Проблемы выхода на внешние рынки отечественного Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Светлана АШИРОВА

ПРОБЛЕМЫ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ ОТЕЧЕСТВЕННОГО НАСОСОСТРОЕНИЯ

Аширова Светлана Анатольевна,

аспирант Камской государственной инженерно-экономической Академии (ИНЭКА), г. Набережные Челны, заведующая лабораториями кафедры «Технология нефтегазового машиностроения» Альметьевского государственного нефтяного института (АГНИ), г. Альметьевск. Svetlаnа ashirov@mail.ru

Возросшая конкуренция на внутренних и внешних рынках вынуждает предприятия — изготовителей погружного насосного оборудования идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью разработки маркетинговой стратегии, особенно в условиях выхода на внешние рынки. От правильного выбора стратегии проникновения на зарубежные рынки зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на внешних рынках. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии со-

провождается значительными финансовыми и прочими потерями. Важность изменений в стратегии машиностроительного предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией.

Для крупных машиностроительных предприятий, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие маркетинговой стратегии проникновения на зарубежные рынки считается просто необходимым условием выживания. Так как успешное функционирование предприятия — производителя погружного на-

сосного оборудования на долгосрочной основе находит ограничение со стороны внешних по отношению к предприятию факторов. Окружающая среда машиностроительных предприятий в последние десятилетия становится все менее стабильной, особенно на международном уровне. Это выражается, в частности, в усилении конъюнктурных колебаний рыночного спроса, в тенденции индивидуализации потребительских предпочтений, в росте конкуренции, в ускорении морального старения продукции и технологий вследствие научно-технического прогресса, в обострении сырьевой и энергетической проблем.

Насосостроение является одной из важнейших подотраслей машиностроения. Без насосов невозможно осуществление технологических процессов почти ни в одной отрасли народного хозяйства. Развитие российского рынка насосостроения в 2008—2010 годах осложнено ростом цен на ресурсы и транспорт, неэффективной налоговой политикой, высокими ставками банковских кредитов, и, как следствие, — ростом цен на насосы. Но несмотря на экономический кризис в настоящее время на рынках насосов наблюдается оживление, а насосная отрасль находится на подъеме. За последние 2—3 года предприятия, выпускающие насосы, существенно обновили номенклатуру своей насосной продукции, идет работа по гармонизации стандартов. В результате внутренние потребности в значи-

тельной мере удовлетворяются за счет отечественного производства. Как следствие, в последние два года темпы роста у предприятий — производителей насосов более высокие, чем в целом по машиностроению.

Своему развитию отрасль обязана нефтегазовому комплексу, так как высокий спрос на отечественные насосы формируют в основном нефтяные компании. С другой стороны, производители насосов понимают, что нельзя упускать возможность проникновения на зарубежные рынки погружного насосного оборудования. Однако перспективы проникновения отечественных производителей погружного насосного оборудования на зарубежные рынки стали весьма неопределенными вследствие финансового кризиса, начавшегося в 2008 году. Основная часть ведущих российских предприятий машиностроительной отрасли приостановили, а в некоторых случаях заморозили свою деятельность по проникновению на внешние рынки.

Конкуренция на внешних рынках погружных насосов существует давно. Ее можно рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это конкуренция между отечественными и зарубежными производителями. Она в полной мере соответствует потребностям по критерию цена/ качество.

Во-вторых, конкуренция между самими российскими предприятиями, стремящимися занять свою нишу на зарубежных рынках насосного оборудования.

В-третьих, конкуренция между российскими предприятиями и исторически сильными насосными производителями стран СНГ, особенно Молдовы и Беларуси.

В-четвертых, конкуренция на рынке обостряется появлением разработок, использующих новые идеи, новые материалы и т. д.

В-пятых, освоение выпуска насосного оборудования предприятиями, ранее не занимавшимися этим видом деятельности. Несмотря на то, что качество продукции у них заведомо ниже, зачастую продукция даже не сертифицирована, она имеет определенный спрос на рынке.

В-шестых, переход на насосы конкурентов за счет компенсационных поставок или простого лоббирования интересов.

Состояние внешней торговли погружными насосами оказывает существенное влияние на развитие исследуемой подотрасли. Реальную угрозу для нее представляют зарубежные производители погружного насосного оборудования, такие как Oil dainemix, Rada Lamp, Grundfos, Wilo, Espa, Jardino, Nocchi, Pedrollo, Speroni, Dab.

На сегодняшний день возрастает необходимость постоянной модернизации основного технологического оборудования заводов, без которой невозможно поддерживать на должном уровне производство самых современных установок погружных электроцентробежных насосов (УЭЦН), предназначенных для

откачки пластовой жидкости из нефтяных скважин. Также существует серьезная угроза вытеснения отечественных производителей с российского рынка погружного нефтегазового оборудования. Их место займут иностранные производители, в первую очередь китайские, которые уже сегодня «наступают на пятки» российским компаниям.

В отношении зарубежного рынка УЭЦН, то сейчас китайское оборудование везде, особенно, где есть политические проблемы с США (Иран, Судан, Ливия, Куба, Сирия). Единственное, чем отечественные производители могут на данный момент с ними конкурировать, — качеством и многообразием сервисных услуг, но это не всегда спасает, когда речь идет о низкой стоимости самих УЭЦН.

В настоящее время российские производители контролируют около 87% внутреннего рынка УЭЦН в стоимостном выражении. На емкий внутренний рынок сориентированы и их сбытовые стратегии. По этой причине, несмотря на давние производственные традиции, место России на мировом рынке продаж УЭЦН незначительно.

Состояние российского рынка УЭЦН вследствие кризиса приводит к появлению противоречивых и опасных тенденций. Несмотря на то, что, с одной стороны, цены на сырье и комплектующие для УЭЦН растут, их себестоимость повышается, дебиторская задолженность предприятий увеличивается, кредиты

дорожают, с другой — производители погружного оборудования вынуждены снижать цены. Снижение цен на УЭЦН и объемов заказов со стороны нефтяных компаний неизбежно отразится на инвестициях в новые разработки и уже в обозримом будущем может привести к захвату значительной доли рынка китайскими и западными производителями и, как следствие, росту стоимости погружного оборудования и себестоимости нефтедобычи в России в целом.

В данных условиях значительное число отечественных производителей погружных насосов начинают освоение зарубежных рынков. Однако внешнеэкономическая деятельность большинства отечественных производителей погружных насосов носит тактический характер и сводится к осуществлению разовых или нерегулярных сделок. Недостаточное применение отечественными компаниями в международном бизнесе методов стратегического маркетинга не позволяет в полной мере использовать свой потенциал на зарубежных рынках, что заметно ослабляет позиции России в мировой экономике.

Освоение отечественными производителями погружных насосов методов стратегического маркетинга и их применение во внешнеэкономической деятельности становится критическим условием проникновения на зарубежные рынки и завоева-

ния там определенной рыночной доли. Анализ современных тенденций развития маркетинга и изучение мирового опыта в данной области представляются полезными как для тех отечественных производителей погружных насосов, которые уже занимаются международной деятельностью, так и для тех, которые собираются выходить со своими погружными насосами на зарубежные рынки.

Маркетинг на международной арене очень сложен, потому что охватывает не только сбыт, но и другие сферы деятельности предприятия, в том числе производство, НИОКР, снабжение, финансы и т. п. Кроме того, необходимо глубокое понимание социально-экономических и национально-культурных условий, сложившихся в стране, в которой предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Поэтому разработка маркетинговой стратегии — первоочередная задача предприятия — производителя погружных насосов, решившегося на освоение новых, зарубежных рынков.

Для многих отечественных производителей погружных насосов было бы приемлемо обслуживание емкого внутреннего рынка и избегание огромного количества проблем, которые возникают при выходе и работе на внешних рынках. Однако существует большое количество причин, побуждающих отечественных производителей по-

гружных насосов к интернационализации своей деятельности:

♦ некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода;

♦ необходимость расширения рынка для достижения экономии на масштабах производства;

♦ стремление уменьшить зависимость от одного рынка для снижения риска;

♦ внутренний рынок производителей погружных насосов может быть атакован иностранными предприятиями, возможно, обороняющиеся предприятия примут решение о контрнаступлении на чужой территории.

Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, о стратегиях функционирования предприятия на данных рынках. Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стра-тегии1.

Принимая решения о выходе на внешние рынки в форме экс-

' Береза Е.Н. Формирование маркетинговой стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок/ Диссертация. 08.00.05. - СПб.: 2008. - 6с.

портной, импортной или иной зарубежной хозяйственной деятельности, руководство предприятий должно сознательно пойти на расширение выполняемых ими функций и провести серьезную подготовительную аналитическую работу по определению целесообразности и возможной эффективности хозяйственной деятельности на зарубежных рынках. Особая роль в этом вопросе должна отводиться маркетинговым исследованиям, так как ведение удачной, эффективной деятельности, тем более на иностранной территории, без разработки правильной взвешенной маркетинговой стратегии в современных условиях невозможно.

Разработка маркетинговой стратегии позволяет рассмотреть и оценить ситуацию в комплексе, что при грамотном подходе позволит выработать реальную программу действий, отвечающих требованиям рынка и удовлетворить реальные цели предприятий — производителей погружного насосного оборудования.

Сложность взаимосвязей, сопровождающих формирование, разработку и реализацию маркетинговой стратегии проникновения предприятий на зарубежные рынки, в сочетании с быстрым изменением внутренних и внешних условий приводят к необходимости разработки вариантов сценариев стратегического развития, включая организационные, технологические, инвестиционные и иные аспекты проблемы.

Таким образом, основные проблемы формирования, разработки и реализации маркетинговой стратегии проникновения предприятий на зарубежные рынки в современных условиях связаны не столько с отраслевыми тенденциями развития экономики, сколько с общей кризисной ситуацией в экономическом развитии общества.

Неэффективность деятельности машиностроительного предприятия происходит из-за неудовлетворительного управления маркетингом, отсутствия опыта и применения устаревших, даже иногда с точки зрения российской действительности, методов маркетинга. Необходимость повышения эффективности управления маркетингом отечественных предприятий обусловлена требованиями рынка, финансово-экономическим положением самих предприятий.

Маркетинговая стратегия на зарубежных рынках — это понимание клиентов и их желаний в разрезе специфики зарубежных рынков, направленное проникновение предприятия на внешние рынки. Именно способность выполнить все пожелания клиента лучше и быстрее, чем это сделают конкуренты, является залогом успешных продаж и долгосрочных отношений с клиентами. Однако запросы клиентов и сам рынок постоянно меняются. Маркетинговая стратегия на зарубежных рынках должна постоянно обновляться и модифицироваться, чтобы полностью согласовы-

ваться с текущим состоянием рынка и особенностями предпочтений зарубежных клиентов. То же самое должно происходить и с линейкой продуктов.

Основные ресурсы предприятия — производителя погружного насосного оборудования (УЭЦН) включают в себя:

1. Основные фонды, которые включают производственную площадь предприятия, технологическое оборудование. Суммарные мощности производителей УЭЦН превышают текущую потребность нефтяных компаний в оборудовании. Большинство отечественных производителей УЭЦН имеют большую производственную базу и современное производственное оборудование.

2. Материальные ресурсы включают сырье, материалы, топливо. Поставщиком ресурсов для производства УЭЦН являются отечественные производители, у которых с предприятиями — производителями погружных насосных установок давние партнерские отношения.

3. Финансовые ресурсы представляют собой резерв заемных или собственных денежных ресурсов, которые направлены на организацию производства и продвижения продукции на зарубежный рынок. В условиях экономического кризиса у предприятий машиностроительной отрасли образовались трудности с получением кредитов, ставка по которым возросла.

4. Инновационные ресурсы включают в себя наличие на предприятии разработок нового

оборудования, технологий и патентов, способствующих изготовлению конкурентоспособной продукции. Так, основные производители УЭЦН в 2009-2010 годы внедряют новые технологии в производстве погружного насосного оборудования: ЗАО «Новомет-Пермь» в 2009 году разработало новые энергоэффективные УЭЦН — установки нового поколения для добычи пластовой жидкости, позволяющие снизить себестоимость добытой нефти за счет снижения затрат на электроэнергию, в апреле 2010 года на ОАО «Ал-нас» запущено производство нестандартного оборудования для ремонта и обслуживания установок электроцентробежных насосов, погружного кабеля, литейной оснастки, моечных установок стационарного и проходного типов, транспортных систем, стеллажей технологических, металлоконструкций различной сложности.

5. Кадровые ресурсы определяются наличием на предприятии высококвалифицированных специалистов, что ускоряет процесс эффективной деятельности предприятия. На предприятиях — производителях УЭЦН работает высококвалифицированный кадровый состав, однако, что касается высшего менеджмента многих предприятий, то отмечена неспособность эффективно работать в современных конкурентных условиях, тем более на зарубежных рынках.

6. Информационные ресурсы предполагают наличие на предприятии, ведущем внешнеэконо-

мическую деятельность, информации о зарубежных рынках, о конкурентах и географическом состоянии. Отечественные производители УЭЦН обладают обширной информацией о состоянии рынков УЭЦН стран СНГ, но плохо информированы о зарубежных рынках, так как поставки УЭЦН на внешние рынки носят в основном разовый, а не систематический характер и анализ зарубежных рынков не проводится.

7. Временные ресурсы. При проникновении на внешний рынок необходимо уделять внимание немаловажному ресурсу — времени. Даже небольшое промедление по завоеванию своей «ниши», способно отодвинуть предприятие на несколько шагов назад. Во-первых, конкуренты могут занять свободную нишу первыми, во-вторых, предложить инновационное оборудование.

Российским производителям УЭЦН требуется от 10 до 24 месяцев с момента принятия решения о выходе на международные рынки, чтобы привести бухгалтерскую отчетность в соответствие с международными стандартами и правильно оформить инвестиционные проекты. Российские производители УЭЦН сталкиваются со структурными проблемами, без решения которых невозможно конкурировать с западными фирмами. Это проблемы бизнеса и маркетинга, проблемы вывода акций и долговых обязательств на международные рынки капиталов, рынки УЭЦН с очень высоким уровнем конкуренции.

Международные сделки сопровождаются весьма солидным документооборотом, процедурами валютного контроля и регулирования, валютными расчетами. Далеко не все зарубежные покупатели УЭЦН, заинтересованы в российских насосах. Обычно это либо государственные, либо очень крупные коммерческие структуры. Более того, наиболее распространенными способами расчетов по международным контрактам являются документарные аккредитивы. Стоит отметить, что цены по международным контрактам обычно более выгодны, чем на внутреннем рынке.

Большая часть российских предприятий — производителей УЭЦН готова остановиться на самом низкозатратном и безопасном варианте — традиционном экспорте, т. е. продаже товара за границу без дальнейшего сопровождения товара; и только немногие переключаются на глобальный маркетинг (ОАО «Борец», совладельцем которого является компания Weatherford), когда маркетинговая деятельность за границей охватывает не только сбыт, но и практически все функциональные сферы деятельности предприятия: снабжение, исследования, разработки, персонал и т. д.

Единой методики продвижения продукции на экспорт не существует, она, как правило, ситуативна. Обычно эта схема состоит из трех последовательных этапов. На первом этапе проводятся мониторинг и детальный

анализ рынка, выявляется потребность рынка в продукции. Второй этап характеризуется определением позиционирования продукции на этом рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон (так называемый SWOT-анализ) продукции по критериям цены, качества и уникальности. После подготовки аналитической базы можно переходить к третьему этапу — подготовке коммерческого предложения.

Основное отличие организации сбыта продукции на экспорт от маркетинга внутри страны заключается в мультимодально-сти поставок на экспорт. Если при доставке внутри России транспортная цепочка включает, как правило, лишь российские железные дороги, то в случае экспортных поставок дополнительно необходимо взаимодействие с зарубежными железными дорогами и морскими портами.

Необходимость учета фактора мировых цен и затрат на транспортировку УЭЦН, например, в США, Канаду, Восточную Европу для стран АТР (на Европу компания продает на условиях DAF, в АТР — на условиях FOB). Позиционирование УЭЦН на новом экспортном направлении предполагает дополнительную работу по согласованию качественных показателей товара, условий платежа и других контрактных позиций, обеспечивающих выполнение

требований таможенных и прочих органов валютного контроля.

Предприятиям экспортерам УЭЦН приходится учитывать и особенности права тех или иных стран. В международных операциях обязательно участвуют международные банки, таможенные органы. Данные структуры требуют соблюдения ряда обязательств в рамках контракта, и это приходится учитывать. Одна из основных сложностей заключается в грамотной подготовке международного контракта. В любом случае за основу берутся международные правила «Инкотермс 2000»2.

При выходе отечественных производителей УЭЦН на международные рынки важное значение приобретают поиск партнера или вступление в альянс, который поможет продвижению продукции. Многие отечественные производители УЭЦН рассматривают приобретение стратегического партнера как эффективный способ продвижения продукции на зарубежном рынке. Особое значение приобретает маркетинг, так как слабость брэнда становится порой одним из решающих факторов продвижения на рынке.

Наиболее распространенный способ продвижения УЭЦН на международные рынки — прямой маркетинг: адресное обращение с коммерческим предложением к потенциальным потребителям.

Помимо прямых контактов с заинтересованными покупателями, отечественные производители УЭЦН активно используют возможности внешних коммуникаций, участвуют в международных конференциях и выставках, отраслевых дискуссиях.

Стратегии выхода на тот или иной рынок выстраиваются индивидуально, с учетом культурных контекстов и особенностей рынков, преобладания целевых аудиторий.

Обязательным условием создания и реализации эффективной стратегии внешнеэкономической деятельности промышленного предприятия является учет и анализ факторов, на нее влияющих. На основе характеристики факторов внешней и внутренней среды, необходимо выделить группы факторов, которые определяют условия функционирования промышленного предприятия. Также целесообразно провести критерии оценки влияния. В то же время недостаточное внимание к роли влияния данных факторов на внешнеэкономическую деятельность предприятия и отсутствие их учета при составлении планов может иметь негативные последствия, которые будут связаны с потерей ресурсов и времени при выходе на внешние рынки.

Факторы могут оказать решающее влияние на эффективность разработки и реализации стратегии выхода производите-

2 Международные правила толкования торговых терминов «ИНКОТЕРМС 2000», приняты международной торговой палатой, правила вступили в силу 01.01.2000 г.

леи погружного насосного оборудования на внешние рынки. В связи с этим при оценке влияния каждого фактора на предприятии необходимо проводить поэтапную работу по анализу резервов формирования и реализации стратегии, которые и возникают в результате учета внутренних факторов. Таким образом, резервы стратегии выступают в качестве неиспользованных возможностей, которые появляются при разработке и реализации стратегии.

В результате действия факторов, представляются резервы для формирования и реализации стратегии. Рассмотрим их взаимосвязь, представленную на рисунке.

При формировании стратегии выхода на зарубежные рынки, на первом этапе ее реализации, внутренние факторы оказывают негативное влияние на эффективность внешнеэкономической деятельности предприятия, затрудняя реализацию стратегии. Это объясняется тем, что работа на новом для предприятия рынке предполагает корректировку факторов для повышения эффективности своей стратегии. Проведем подробный анализ по использованию резервов, формированию и реализации стратегии.

При организации производства с выходом на зарубежные рынки наиболее остро встает вопрос финансовых ресурсов, которые являются резервом

формирования стратегии. Именно они позволяют предприятию развивать производство продукции для зарубежных рынков, которые отличаются по некоторым параметрам от продукции, реализуемой на внутреннем рынке.

Особенность данного фактора заключается в том, что даже предприятия, имеющие высокие показатели рентабельности производства, вынуждены прибегать к заемным средствам для инвестирования в основные фонды и вложения в текущие проекты, связанные в основном с реорганизацией производства продукции для зарубежных потребителей.

В процессе разработки стратегии выхода предприятия на

Рис. Взаимосвязь факторов и резервов формирования стратегии проникновения на зарубежные рынки производителей

насосного оборудования

внешние рынки формируется бюджет. Бюджет состоит из статей расходов предназначенной для реализации стратегии и представляет собой перечень всех этапов распределения ресурсов, утвержденный руководством.

Таким образом, определяются ресурсы, которые будут направляться на работу на внешнем рынке. Для этого необходимо заложить в бюджет стратегии размер средств, процентное соотношение источников финансирования, использование прибыли от продажи продукции на внешнем и внутреннем рынках. Дополнительно рассмотреть вопрос заемных средств.

При производстве продукции для зарубежных рынков может возникнуть проблема нехватки производственных мощностей и перенастройки технологического оборудования, связанное с отличием продукции потребляемой на внешнем и внутреннем рынках. В этом случае рассматривается вопрос увеличения площадей или приобретение нового технологического оборудования. После закрепления предприятия на зарубежном рынке наиболее эффективным вариантом является организация производственных мощностей на территорию, приближенную к основному рынку потребителя. Необходимо создание «маркетингово-сервисных» представительств. Для эффективной работы предприятия на внутреннем и внешнем рынках, предлагается вынесение

производственных мощностей в отдельную структурную единицу, это позволит согласовать стратегии деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Следующий фактор является также немаловажным для производителей УЭЦН при разработке стратегии выхода на зарубежные рынки — это конструкторский потенциал, который обеспечивает предприятие новейшими разработками погружных насосных установок, идущих на внешний рынок. Именно конструкторская служба отвечает за разработку продукции, соответствующей требованиям зарубежного рынка. При закреплении на внешнем рынке и увеличении объемов поставок возможно создание конструкторской службы, занимающейся только разработкой продукции для поставок за рубеж.

При необходимости осуществления новых конструкторских разработок в процессе реализации стратегии перед предприятием возникает вопрос кадрового ресурса. Подготовка кадров при ведении предприятием внешнеэкономической деятельности является необходимостью. Переподготовка технической, коммерческой и производственной служб с целью работы с зарубежными потребителями, так как могут возникнуть сложности. Переподготовка включает курсы, дополнительные программы обучения, ознакомление с опытом работы европейских компаний в соответствующей отрасли. В отличие от дру-

гих факторов кадровый ресурс является организационным резервом реализации стратегии.

Для успешной работы кадров в процессе реализации стратегии выхода на зарубежные рынки необходимо наличие информационной системы. Информационная система предназначается для своевременного сбора информации о рынке, конкурентах и спросе потребителей продукции.

В рамках реализации стратегии предлагается создание информационной базы для хранения конструкторских разработок и информации о рынке, на котором предстоит работать, для того чтобы иметь быстрый доступ к нужной информации. Также предлагается создание компьютерной системы, которая объединяла бы все службы предприятия, участвующие в работе с зарубежным рынком. Предприятия машиностроительной отрасли переходят от простых технологий сбора ихране-ния информации к современным компьютерным технологиям, так как своевременный сбор информации может в значительной степени ускорить внедрение на зарубежные рынки. Автоматизация отдельных задач может дать существенный эффект. Еще больший эффект можно получить при внедрении корпоративной информационной системы и системном подходе к управлению информационной системой предприятия.

Система качества помогает преодолеть препятствия при реализации продукции за рубеж.

Уровень качества УЭЦН определяет проведение маркетинговых мероприятий предприятия в процессе построения стратегии. Так как несмотря на обязанности производителя изготавливать УЭЦН в соответствии со стандартами, по которым был сертифицирован товар, степень технологической оснащенности производства влияет и на товарный вид продукции и на эксплуатационные характеристики, а следовательно, и на качество продукции, при этом определяя его способность к работе в течение всего срока службы.

Сертификация продукции по международным стандартам, является необходимым условием для реализации стратегии. Для получения соответствующих сертификатов также необходимо утвердить расходы в бюджете реализации страте-

гии. Наличие на предприятиях — производителях погружного насосного оборудования сертификата на соответствие международной системе качества ИСО-9001 оказывает большую помощь в продвижении на внешний рынок производимой продукции, подтверждает высокий класс производства на заводе и высокое качество конечного продукта производства.

Потенциал российской отрасли нефтедобычи стимулирует иностранных производителей УЭЦН к расширению своего присутствия на рынке. Несмотря на то, что на сегодняшний день российский рынок УЭЦН формируется в основном за счет внутреннего производства, очевидной тенденцией последних лет является увеличение рыночных долей иностранных компаний.

Несмотря на «кризисное» снижение объемов внешней

торговли УЭЦН и центробежными погружными насосами, можно полагать, что в перспективе динамика экспорта будет позитивной. Крупнейшие российские производители УЭЦН (ПК «Борец», АЛНАС и «Новомет-Пермь») к настоящему моменту озвучили свои планы по диверсификации сбытовой политики и выходу на зарубежные рынки. Обусловлено это как стремлением снижения зависимости от показателей одного потребителя или региона, так и высоким уровнем насыщения внутреннего рынка УЭЦН. В связи с этим отечественным предприятиям — производителям погружного насосного оборудования для проникновения на внешние рынки и захвата определенной доли необходимо разработать стратегии маркетинга, направленные на улучшение экспорта УЭЦН.