CC BY
266
44
Данчук Н.И., Загороднова Е.П.
ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОТБОРА ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЬ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ IT-КОМПАНИИ
Аннотация. Высоко конкурентная среда и ограниченность ресурсов предъявляют повышенные требования к отбору проектов, включаемых в портфель диверсифицированных IT-компаний. Вследствие этого становится актуальной задача построения эффективного бизнес-процесса отбора в портфель компании проектов, приносящих наибольший эффект с точки зрения достижения стратегических целей. В статье представлен разработанный авторами бизнес-процесс отбора проектов в портфель диверсифицированной IT-компании, позволяющий отбирать проекты, в наибольшей степени соответствующие стратегическим целям организации. Также приведена классификация проектов, реализуемых IT-компаниями, и критерии оценки для различных групп проектов.
Ключевые слова. Бизнес-процесс, диверсифицированная IT-компания, отбор проектов, портфель проектов, стратегическое управление, управление проектами.
Danchuk N.I., Zagorodnova E.P.
DEVELOPING BUSINESS PROCESS FOR SELECTING PROJECTS TO THE PORTFOLIO OF A DIVERSIFIED IT-COMPANY
Abstract. Highly competitive environment and constrained resources raise requirements as pertains to selection of projects for the portfolio of diversified IT-companies. Nowadays, a vital task is to develop a business process that will guarantee efficient selection of optimal projects for the company's portfolio in terms of its strategic goals. The paper presents an original business process for selecting projects to the portfolio of a diversified IT-company that best meet its strategic goals in the context of constrained resources. In addition, the paper classifies projects implemented by IT companies and suggests evaluation criteria for various project groups.
Keywords. Business process, diversified IT-company, project selection, project portfolio, strategic management, project management.
Д Д Д
Введение
С ростом популярности проектного управления увеличивается количество проектно-ориентированных организаций и число реализуемых ими проектов [2, 3, 7 и др.]. Динамично развивающаяся среда требует от организаций перманентной реализации различного рода проектов. Современные ме-
ГРНТИ 06.39.02
© Данчук Н.И., Загороднова Е.П., 2015
Надежда Игоревна Данчук — заместитель руководителя Управления договорной деятельности и тендерных продаж ЗАО «Прогноз» (г. Пермь).
Екатерина Павловна Загороднова — кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента, декан вечерне-заочного факультета экономики и управления НИУ ВШЭ - Пермь.
Контактные данные для связи с авторами (Загороднова Е.П.): 614000, г. Пермь, ул. Студенческая, 38 (Russia, Perm, Studencheskaya str., 38). Тел.: 8 (342) 205-52-30. E-mail: ezagorodnova@hse.ru.
Статья поступила в редакцию 18.07.2015 г.
Для ссылок: Данчук Н.И., Загороднова Е.П. Формирование бизнес-процесса отбора проектов в портфель в диверсифицированной IT-компании // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 4 (94). С. 44-53.
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
45
тодологии проектного управления предоставляют организациям инструментарий, достаточный для управления отдельно взятыми проектами. Однако в условиях современного рынка для достижения конкурентных преимуществ требуется успешная реализация не отдельных проектов, а всей совокупности проектов компании. Методология управления портфелем проектов позволяет компаниям управлять эффективностью реализации всего набора проектов в соответствии со стратегическими целями организации.
Одной из наиболее проектно-ориентированных отраслей является отрасль информационных технологий (IT) [4]. Ассортимент IT-услуг и продуктов с каждым годом расширяется, рынок становится более конкурентным, при этом ресурсы (в первую очередь человеческие) являются ограниченными. В целях сохранения и укрепления положения на рынке IT-компаниям необходимо совершенствовать подходы к стратегическому и проектному управлению: ставить стратегические цели и добиваться их достижения посредством реализации портфеля проектов.
С ростом рынка растет и поле потенциальных проектов для IT-компаний. Высоко конкурентная среда и ограниченность ресурсов предъявляют повышенные требования к отбору проектов, включаемых в портфель IT-компаний. Вследствие чего становится актуальной задача построения эффективного бизнес-процесса отбора в портфель компании проектов, приносящих наибольший эффект с точки зрения достижения стратегических целей. Авторами предпринята попытка совершенствования методов корпоративного управления диверсифицированной IT-компании посредством разработки бизнеспроцесса отбора проектов в портфель, позволяющего отбирать проекты, в наибольшей степени соответствующие стратегическим целям организации, в условиях ограниченности ресурсов. Под диверсифицированной IT-компанией в данном случае понимается компания, приоритетными направлениями деятельности которой являются разработка, внедрение и сопровождение собственного программного обеспечения (ПО) для различных секторов экономики.
Применение представленного бизнес-процесса позволит IT-компании повысить эффективность проектного управления, способствуя достижению стратегических целей через реализацию конкретных проектов. Использование предложенных подходов направлено на снижение субъективизма и повышение обоснованности управленческих решений при отборе проектов в портфель.
Организационный контекст управления портфелем проектов
Детальный анализ современной методологии управления проектами, представленной в различных стандартах, показал, что все стандарты имеют единую основу, состоящую в применении к каждому аспекту проекта определенных процессов управления проектами, и дающую менеджерам инструментарий, достаточный для управления отдельно взятым проектом [8, с. 25]. Однако в большинстве случаев целью организации является не реализация единичного проекта, а регулярное выполнение ряда проектов, способствующих достижению стратегических целей организации. Таким образом, организация сталкивается с единовременным управлением несколькими проектами. Решить задачи управления несколькими одновременно реализуемыми проектами позволяет применение методов и инструментов управления программами и портфелями проектов.
Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности [9]. Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей [9]. Портфель проектов - это совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности [10, с. 18]. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, но чаще всего выполняются на одном пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы и т.д.). На рисунке1 представлена взаимосвязь портфелей, программ и проектов.
В любой момент времени портфель проектов представляет собой набор отдельных компонентов, отражающих стратегические цели организации. Все компоненты портфеля обладают некоторыми общими чертами [11]: представляют собой инвестиции, осуществленные или запланированные организацией; соответствуют стратегическим целям компании; имеют ряд отличительных характеристик, которые позволяют организации сгруппировать их для эффективного управления; поддаются количественной оценке, могут быть измерены, упорядочены и выстроены по приоритетности. В процессе управления портфелем проектов важно тщательно изучать появляющиеся альтернативные проекты, своевременно включать в портфель подходящие и исключать из портфеля компоненты, не соответст-
46
Данчук Н.И., Загороднова Е.П.
вующие целям организации. В силу этого, управление портфелем проектов - это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно-ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность [5, с. 17].
Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов являются связующим звеном между стратегическим планированием и управлением проектами. В такой среде руководящее звено организаций имеет всю необходимую информацию для поиска оптимального способа использования ресурсов, фокусируясь только на «реально выполнимых» проектах, соответствующих стратегическим целям. На рисунке 2 представлены место и роль управления портфелем проектов в организационной системе управления компании.
Рис. 1. Взаимосвязь портфелей, программ и проектов [11]
Рис. 2. Организационный контекст управления портфелем проектов [11]
Видение, миссия, стратегия и цели организации являются компонентами, используемыми для постановки целевых показателей. Оперативное планирование и управление на высшем уровне определяют необходимые направления действий для достижения целей организации. В свою очередь, оперативное управление текущими операциями и управление программами и проектами способствуют обеспечению выполнения конкретных задач отдельных программ, проектов и процессов для достиже-
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
47
ния целей. Управление портфелем проектов обеспечивает взаимосвязь между стратегией, стратегическим планированием и процессами управления. Управление портфелем проектов позволяет сохранять фокус на стратегическом управлении, эффективно управляя при этом набором программ и проектов. Портфель преобразует стратегию организации в набор конкретных программ и проектов, ранжированных по уровню значимости, реализация которых приводит к выполнению стратегического плана компании.
Применение методов управления портфелями проектов преследует следующие цели [1]: «инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов; анализ соответствия проектов стратегическим целям; определение ключевых показателей контроля проектов; анализ структуры финансирования проектов; формирование сбалансированных портфелей; максимизация полезности портфеля проектов. Управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. Оно также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласованности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.
Разные специалисты в области проектного менеджмента выделяют от трех до шестнадцати этапов или процессов управления портфелем проектов. С точки зрения авторов, наиболее детальным и соответствующим целям исследования является подход к классификации процессов управления портфелем проектов, описанный в стандарте УПП PMI (рисунок 3) [11]. Согласно данному подходу, процесс управления портфелем проектов организации включает процессы определения, классификации, оценки, отбора, ранжирования, балансировки и распределения ресурсов между компонентами портфеля. Менеджер портфеля анализирует как отдельные компоненты, так и портфель в целом, во взаимосвязи с показателями эффективности и стратегическими целями компании.
Рис. 3. Процессы управления портфелем проектов [11]
48
Данчук Н.И., Загороднова Е.П.
Одним из ключевых и наиболее сложных процессов является процесс отбора проектов в портфель, так как он требует применения специальных технологий оценки, а также больших затрат информационных, человеческих и временных ресурсов. Более того, при отборе проектов в портфель должна быть учтена специфика деятельности компании, а также специфика реализуемых ею проектов. Далее более подробно остановимся на анализе процесса отбора проектов в портфель в диверсифицированной IT- компании.
Процесс отбора проектов в портфель диверсифицированной IT-компании
Процессы отбора проектов, а также степень их сложности могут существенно варьироваться в зависимости от отрасли деятельности и внешней среды компании. Однако в общем случае процесс отбора проектов в портфель направлен, в первую очередь, на отбор для реализации проектов, удовлетворяющих ресурсным ограничениям, приносящих наибольший эффект и соответствующих стратегическим целям организации. Укрупненно процесс отбора проектов состоит из двух этапов. На первом этапе происходит ранжирование (приоритизация) проектов по заранее определенным критериям в соответствие с их эффективностью и значимостью для достижения стратегических целей организации. Далее на основании определенных приоритетов проектов осуществляется непосредственно отбор проектов для реализации. Наиболее приоритетные проекты отбираются в первую очередь, наименее -в последнюю. В основе модели формирования портфеля могут лежать оценки экспертов, экономические и инвестиционные показатели.
В целях повышения эффективности системы управления множеством реализуемых проектов в условиях ограниченных ресурсов, в любой IT-компании должен быть сформирован бизнес-процесс отбора проектов в портфель, учитывающий особенности ее деятельности. Данный бизнес-процесс должен обеспечить IT-компании инструмент для выбора проектов, учитывающий их соответствие стратегическим целям, использующий преимущества общепринятых методов отбора проектов и адаптированный к условиям деятельности компании.
В ходе анализа практики проектного управления в IT-компаниях и методик отбора проектов в портфель были сформулированы следующие требования к процессу отбора проектов: идентификация потенциальных проектов на базе информации из различных источников; определение значимости проектов в соответствии со стратегическими целями компании; комплексная оценка, учитывающая различные эффекты от реализации проекта; определение результата в виде итоговых оценок, позволяющих сравнивать проекты; использование процедур, снижающих долю субъективизма в принятии решений; практическая применимость процесса с точки зрения простоты и трудоемкости; взаимодействие с другими процессами деятельности компании.
Основой подхода к отбору проектов в портфель из множества потенциально возможных авторами была выбрана оценка проектов по различным критериям в зависимости от их характеристик [6]. Выбор данного подхода обусловлен тем, что поле потенциальных проектов для диверсифицированной IT-компании содержит множество проектов с различными характеристиками: проекты представляют различные направления деятельности компании, дают разные эффекты и требуют различных способов реализации, способствуют получению эффектов в рамках отдельных направлений деятельности или для компании в целом. В силу этого, использование одинаковых критериев для оценки всех проектов не позволит осуществлять комплексную, объективную оценку, учитывающую различные эффекты от реализации проектов, а также проводить адекватное сравнение альтернативных проектов, обладающих различными свойствами.
Наиболее рациональным подходом с точки зрения практической применимости является выделение категорий проектов с одинаковыми характеристиками и формирование для каждой группы собственного набора критериев. В виду сложности проектов, реализуемых компанией в IT-отрасли, использование одного экономического критерия (норма доходности, чистый дисконтированный доход) не обеспечит достаточную полноту оценки. Оценить различные эффекты от реализации проектов позволит только использование набора критериев. Для сравнения альтернативных проектов между собой процесс оценки должен давать количественный итоговый результат, позволяющий сопоставлять проекты. Для этой цели был выбран метод взвешенной балльной оценки критериев.
Однако поле потенциальных проектов компании достаточно велико, чтобы проводить детальную оценку и ранжирование каждого потенциального проекта. В силу чего целесообразно определить ог-
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
49
раничения в виде условий, которые обязательно должны выполняться, для отсечения части неподходящих проектов. Это позволит сократить время и трудозатраты на оценку и отбор проектов. Таким образом, предлагается использовать подход к отбору проектов в портфель диверсифицированной IT-компании, схема которого приведена на рисунке 4.
Идентификация
Применение
ограничения
Выделение категорий проектов
Оценка проектов каждой категории по набору критериев
Потенциальные проекты
Проекты, удовлетворяющие условию
Категория 1 ~
Отобранные
проекты
Категория 2
4^
Отобранные проекты
Рис. 4. Этапы отбора проектов в портфель диверсифицированной IT-компании
Для удовлетворения всех выше описанных требований предлагается следующий алгоритм формирования бизнес-процесса отбора проектов в портфель диверсифицированной IT-компании:
1. Идентификация источников потенциальных проектов для организации и определение необходимого объема собираемой информации.
2. Выделение категорий проектов со сходными характеристиками.
3. Определение обязательных условий для включения проектов в портфель.
4. Разработка набора критериев для оценки эффективности каждой категории проектов.
5. Определение весов и возможных значений каждого критерия.
6. Определение целевых значений для отбора проектов в портфель.
7. Формирование процедуры реализации бизнес-процесса.
8. Распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками компании за реализацию бизнес-процесса.
9. Встраивание бизнес-процесса в процессную модель организации.
10. Разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.
В первую очередь необходимо идентифицировать все источники информации о потенциальных проектах. Информация может поступать из различных источников: от существующих заказчиков компании, как через официальные источники, так и в результате неформального общения руководителей проектов с заказчиками; через открытые конкурсы, объявляемые коммерческими организациями, государственными органами и международными организациями; по итогам презентаций потенциальным клиентам разработок компании и установления предварительных договоренностей о потенциальных проектах; через представительства или обособленные подразделения компании в других регионах, осуществляющие маркетинговую деятельность; через партнерскую сеть компании. Для организации процесса сбора информации на практике необходимо определить ограниченный перечень анализируемых источников. Также необходимо регулярно осуществлять мониторинг появления новых интересных для IT-компании источников и актуализировать существующий перечень.
50
Данчук Н.И., Загороднова Е.П.
Следующим этапом формирования бизнес-процесса отбора проектов в портфель является выделение категорий проектов со сходными характеристиками. Для IT-компании, специализирующейся на разработке, внедрении и сопровождении собственного ПО, можно выделить следующие категории реализуемых проектов:
1. Внешние проекты (имеющие внешнего заказчика):
1.1. Проекты по разработке заказного ПО для национального рынка.
1.2. Проекты по разработке заказного ПО для зарубежного рынка.
1.3. Проекты по продаже и внедрению типовых решений.
1.4. Сопровождение собственного ПО.
2. Внутренние проекты (заказчиком которых является сама компания):
2.1. Проекты по разработке/развитию собственного инструментария.
2.2. Проекты по разработке типовых решений.
После определения пула потенциальных проектов на этапе сбора информации из рассмотрения должны быть исключены проекты, не соответствующие обязательному условию включения в портфель. Ввиду разнообразия возможных требований к ПО и использования компаниями IT-рынка и заказчиками различных технологических стандартов, а также различий в требованиях к квалификации компании, в качестве обязательного условия для включения проекта в портфель авторами предлагается выбрать выполнение требования технологической реализуемости. Под технологической реализуемостью для проектов по разработке и внедрению ПО понимается техническая возможность компании разработать/предложить решение, соответствующее требованиям проекта, в рамках заданных сроков и бюджетов. То есть наличие у компании необходимого опыта, компетенций и технологий для реализации требуемого ПО или наличие возможности привлечь необходимых партнеров, специалистов к реализации проекта.
В случае, если проект удовлетворяет требованию технической реализуемости, следующим шагом компании целесообразно оценить соответствие проекта установленной в компании норме рентабельности. Рентабельность проекта определяется как соотношение между всеми дисконтированными доходами от проекта и всеми дисконтированными расходами на проект. В связи с тем, что в IT-отрасли высока доля проектов, где требуется привлечение соисполнителей, закупка стороннего ПО, сопутствующего оборудования и т.п., то для оценки рентабельности внешних проектов целесообразно использовать показатель рентабельности по выручке собственными силами. Данный показатель дает возможность оценить соотношение доходов и расходов от проекта без учета работ соисполнителей и требуемых закупок.
Далее среди проектов, соответствующих установленной в компании норме рентабельности, производится отбор в портфель того количества проектов, которые компания может реализовать в условиях существующего ресурсного ограничения. На основе анализа собранной информации должен быть сформирован список потенциальных проектов в разрезе категорий. Следующим этапом является оценка проектов каждой категории с помощью сформированного перечня критериев. Для каждой из представленных ранее категорий проектов авторами предлагаются определенный набор критериев и вес каждого критерия (таблица). Веса и значения критериев с расшифровкой должны определяться для каждой компании индивидуально, исходя из стратегических целей, специфики и масштабов ее деятельности.
Таблица 1
Критерии оценки группы проектов диверсифицированной IT-компании
Тип проектов Категория проектов Критерий
Внешние проекты Проекты по разработке заказного ПО для национального рынка Рентабельность по выручке собственными силами
Приоритетность заказчика*
Возможность использования существующих наработок**
Наличие аналогичного опыта***
Потенциал для развития****
Соответствие стратегическим целям компании*****
Проекты по разработке заказного ПО для зарубежного рынка Рентабельность по выручке собственными силами
Приоритетность заказчика*
Страна заказчика
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
51
Окончание табл. 1
Тип проектов Категория проектов Критерий
Язык интерфейса
Возможность использования существующих наработок**
Наличие аналогичного опыта***
Потенциал для развития****
Соответствие стратегическим целям компании*****
Проекты по продаже и внедрению типовых решений Рентабельность по выручке собственными силами
Трудоемкость настройки и кастомизации******
Язык интерфейса
Проекты по сопровождению собственного ПО Рентабельность по выручке собственными силами
Приоритетность заказчика*
Потенциал для развития****
Внутренние проекты Проекты по разработке типовых решений Трудоемкость доработки существующего решения до типового
Существующие конкуренты
Объем потенциального рынка
Проекты по разработке / развитию собственного инструментария Наличие данной технологии и функциональности у конкурентов
Важность для развития технологий компании
Широта применения функциональности/технологий во внешних проектах компании
Примечания:
* Приоритетность заказчика определяется степенью его важности для компании, с точки зрения приносимого дохода, длительности и перспектив сотрудничества, престижности работы с ним для деловой репутации компании. Критерий оценивает степень влияния заказчика на бизнес компании.
** Возможность использования существующих у компании наработок, то есть наличие технологической возможности и отсутствие ограничений в выборе средств разработки и технологий со стороны заказчика, также является критерием оценки проектов. Наличие возможности использования существующих наработок снижает трудоемкость и повышает скорость разработки.
*** Критерий наличия аналогичного опыта определяет наличие у компании разработок со сходной функциональностью, используемыми технологиями, подходами к внедрению. Отсутствие опыта работы, близкого к тематике проекта, может значительно увеличить сроки разработки и трудозатраты, а также может потребовать привлечения сторонних специалистов.
**** Потенциал проекта для развития определяется наличием перспектив для последующего расширения функциональности разрабатываемого ПО и реализации последующих взаимосвязанных проектов для данного заказчика.
***** Критерий соответствия стратегическим целям компании определяет важность проекта для компании с точки зрения достижения целей в области развития технологий, расширения сферы деятельности и т.д.
****** Типовое решение требует определенной настройки и кастомизации - адаптации под специфику бизнес-процессов заказчика, используемые алгоритмы расчета показателей, формы отчетности и т. д. В зависимости от специфики деятельности заказчика и вида решения, трудоемкость настройки может варьироваться. Для компании, как правило, предпочтительна минимальная трудоемкость настройки и кастомизации.
Предложенные критерии позволят оценить каждую категорию проектов по отражающим её специфику параметром, учитывая при этом цели организации и различные эффекты от реализации. Формирование бизнес-процесса отбора проектов в портфель диверсифицированной IT-компании должно повысить обоснованность принимаемых решений о реализации проектов, формализовать и сделать более прозрачной процедуру оценки и выбора проектов. Рассматриваемый бизнес-процесс объединяет последовательные процедуры идентификации, классификации, оценки и выбора проектов в портфель. Схема бизнес-процесса представлена на рисунке 5.
В результате анализа существующих подходов к отбору и приоритизации проектов в портфеле, а также с учетом специфики деятельности диверсифицированной IT-компании авторами был предложен алгоритм формирования бизнес-процесса отбора проектов в портфель, объединяющий этапы идентификации, оценки и отбора проектов. Предложенный алгоритм является универсальным и может быть применен для формирования соответствующего бизнес-процесса в различных IT-компаниях, независимо от их вида и размера, а при необходимости адаптирован под специфику их деятельности.
52
Данчук Н.И., Загороднова Е.П.
Заключение
Детальный анализ существующих подходов к отбору, оценке и приоритизации проектов в портфеле, изучение особенностей деятельности IT-компаний, а также реализуемых ими проектов позволили авторам разработать оптимальный, с точки зрения практической реализуемости, детализации и соответствия специфике деятельности диверсифицированной IT-компании, алгоритм формирования бизнес-процесса отбора проектов в портфель. В соответствии с разработанным алгоритмом был сформирован бизнес-процесс отбора проектов в портфель для диверсифицированной IT-компании и предложен подход к определению критериев оценки проектов и механизм проведения оценки.
Преимуществом предложенного подхода является его гибкость и возможность адаптации к изменению стратегии компании. В случае изменения стратегических целей компании могут быть скорректированы наборы критериев для оценки проектов или внесены изменения в возможные значения критериев. При этом внесение данных изменений не потребует пересмотра самого бизнес-процесса. В случае расширения сферы деятельности компании в сформированный бизнес-процесс могут быть включены новые категории проектов. Следует отметить, что предложенный алгоритм формирования бизнес-процесса отбора проектов в портфель является универсальным и может быть применен в различных IT-компаниях.
ЛИТЕРАТУРА
1. Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_38/article_3258 (дата обращения 01.06.2015 г.).
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
53
2. Беляева Д.А. Роль слияний и поглощений в формировании архитектуры хозяйственной системы // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2012. № 1. С. 84-87.
3. Голубецкая Н.П. Методические подходы к определению приоритетов инновационной политики региона // Экономика и управление. 2011. № 12 (74). С. 45-48.
4. Голубецкая Н.П., Церкасевич Л.Н. Информационные технологии как инновационный механизм менеджмента предпринимательских структур // Экономика и управление. 2011. № 12/2. С. 46-50.
5. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005.
6. Новичок И.И. Формирование методологии отбора проектов, предлагаемых к реализации: обобщение опыта // Управление проектами. 2009. № 3 (16).
7. Плотников В.А., Вертакова Ю.В. Российская промышленность: текущее состояние и перспективы развития // Экономика и управление. 2014. № 5 (103). С. 39-44.
8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition. The American National Standard ANSI / PMI 99-001-2004.
10. Kendall G.I., Rollins S.C. Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Wrap Speed. J. Ross Publishing Inc., 2003.
11. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. 2006. 78 p.
