реализации проектов. Указанные компании в рамках сети должны быть специализированы на определенных процессах (в общем случае - финансирование проектов,
инжиниринг, эксплуатация объектов, управление проектами, материально-техническое снабжение и пр.) и связаны системой внутренних (по отношению к основному ЕРС-контракту с заказчиком объекта) двухсторонних и многосторонних долгосрочных договоров (субдоговоров). Результаты апробации комплексной методики позволили руководству компании сформулировать эффективные стратегии бизнеса и усовершенствовать бизнес-процессы и повысить надежность реализации крупных инвестиционно-строительных проектов и портфелей проектов в рамках сетевой организационной структуры управления.
Литература
1. Бартенева О.А. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное пособие. - М.: Дело, 2010.
2. Бартенева О.А. Комплексное управление проектами и портфелями про-
ектов в компании // Молодой ученый. - 2010. - № 2.
3. Бартенева О.А. Основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - № 1.
4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 7 изд. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2009.
5. Цветков А.В., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Омега-Л, 2010.
6. Шапиро В.Д. и др. Инвестиционно-строительный инжиниринг: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: ЕЛИМА, 2007.
7. Шапиро В.Д. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / Под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро, - М.: Омега-Л, 2009.
Olga A. Barteneva
Applicant, Department of Corporate Management,
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration;
Deputy General Director General, Setstroyinvest LLC
Project and Portfolio Methods of Innovative Management for Large-Scale Investment and Construction Companies
_Abstract
The author presents the idea that company's strategic management aimed at development and attaining sustainable competitive position, should be based on a complex application of process, project and portfolio approaches to achieve the full range of strategic business objectives, i.e. to maximize efficiency, to minimize risks and to use its resources rationally.
Keywords: project portfolio, project management, project, company, strategic goal, innovative company's management
строительство
