CC BY
70
ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ИНТЕГРИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ЦЕПЕЙ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ИЭС
Шмелев А.П.,к.э.н., доцент Ульяновский государственный университет Бубликова Н.Я., к.э.н., доцент,
Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова Гусев М.Г., ведущий менеджер ОАО «Джи ЭМ-АВТОВАЗ», Тольятти
В данном разделе рассмотрим применение сформированной в предыдущих разделах методологии моделирования интегрированных цепей. В качестве примеров рассмотрим различные типы корпоративных систем, работающие в автомобилестроительной отрасли, которые объединяют свои ресурсы для получения синергетического эффекта и определим конкретную структуру и механизм управления выделанными бизнес-процессами, имеющими вид технологических цепочек.
В зависимости от целей и возможностей интеграции активов, различные цепочки обладают своими особенностями и требуют тщательного анализа при выявлении синергетических факторов и адекватных стратегий эффективного взаимодействия между участниками таких интегрированных технологических цепочек.
По нашему мнению, целесообразно выделить такое направление в стратегии интеграции корпоративных систем как создание интегрированной цепочки, занимающейся специализированными процессами в цепочке создания стоимости.
При этом, наиболее «тонким» процессом в цепочке создания стоимости, для анализируемых объектов в их совместной деятельности, является процесс сбыта и реализации совместной продукции
Таким образом, в плане работ по реализации стратегии интеграции необходимо провести реструктуризацию интегрированной экономической системы виртуального типа
- автостроительного комплекса «УАЗ-ВМ» по следующим направлениям:
- выделение интегрированной цепочки по организации совместных производственно-сбытовых операций в виде отдельного блока виртуальной корпорации;
- реформирование организационной структуры каждого из корпораций-участников виртуальной системы;
- формирование интегрированной политики эффективного управления такими цепочками.
Одним из этапов реорганизации структуры управления предприятий виртуальной корпорации ОАО«ВМ» - ОАО«УАЗ» должно стать формирование новой организационной структуры виртуальной корпорации в виде интегрированной цепочки, на принципах и условиях рассмотренных выше.
Для выбора направления реструктуризации самих элементов-участников виртуальной корпорации и обоснования механизма управления изменениями собственной и интегрируемой структуры, применим методику, использующую основные принципы интеграции конкурентных факторов элементов корпорации. Рассмотрим возможные подходы к реализации данной методики (рис.1.).
Рисунок 1. Элементы методики интеграции корпоративных цепочек
Рассмотрим процессы формирования интегрированных цепочек сбытового типа для автопроизводственных предпряитий.
Для обоснования механизма управления изменениями в структурах предприятий-участников сбытовой цепочки - «УАЗ»-«ВМ» и выделяемой в этих рамках интегрированной сбытовой цепочки, уточним сформулированную методику реорганизации корпоративных структур. Дадим описание механизма формирования ИТЦ в рамках предложенной методики.
1. Выбор направления реструктуризации.
Для определения направлений реструктуризации можно использовать рекомендации по реструктуризации существующих структур системы управления предприятий, интегрирующих функциональные цепочки.
Среди основных направлений решающих задачи эффективного функционирования при реорганизации бизнес-процессов предприятий в интегрированную цепочку можно выделить следующие:
1. Поиск общего стратегического партнера для реорганизации каналов товародвижения;
2. Консолидация с отечественными автопроизводителями по интеграции сбытовых каналов;
3. Обособление производственных единиц, с отечественными и зарубежными автопроизводителями автокомпонентов и готовой продукции, сформированных по видам продукции;
4. Формирование сети модульных поставок;
5. Размещение сборочных и сервисных производств;
6. Развитие дилерской сети
Таким образом, целью реструктуризации является формирование интегрированной цепочки, которая может снизить транзакционные издержки на закупочно-сбытовую деятельность, и обеспечить формирование синергетического эффекта формируемой виртуальной корпорации или интегрированной технологической цепочки.
В данном разделе рассмотрим формирование цепочек сбытового типа на примере виртуальной корпорации «ВМ» и «УАЗ», которые создают сбытовую технологическую цепочку по продаже и послепродажному обслуживанию совместной продукции. Тем самым, среди предлагаемых направлений интеграции цепочек деятельности, целесообразно, с учетом существующих реалий деятельности, показанной в предыдущих разделах во взаимоотношениях исследуемых предприятий, остановиться на вариантах 1,
2, 5,6.
2. Выделение структур, интегрируемых в технологическую цепочку.
В качестве конкретного вида элементов организационной структуры, обеспечивающих выделение интегрированной сбытовой цепочки, выбираем:
- обособление в «ВМ» производственных единиц, которые ориентированы на поставку моторокомплектов на «УАЗ» для формирования сети модульных поставок,
- развитие общей дилерской сети и сервисного производства.
Выделение указанных структур и формирование дополнительных элементов интегрированной цепочки может быть выполнено различными способами. В качестве начальных условий необходимо выделить существенные виды производства, в качестве которых выбираем, на основании анализа показателей деятельности следующие: -автомобильное производство; - производство ремонта и сервисного обслуживания автомобилей; - моторный сервис и обслуживание; - система продвижения и стимулирования продукции; - формирование эффективной сервисно-сбытовой сети.
Сформулируем некоторые существующие условия и ограничения на формирование вариантов интегрируемых цепочек.
- в качестве дилера сбытовой сети должна быть структурная единица с объединенным имуществом виртуальной корпорации (ОАО «УАЗ» и ОАО «ВМ»);
- наличие необходимого уровня прав и ответственности у данного элемента интегрированной цепочки при ведении своей хозяйственной деятельности;
- наличие законченного цикла производственного процесса по сервисным и сбытовым функциям;
- возможность бюджетирования затрат на деятельность интегрируемых цепочек из дохода, полученного от реализации продукции (работ, услуг) в рамках выполняемых функций и дополнительного дохода, полученного от эффективного управления имуществом и консолидации с национальными и международными автопроизводителями по интеграции сбытовых каналов и продукции;
Изначально, на основе экспертных оценок специалистов в целевые интегрированные цепочки необходимо включить структурные подразделения, объединённые общим технологическим процессом и производящие совместную продукцию (работы, услуги), на которые предъявляется рыночный спрос.
Таким образом, в отношении таких интегрированных цепочек реализуется “принцип продуктово-рыночной ориентации”.
В качестве дополнения определим варианты, расширяющие число первоначальных вариантов, подлежащих рассмотрению, которые формируются на основании дополнительных признаков, вытекающих из логики функционирования интегрированной цепочки:
- возможность самостоятельного выхода участника цепочки со своей продукцией (работами, услугами) на рынок через сформированную интегрированную цепочку;
- выполнение в интегрированной цепочке всех функций управления;
- наличие предметной специфики по обновлению сервисно-технологической и модификации базовой комплектации под заказчика.
Дополнительные варианты состава интегрированной цепочки формируются за счёт включения в ее состав:
- структурных подразделений (либо частей структурных подразделений), хотя непосредственно и не связанных единым технологическим процессом, но производящие комплексированную продукцию (работу, услуги) или бизнес-процессы;
- структурных подразделений, отвечающих дополнительным признакам, вытекающим из логики функционирования интегрированной цепочки.
Приведённые выше признаки формирования дополнительных вариантов соответствуют следующим принципам формирования вариантов состава потенциальной интегрированной цепочки, дополняющим принцип предметно-рыночной ориентации.
Принцип обеспечения законченного сервисно-производственного цикла реализуется с помощью процессно- и объектно-ориентированного отбора выделенных по функциональному признаку групп подразделений. Критериями эффективности включения в цепочку могут выступать:
- технологический процесс;
- объект, на который направлен процесс;
- средства труда, участвующие в процессе;
- пространственная и временная взаимосвязь самих процессов.
Принцип обеспечения полного цикла функций управления реализуется путём отбора структурных подразделений, для которых имеют место:
- единая система руководства и управления, система учета (бухгалтерского, управленческого), система планирования и контроля;
- коммуникационная среда (единые информационные потоки для принятия решения, выручка от реализации для возобновления производственного цикла, потребляемые энергетические и материальные ресурсы).
Дополнительно по функциональному признаку в состав интегрированной цепочки могут быть включены подразделения (части интегрируемых подразделений), выполняющие по отношению к первоначально отобранным, следующие функции обеспечения:
- основные функции, прямо связанные с выполнением целей функционирования интегрированной цепочки и которые, с точки зрения виртуальной корпорации, обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции (работ, услуг).
- функции обеспечения, связанные с основными и “работающие” на потребителя, но оказывающие косвенное воздействие на конкурентоспособность.
- функции обслуживания - не оказывающие влияния на потребителя, но позволяющие осуществлять деятельность интегрированной цепочки в целом.
Таким образом, на этом этапе формируются возможные варианты состава интегрированной цепочки в виде производственных и управленческих структурных подразделений, входящих в технологические процессы, обеспечивающие данной цепочкой. Причем таких цепочек может быть несколько и каждая из них выполняет разный процессно-функциональный набор задач.
3. Обособление производственных единиц, сформированных по видам продукции.
В качестве примера, рассмотрим варианты интегрированной цепочки в виде автономной организационной структуры, каждая из которых отличается различным составом элементов цепочки, их взаимосвязями, полнотой функций управления делегированных в полном объеме на уровень управления цепочки и различным уровнем экономической добавленной стоимости.
Описание технико-экономических характеристик данных предприятий приведено в разделе 2.
3. Выделение внешних организаций, потенциально участвующих в деятельности выделяемой технологической цепочки.
В рамках формирования каналов продвижения продукции, примем возможность
участия в системе сбыта и сервисного обслуживания продукции комплекс автономных предприятий, имеющих опыт продаж и обслуживания выпускаемой продукции. Этот комплекс предприятий будет составлять сеть дилеров, участвующих в работе интегрированной сбытовой цепочки. Конкретные предприятия-дилеры определим позже.
4. Генерация вариантов изменений в технологии отдельных предприятий, участвующих в ИТЦ, обоснование интегрируемых активов его участников.
На этой стадии необходимо сформулировать организационную структуру корпорации-участника ИЦ, в связи с выделением и передачей отдельных структур, подразделений, функций и пр. в интегрированную цепочку.
В качестве примера, рассмотрим возможные варианты интегрированной цепочки в виде автономной организационной структуры, каждая из которых отличается различным составом элементов цепочки, их взаимосвязями, полнотой функций управления делегированных в полном объеме на уровень управления цепочки и различным уровнем экономической добавленной стоимости.
Передача элементов собственной структуры требует изменений, как структуры управления, так и изменений информационного потока, управленческих воздействий, показателей мониторинга и др. Именно реструктуризация собственной системы и предполагается на данном этапе методики управления изменениями собственной и интегрируемой (ИЦ) структуры.
5. Определяется набор интегрируемых (выделенных для объединения) структур, активов и ценностей, общих целей, методов их достижения, принципов разделения получаемых синергетических и плановых ценностей от совместной деятельности.
На этом этапе предполагается разработка методов и механизма согласования и координации выделяемых ценностей для достижения баланса интересов участников ИЦ. На этом этапе необходимо сформулировать общие цели деятельности на стратегических и оперативных направлениях, обосновать методы и принципы их достижения, разработать принципы и критерии разделения получаемых ценностей. Весьма важным в этом случае является согласование интересов участников ИЦ, мониторинг баланса интересов и выработка регуляторов баланса при регламентированном разделения получаемых ценностей.
6. Формируются критерии эффективности отбора альтернатив интегрируемых цепочек по всему набору процесса интеграции и адекватные механизмы управления вариантом цепочки.
На этой стадии методики необходимо выбрать и обосновать показатели и критерии оценки деятельности элементов ИЦ в условиях реализации выполняемых функций и задач, сформулировать методику оценки эффективности деятельности, выявить отклонения по процессам, реализуемым в интегрированной цепочке по всему набору факторов и процессов интеграции, а также выделить направления по увеличению эффективности и соответствующие механизмы реализации направлений.
На данной стадии также, на основании предыдущих оценок, формулируются направления по развитию эффективного управления ИТЦ. Данные направления предполагают изменения: структурного характера; сервисно-производственной
деятельности, процедур стимулирования деятельности в рамках коммуникационной политики и развитие прочих факторов и стимулов по повышению эффективности деятельности ИЦ в рамках виртуальной корпорации.
Одной из проблем формирования эффективной ИЦ является проблема прозрачности деятельности ИЦ для корпораций-участников, а также формирование системы мотивации менеджмента ИЦ. Поэтому является актуальной и требует решения задача - разработка нормативно-правового обеспечения деятельности ИЦ и ее отношений, в частности финансовых с участниками, а также мониторинг этих отношений.
При этом основными направления решения этой задачи будут являться:
- разработка системы мониторинга, удовлетворяющей условиям прозрачности
деятельности;
- разработка правовых нормативов для регулирования процесса интеграции выделяемых цепочек;
- разработка комплекса мер для защиты активов ИЦ;
- разработка системы мотивации менеджеров ИЦ.
Элементами системы мониторинга, обеспечивающей прозрачность деятельности можно предложить:
- работа в корпоративной информационной системе управления;
- мониторинг системой внутреннего контроля совместно корпорациями-участниками;
- регламентирование функций принятия решений по уровню и степени значимости проблемы с выделением соответствующих ресурсов управления.
Правовыми нормативами, регулирующих выделение и деятельность ИЦ можно определить: - законы по корпоративному управлению; - внутренние акты корпораций о выделении процессов; - бизнес-план организации ИЦ; - постоянное обучение персонала видам деятельности в связи с изменениями внешних условий, в том числе использованию передовых технологий наиболее эффективных организацией в сфере сбыта и технического обслуживания автомобилей.
В качестве комплекса мер для защиты активов необходимо использовать:
- внесение в устав интегрированной цепочки ограничений по консенсусу на принятие решения о реализации имущества;
- разработка документа регламентирующего порядок согласования и реализации имущества ИЦ;
- для снижения риска передачи активов формировать процедуру залога имущества ИЦ в виртуальной корпорации.
В качестве комплекса мер для мотивации менеджеров предлагается:
- участие в долях ИЦ;
- получение пропорционального бонуса корпорации-участника;
- формирование фонда поощрения от базовых показателей корпораций-участников;
- снижение риска от неверного управленческого решения методом страхования решений в страховых компаниях или самострахования методом специализированных страховых фондов при корпорациях-участниках.
Механизм рационального управления будет рассмотрен в предыдущих разделах. Применение предлагаемого комплекса мер, по нашему мнению, позволяет значительно ограничить возможность несанкционированных решений по управлению ИЦ.
С другой стороны, эффективность хозяйственной деятельности ИЦ зависит, кроме всего прочего, также и от рациональной деятельности менеджеров и, в этой связи, требуется формирование оптимальной системы мотивации.
Поэтому в целях достижения эффективного управления ИЦ должна формироваться такая составляющая механизма управления, как система мотивации.
Основные положения по мотивации менеджеров корпорации описаны в нормативных документах (например, Закон “Об акционерных обществах”), а также рекомендуемых документах по корпоративному управлению (“Кодекс корпоративного поведения”), однако детально система мотивации менеджеров применительно к конкретной корпоративной системе не описана и должна формироваться отдельно.
По нашему мнению, система мотивации топ-менеджмента ИТЦ (например, исполнительного директора ИТЦ или главного менеджера ИТЦ) должна включать в себя:
-порядок рассмотрения вопросов, связанных с расторжением и продлением трудового договора с руководством корпораций-участников в лице ответственных лиц с делегированными полномочиями и ресурсами;
-процедуру конкурсного назначения генерального и/или исполнительного директора
ИЦ;
-положение об оплате труда топ-менеджмента ИЦ, увязанного с показателями деятельности и регулирующими нормативами корпораций-участников.
Другой проблемой формирования эффективной ИЦ является формирование эффективной товарораспределительной и коммуникационной политики.
Так, например, товарораспределительная политика корпорации по производству двигателей и агрегатов по комплексному сбыту двигателей через ИЦ, может формироваться по двум направлениям-каналам товарораспределения.
По первому каналу предполагается поставка через ИЦ непосредственно заводам производителям. Причем возможна льготная цена по трансфертной системе для партнера-участника виртуальной корпорации. Через этот же канал возможна поставка и на другие производственные сегменты, с доработкой и сервисной функцией по продукции, например поставки на ОАО «ГАЗ».
Второй канал представляет двухуровневую систему, в рамках ИЦ, которая охватывает сервисные поставки на сегменты регионов России. Через него будут поступать автомобильные двигатели, агрегаты, модули идущие в запасные части. Элемент ИЦ в сфере сервисно-сбытовой сети должен выполнять ряд условий и отвечать некоторым регламентированным требованиям: - производить общую политику сбыта; размещать денежными средствами за отгружаемую продукцию в долях корпораций-участников; -увеличивать объем продаж продукции корпораций-участников; - обеспечивать соответствующий сервис и модернизацию продукции; - иметь региональную составляющую товаропроводящей сети, - увеличивать номенклатуру и стимулирование услуг сервиса; - обеспечивать рекомендованные цены; - иметь стимулирующие факторы; -иметь материально техническую базу: офисные и складские помещения, торговые точки, ремонтные мастерские, посты технического обслуживания, собственный эвакоавтотранспорт, подъездные пути и т.д.; иметь лицензии на право торговли номерными агрегатами и соответствующие сертификаты; иметь квалифицированный персонал; работать по система лизинга и кредитования; - иметь производственный участок по модуляризации агрегатов при замене и модернизации продукции; -предоставить полный пакет документов по анализу и мониторингу деятельности и поставкам продукции; - ежемесячно предоставлять отчет о реализации продукции по установленной форме.
В зависимости от объема покупок предоставляются скидки от дилерской цены в размерах от 4,5% до 8%.
В области коммуникационной политики ИТЦ необходимо улучшить информированность о ИТЦ как генеральном представителе корпораций-участников, формировать отличительные преимущества узлов, агрегатов, двигателей по сравнению с продукцией конкурентов («ЗМЗ»). Так, например, можно говорить о технических параметрах в виде повышенного крутящего моментом (автомобили с двигателями «УМЗ-4216»), динамичности и гибкости в управлении на более низких оборотах двигателей, низкий расход топлива, высокий момент, малый вес, хорошая ремонтопригодность.
Другой важной функцией деятельности ИТЦ несомненно является мониторинг рынка и анализ конкурентной среды. Производство двигателей для автомобилей УАЗ и «ГАЗель» в России и странах СНГ представлено, в основном, двумя производителями, расположенными в городах Ульяновск и Заволжье (Нижегородская область): ОАО «Волжские моторы» и ОАО «Заволжский моторный завод».
Кроме того, за рубежом существуют компании, выпускающие автомобильные двигатели (дизельные), устанавливаемые на автомобилях, выпускаемых ОАО «УАЗ» и ОАО «ГАЗ», так небольшая часть автомобилей оснащена дизельными двигателями французской фирмы «Пежо», итальянской «VM-моторс», японской «Toyota» (V6 Toyota) и польским «Андория».
Завод ANDORIA S.A. производит дизельные двигатели мощностью 13.3 - 152 кВт для оборудования автобусов, грузовиков (EURO II), автомобильных фургонов, с/х
техники, компрессоров, насосов и генераторных установок. В настоящее время двигателями Andoria оборудуются коммерческие автомобили производства LDV (Lublin) (семейство двигателей 4С90 - основной продукт компании), грузовиков STAR и автобусов AUTOSAN. Двигатели Andoria используются также в комбайнах BIZON, автопогрузчиках FADROMA, в компрессорах, насосах и генераторных установках. Двигатели устанавливаются в небольших количествах на автомобили ГАЗ, ПАЗ, УАЗ в основном для поставок на экспорт.
7. Проводится оценка вариантов интегрируемых цепочек в составе ИЭС.
8. Осуществляется обоснование рационального метода выбора оптимального варианта ИТЦ в составе ИЭС и проводится процедура выбора.
Библиографический список
1. Афоничкин А.И., Журова Л.И., Ягодин Н.В. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования (Монография). Изд-во Волжского ун-та, Тольятти, 2006. - 330с
2. Афоничкин А.И., Корнеев С.Н. Моделирование интегрированных экономических систем / / Системный анализ в проектировании и управлении. Сб.трудов 11-ой междунар.науч.-практ. кон-ференции., Ч.1,С-Петербург, 28.06-30.06.2007г , - с. 276.
3. Бурков В.Н., Багатурова О.С., Иванова С.И., Овчинников С.А., Ануфриев И.К., Маркотенко В. Л. Оптимизация обменных производственных схем в условиях нестабильной экономики. - М.: ИПУ РАН, 1996.
4. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Теория активных систем: состояние и перспективы. -М.: СИНТЕГ, 1999.
5. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России // Российский экономический журнал. - 1998. - №11-12.
6. Гераськин М.И. Согласование экономических интересов в корпоративных структурах. М.: ИПУ РАН. Изд-во «Анко». 2005. 293 с.
