CC BY
79
Maksim Vadimovich Bgashev,
PhD in Economics,
Saratov National Research State University ORCID: 0000-0003-3189-0678
Karmah Ahmed Naji Hamid,
postgraduate student of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 658.56
Максим Вадимович Бгашев,
кандидат экономических наук, Саратовский национальный исследовательский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского ОРСЮ: 0000-0003-3189-0678
Andl7rogen@mail.ru
^рмах Ахмед Наджи Хамид,
аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
karmah2017@yandex.ru
ПРОБЛЕМЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРОЦЕССЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье выявлены ключевые проблемы вовлечения персонала в процессе совершенствования системы менеджмента качества промышленных предприятий. Представлена авторская трактовка понятия «вовлеченность персонала», обоснована необходимость решения выявленных проблем, так как они отрицательно влияют на достижение целей и решение задач системы менеджмента качества. Предложены рекомендации по устранению данных проблем, обоснована необходимость понимания руководством предприятий стандартов качества, а также проведения сложной и постоянной работы по мотивации, стимулированию и повышению общей удовлетворенности персонала.
Ключевые слова: вовлечение персонала, система менеджмента качества, стандарты качества, степень и проблемы вовлечения персонала.
PROBLEMS OF PERSONNEL INVOLVEMENT IN THE PROCESS OF IMPROVING QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
The article identifies the key problems of ensuring personnel involvement in the process of improving quality management systems of industrial enterprises. The authors present an original interpretation of the concept of "personnel involvement" and highlight the need to solve the identified problems since they negatively affect the achievement of the goals and objectives of the quality management system. Recommendations are suggested for solving these problems; the necessity of understanding quality standards by the management of enterprises is stressed; and the need to continuously take measures to motivate and stimulate personnel as well as increase the overall satisfaction of personnel is substantiated.
Keywords: personnel involvement, quality management system, quality standards, extent and problems of personnel involvement.
В современных условиях российские промышленные предприятия осознали острую необходимость создания и совершенствования системы менеджмента качества. Данная необходимость обусловливается не только выпуском качественной продукции, но и потребностью выхода на международные рынки, возможностью получения государственных заказов, а также привлечением инвестиций и кредитов.
В настоящее время многие российские промышленные предприятия имеют сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001, который предполагает постоянное улучшение продукции, процессов и системы управления в целом. Таким образом, на промышленных предприятиях должны постоянно осуществляться оптимизация и различные улучшения бизнес-процессов, не противоречащие данным стандартам.
Следовательно, постоянно совершенствующаяся система менеджмента качества позволит сократить внешние потери предприятия, которые появляются в цепочках «предприятие - поставщики» и «предприятие - потребитель», а также снизить потери, связанные с низким качеством поставляемых материалов и комплектующих, и потери, возникающие из-за отказа потребителей выполнять свои договорные обязательства.
Кроме того, данная система позволяет сократить внутренние потери предприятия, которые могут быть связаны с неэффективной организацией работ производственного персонала, непониманием реальных и актуальных потребностей рынка, с неэффективным использованием производственных ресурсов и т.д.
Отдельно следует отметить, что стандарты ИСО носят не обязательный, а рекомендательный характер, что в российских условиях является ослабля-
23 -♦
ющим моментом, так как позволяет руководству не согласовывать стандарты ИСО со стратегическим целеполаганием.
В мировой управленческой практике существует многообразие инструментов управления качеством. Особое место в их применении занимает производственная система корпорации «Тойота». Данная система является родоначальником таких инструментов бережливого производства, как «точно вовремя», «система 5S», «шесть сигм», «кайзен и гемба», «пока-ёка», методология всеобщего ухода за оборудованием TPM, карта потока создания ценности, визуализация и др.
Японский опыт лежит в основе тотального управления качеством (TQM) и различных СМК -систем менеджмента качества, описанных в стандартах ИСО. Если базовый стандарт ИСО 9001 описывает принципы управления качеством и основные виды деятельности, на которые следует обратить внимание руководству предприятий для результативной деятельности, то на практике создание системы менеджмента качества является вынужденной мерой, необходимой для заключения контрактов (в том числе госзаказ), получения соответствующих лицензий. Кроме того, руководители всех уровней управления предприятием воспринимают данную систему как «своеобразный придаток, который потребляет значительные финансовые и временные средства, но ничего полезного не дает предприятию, отрывая руководство и персонал от своей работы» [4, с. 45].
Нами было проведено исследование системы менеджмента качества АО «Европейская подшипниковая корпорация Саратов» («ЕПК Саратов»). Результаты исследования показывают, что система менеджмента качества данной корпорации сертифицирована на соответствие требованиям стандарта стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и благодаря проведенной в 2007-2010 гг. реконструкции на заводах «ЕПК Саратов» внедрены современные технологии, перестроены производственные участки и установлено новое оборудование, соответствующее уровню европейских производителей и не имеющее аналогов в России.
Однако исследование выявило, что в «ЕПК Саратов» существует проблема высокой текучести кадров и за последние три года ее коэффициент
составил более 25%, что негативно сказывается на работе завода, так как это свидетельствует о низкой вовлеченности работников.
Для того чтобы выявить причины низкой вовлеченности работников «ЕПК Саратов» и высокого уровня текучести кадров среди сотрудников предприятия был проведен опрос, в котором приняли участие вспомогательный персонал и персонал основного производства завода - 1010 человек. Во время опроса участникам был задан вопрос: «Как Вы считаете, как неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе отражается на деятельности завода в области СМК?» Результаты опроса представлены в табл. 1.
Из табл. 1 видно, что 75,2% опрошенных работников считают, что неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе имеет негативные последствия для СМК предприятия.
Далее участникам опроса был задан вопрос: «Как Вы считаете, что является основными причинами неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе АО "ЕПК Саратов"?» (табл. 2).
По мнению участников опроса, основными причинами неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе АО «ЕПК Саратов» являются: отсутствие программы адаптации новых сотрудников и неудовлетворенность социально-трудовыми отношениями в коллективе и невозможность реализации творческих возможностей работников.
Таким образом, несмотря на наличие сертифицированной СМК АО «ЕПК Саратов», результаты опроса продемонстрировали наличие ряда проблем ее функционирования, среди которых можно выделить проблему вовлечения персонала, связанную с неблагоприятным морально-психологическим климатом и высокой текучестью кадров, что, по нашему мнению, негативно влияет на достижение целей и решение задач СМК.
По мнению С.В. Бочаровой, Л.Ф. Поповой, М.Н. Яшиной, на промышленных предприятиях независимо от отраслевой принадлежности возникает большое количество проблем в управлении качеством, которые связаны между собой определенными признаками и относятся к определенной сфере функционирования системы менеджмента качества [2, с. 63-64].
Таблица 1
Мнение участников опроса о влиянии неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе на деятельность АО «ЕПК Саратов» в области СМК
Варианты ответов Количество работников, выбравших данный вариант ответа, человек Доля от числа всех участников опроса, % Ранг ответа
Негативные последствия для СМК завода 760 75,2 1
Положительные последствия для СМК завода 90 9,0 3
Не влияет на СМК завода 160 15,8 2
Итого 1010 100
Источник: составлено авторами.
Таблица 2
Мнение участников опроса о причинах неблагоприятного морально-психологического климата
в коллективе АО «ЕПК Саратов»
Варианты ответов Количество работников, выбравших данный вариант ответа, человек Доля от числа всех участников опроса, % Ранг ответа
Отсутствие программы адаптации новых сотрудников 370 36,6 1
Неудовлетворенность социальной политикой 100 9,9 5
Неудовлетворенность социально-трудовыми отношениями в коллективе 170 16,8 2
Необъективное руководство 130 12,9 4
Невозможность реализации творческих возможностей работника 30 3,0 7
Невозможность карьерного роста 60 5,9 6
Причины личного характера (состояния здоровья, семейные обстоятельства и т.д.) 150 14,9 3
Итого 1010 100
Источник: составлено авторами.
Следовательно, создание и совершенствование системы менеджмента качества на промышленных предприятиях является очень важным и сложным процессом, имеющим множество проблем, среди которых, на наш взгляд, следует особенно выделить проблему вовлеченности персонала.
Вовлеченность персонала является одним из семи основополагающих принципов TQM, реализация которого также приводит к многочисленным проблемам. Принцип вовлеченности персонала предполагает, что работники всех уровней составляют основу предприятия и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Рассмотрим подробнее данную категорию, что позволит впоследствии четко выявить и выделить проблемы вовлечения персонала в процессе совершенствования системы менеджмента качества промышленных предприятий.
Согласно «Толковому словарю» Д.Н. Ушакова под вовлеченностью понимается активное участие в чем-нибудь [12].
Дж. Антил определяет вовлеченность как уровень ощущения человеком важности или интереса, вызванных стимулами в рамках специфической ситуации [16].
В компании Hewitt Associates, которая вот уже 20 лет активно проводит исследования вовлеченности персонала по всему миру, было сформулировано определение вовлеченности: это такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники выполняют свою работу как можно лучше [14].
И.В. Каблашова и М.А. Шестопалова рассматривают содержание вовлеченности персонала в разрезе основных положений системы TMQ, сформулированной с учетом основополагающих принципов различных теорий качества, но, к сожалению,
своей авторской трактовки понятия вовлеченности персонала они не дают (табл. 3).
Обобщив имеющиеся взгляды ученых на сущность категории «вовлеченность персонала», мы предлагаем понимать ее как определенное состояние персонала, при котором возникает мотивация к качественному выполнению своих функциональных обязанностей и приверженность к своей работе, а самое главное - понимание целей и задач системы менеджмента качества и своей роли и вклада в достижение данных целей при постоянном повышении уровня ответственности, инициативности и потребности в непрерывном совершенствовании рабочих навыков и умений.
Между результатами деятельности промышленного предприятия и степенью вовлеченности персонала существует тесная взаимосвязь. Особенно это отражается в показателе суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR). На предприятиях, где показатель вовлеченности составляет более 60%, TSR равен или превышает 20%; при уровне вовлеченности менее 40% значение TSR может быть отрицательным, т.е. акционеры несут убытки [9].
В организациях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников:
• на 12% выше стоимость акций;
• на 27 000 долл. в год больше объем продаж на сотрудника;
• на 3800 долл. в год больше прибыли на сотрудника;
• на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• на 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов;
• вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии [7].
ISSN 1994-5094 25 ♦-♦
Таблица 3
Содержание термина «вовлеченность» персонала [6, с. 37]
Автор Взгляд на понятие «вовлеченность» через всеобщую ответственность за качество
К. Исикава Все работники предприятия выполняют свои функциональные обязанности и участвуют в исследованиях, разработке, инжиниринге, производстве и обеспечении качества. Группы контроля качества, включающие рабочих и производственных менеджеров, совместными усилиями разрабатывают, апробируют и отрабатывают методологию контроля качеств
Э. Деминг Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом, ввести в практику подготовку и переподготовку кадров. Устранить барьеры между рабочими и руководителями, а также поощрят стремление работников к образованию и совершенствованию
Ф. Кросби Необходимо довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству. Организовать постоянное обучение персонала в области качества, регулярное проведение Дней качества («нулевых дефектов»). Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия, разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества
Арманд В. Фейгенбаум Необходимо учитывать важную роль инженерных служб («белых воротничков»), а не только рабочих («синих воротничков») в решении проблемы обеспечения и улучшения качества процессов
В различных версиях стандартов ИСО меняется смысловая нагрузка понятия «вовлеченность персонала». Например, в стандарте ИСО 9000:2005 говорится, что персонал предприятия любого уровня является основным ресурсом и максимальное его вовлечение дает возможность применять знания и способности для совершенствования любой деятельности. В стандарте ИСО 9000:2008 сказано, что «работники всех уровней составляют основу организации и их вовлеченность дает основу организации более выгодно использовать их способности». В поздней версии стандарта ИСО 9004:2010 обозначено, что организации следует стимулировать понимание персоналом значимости и важности его обязанностей и деятельности в связи с созданием и предоставлением ценности потребителям и другим заинтересованным сторонам [6, с.173], что несколько расширяет категорию «вовлеченность», уточняет и дополняет ее.
А в стандарте ИСО 9000:2015 не акцентируется внимание на понятии «вовлеченность» и данный принцип системы TQM заменен на несколько размытый принцип «взаимодействие работников», так как он не в полной мере отражает смысл «вовлеченность». В частности, в п. 2.3.3 данного стандарта отмечено, что «для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности. Компетентные, наделенные полномочиями и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность» [3].
Так или иначе, вовлеченность персонала является основным условием эффективности создания и совершенствования системы менеджмента качества, а высокий уровень вовлеченности (75%) по-
зволяет ускорить процесс совершенствования системы менеджмента качества, так как:
• вовлеченные сотрудники работают качественно и производительно;
• вовлеченные сотрудники генерируют новые идеи по улучшению качества процессов;
• вовлеченные сотрудники привлекают новых клиентов и повышают их лояльность к предприятию;
• руководство промышленных предприятий не несет повышенные издержки на набор и отбор персонала в связи с низким уровнем текучести кадров;
• открытые вакансии могут закрываться своими сотрудниками;
• формируется благоприятная организационная культура со сплоченным высокомотивированным коллективом.
По данным журнала Forbes, уровень вовлеченности в США самый высокий в мире - около 33%, причем данный показатель в последние четыре года вырос на 3%, так как американские компании учитывают все факторы, влияющие на вовлеченность. В Англии этот показатель составляет 17% и имеет тенденцию к снижению, что объясняется последствиями консервативного стиля управления. Один из самых низких показателей вовлеченности в Китае - 6%, что связанно с применением устаревшего принципа управления «приказывать и контролировать» и соответствующим построением иерархических структур. Ментальность самих китайских менеджеров мешает развитию вовлеченности, а мнение работников не учитывается или не считается важным, и роль каждого сотрудника зачастую не соответствует его способностям и компетенциям.
В России в работу вовлечено 19% сотрудников, что соответствует средним данным по миру. К со-
жалению, отечественные менеджеры не считают показатель чем-то важным и не уделяют должного внимания вовлеченности своих сотрудников в работу. Низкий уровень доверия к руководству компании и честности принимаемых решений не стимулирует работников на усилия в достижении целей. При этом нужно учесть, что с мнением сотрудников во многих компаниях считаться не всегда принято. Более серьезной проблемой является то, что число людей, противодействующих активной работе, равно количеству вовлеченных в работу сотрудников - те же 19%. Ситуацию, когда никто ни за что не хочет отвечать, не считает выполнение своих обязанностей чем-то важным и относится к коллегам без какого-либо уважения, можно встретить даже в известных компаниях, объявивших о своей сильной культуре [13] (ПАО «Газпром», ПАО «Газпромнефть», ОАО «Лукойл»).
По данным компании «ЭКОПСИ Консалтинг», проводившей исследования уровня вовлеченности персонала с 2004 г. в компаниях с численностью от 100 до 10-30 тыс. человек по всем регионам России и 16 отраслям, наибольшая вовлеченность наблюдается в первый год работы сотрудника - 75%, в период от 1 до 5 лет отмечается относительная стабильность уровня вовлеченности - до 66-68%, а в наибольший спад вовлеченности после 5 лет отмечается у 58% рядовых сотрудников [11].
Представленные статистические данные свидетельствуют о том, что для повышения уровня вовлеченности необходимо проводить сложную и постоянную работу по мотивации и стимулированию, а также работу по повышению общей удовлетворенности персонала. На практике это достаточно трудно осуществить, особенно когда у руководства промышленного предприятия отсутствует понимание стандартов качества, роли системы менеджмента качества и не учитываются мнения рядовых сотрудников.
Разные компании используют различные методы по вовлечению персонала. Выбор того или
иного метода зависит от вида деятельности компании, масштабов производства, а также организационных возможностей. Не существует какого-то универсального способа по вовлечению персонала, так как любой коллектив делится на людей с превалированием либо материальной, либо нематериальной мотивации. Поэтому работодателям стоит уделять особое внимание тому, чтобы система мотивации сочетала в себе и материальную, и нематериальную мотивацию [1].
Если исходить из того, что система менеджмента качества, как и любая другая открытая система, должна постоянно развиваться, то мы можем выделить следующие проблемы вовлечения персонала в процессе ее совершенствования (рисунок).
Выделенные на рисунке проблемы вовлечения персонала возникают в определенном логическом и предсказуемом порядке. Так, низкий уровень эффективности и результативности руководства является, на наш взгляд, основной проблемой, которая связана не столько с управленческим профессионализмом, сколько с непониманием руководителями процессов обеспечения качества, его стандартов, целей и задач, а также преобладанием командно-административного стиля управления. «Подчиненные привыкают выполнять приказы и оказываются в зоне комфорта: можно не думать, не принимать решений. Если приказы прекратятся, работа во многих российских компаниях просто встанет. Получается замкнутый круг: менеджеры не обладают лидерскими навыками, не умеют вести за собой, но продолжают получать приказы сверху, а значит, лидерских навыков так и не приобретают...» [1].
Рассмотренная проблема порождает другие, а именно непонимание персоналом требований, целей и задач СМК. Эта проблема возникает вследствие того, что персоналу командными методами навязывают требования по качеству и сотрудники не принимают участия в их разработке и из-за чего появляется негативное отношение персонала к стандартам СМК и закономерное сопротивление
Проблемы вовлечения персонала в процессе совершенствования системы менеджмента качества промышленных предприятий
27 -♦
данным стандартам. Следствием этого является низкий уровень мотивации персонала к качественному выполнению своей работы, так как зачастую система мотивации на промышленных предприятиях не предусматривает материальных и нематериальных вознаграждений в их связи с основными показателями качества выпуска продукции, низких показателей брака и производственного травматизма, что снижает творческий потенциал работников и ответственность на рабочем месте.
Усугубляет ситуацию с вовлечением проблема низкой компетентности персонала службы качества, которая связана с недостаточной квалификацией и знаниями в области менеджмента качества, современных подходов и методов по совершенствованию системы менеджмента качества.
Рассмотренные проблемы резко снижают уровень вовлеченности персонала, а также формируют специфическую организационную культуру и морально-психологический климат в коллективе, не ориентированный на достижение показателей качества и тормозящий процесс совершенствования системы менеджмента качества.
На практике решение проблем вовлечения персонала находится в компетенции руководства всех уровней управления промышленного предприятия, а также связано с определенными трудностями, так как данные проблемы требуют проведения анализа по их выявлению и последующей диагностики причин их возникновения.
Универсальных рецептов по решению указанных вопросов не существует, но управленческая литература предлагает ряд рекомендаций, среди которых можно выделить следующие:
1) целеполагание (формулирование цели, описание ожидаемого результата, установление заин-
тересованности, определение способов достижения, установления методик, декомпозиция целей, хосин канри, мониторинг, обратная связь);
2) формирование среды вовлечения (система карьерного роста, система признания достижений, система материального стимулирования, система развития персонала, правила делегирования полномочий, система наставничества, система управления инициативами, система социального страхования и воздания приверженности компании);
3) построение сетевых коммуникаций (сетевая структура, инициативные отношения, матричная структура, стандарты работы, процессный подход, проектный подход, административно-функциональный подход) [8, с. 135-137];
4) вовлечение персонала возможно только в рамках эффективной корпоративной культуры, которая может быть создана в результате следующих действий: разработка бизнес-плана, содержащего стратегию, цели и ключевые показатели их достижения, построение процессной модели организации и соответствующей системы показателей, внедрение корпоративной информационной системы управления, построение и постоянное развитие системы мотивации персонала, направленной на достижение запланированных результатов [10, с 70-72].
На наш взгляд, данные рекомендации носят общий, а не конкретный характер, так как не акцентируют внимания на том, какими способами необходимо добиться, чтобы работники разделяли стандарты СМК и были заинтересованы в достижении ее целей и задач и не воспринимали решения руководства как чужие решения.
В рамках данной работы мы можем предложить основные рекомендации по решению выявленных проблем вовлечения персонала (табл. 4)
Таблица 4
Рекомендации по решению проблем вовлечения персонала
Проблема вовлечения персонала Рекомендации по решению
Низкий уровень эффективности и результативности руководства 1. Повышение компетенций руководителей всех уровней управления промышленным, формирование у них понимания стандартов СМК, ее целей и задач путем постоянного и периодического обучения, повышения управленческой квалификации и последующей жесткой аттестации. 2. Отказ от командно-административных методов управления и вырабатывание соответствующих стилей отвечающих уровню зрелости персонала
Непонимание персоналом требований, целей и задач СМК Применение концепции партисипативного управления, что предполагает привлечение работников к процессам формирования и совершенствования СМК, признание их заслуг и делегирование соответствующих полномочий
Негативное отношение персонала к стандартам СМК Формирование благоприятной организационной культуры и морально-психологического климата позволяющие открыто обсуждать возникающие проблемы СМК, свободно делиться знаниями и опытом, удовлетворять потребность в новаторстве и генерированию творческих идей и т.д.
Низкий уровень мотивации персонала к качественному выполнению своей работы Создание системы материального и нематериального вознаграждения ориентированной на достижение целей СМК, на качественное выполнение рабочих заданий, на снижение брака и производственных потерь
Низкая компетентность персонала службы качества Постоянное повышение компетенций персонала службы качества путем постоянного обучения и повышения квалификации в области профессиональной деятельности и стандартов СМК
Источник: составлено авторами.
Данный список основных направлений работы по решению проблем вовлечения персонала можно продолжить и детализировать, но с учетом специфики деятельности и системы менеджмента качества каждого конкретного промышленного предприятия. Если не решить основную проблему, связанную с низким уровнем эффективности и результативности руководства, то решать остальные проблемы не имеет смысла, так как не понимающие целей, задач и стандартов СМК руководители и их низкая компетентность не позволят им продиагностировать другие выявленные нами проблемы вовлечения персонала.
Мы согласны с мнением Н.С. Яшина и Т. А. Андреевой о том, что значительная роль в вопросах менеджмента качества принадлежит вовлеченному в создание ценностей для потребителей персоналу организации, который является ее самым значимым ресурсом. Воплотить стратегические цели в реальность возможно только руками персонала, обладающего достаточной вовлеченностью, мотивированного, обладающего необходимыми знаниями и способного применить на практике свои навыки [15, с. 131].
Руководителям промышленных предприятий любого уровня управления необходимо четко уяснить, что при высокой вовлеченности персонала выше совокупный доход предприятия, ниже процент текучести кадров, выше производительность и удовлетворенность потребителей, а эффективность системы менеджмента качества на предприятии во многом зависит от того, насколько полно рядовые сотрудники чувствуют свою сопричастность идее постоянного повышения качества.
1. Абанова А.В., Овсянникова А.С. Вовлечение персонала как стратегия развития российских компаний // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. N° 12 (19). URL: https://nauchforum. ru/archive/MNF_social/12(19).pdf (дата обращения: 27.01.2019).
2. Бочарова С.В., Попова Л.Ф., ЯшинаМ.Н. Анализ проблем в управлении качеством на современных промышленных предприятиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 4 (73). С. 63-68.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. М: Стандартинформ, 2015.
4. Душевин Л.Л. Совершенствование менеджмента качества процессов промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2008. № 3 (22). С. 43-47.
5. Каблашова И.В., Шестопалова М.А. Современный взгляд на вовлеченность персонала через призму всеобщей ответственности за качество // Экономинфо. 2017. № 1-2. С. 36-38.
6. Каблашова И.В. Методология всеобщей ответственности за качество: теория, методы и инструментарий использования на предприятии: монография / И.В. Каблашова, А.А. Цуканова. Воронеж: ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2011.
7. Концепция интегрированной системы менеджмента ОАО «Тюменьэнерго» согласно требованиям международных стандартов ISO серий 9000 и 14000. URL: http://www2. te.ru/appls/portal/Portal_ru.nsf70/AB5870F8C459D030C5257 2EB003C80D7 (дата обращения: 02.02.2019).
8. Меркушова Н.И., Гаффорова Е.Б. Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). Пермь: Меркурий, 2012. С. 135-137. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/57/3052/ (дата обращения: 02.02.2019).
9. Подготовка и внедрение системы менеджмента качества. URL: http://www.novpersonal.ru/podgotovka-i-vnedrenie-sistemy-menedzhmenta-kachestva.html (дата обращения: 02.02.2019).
10. Системы управления качеством: по стандарту ИСО 9001 или по предприятию? / П. Калита // Стандарты и качество. 2006. № 2. С. 70-72.
11. Тенденции вовлеченности на российском рынке. URL: https://docplayer.ru/43840310-Tendencii-vovlechennosti-na-rossiyskom-rynke.html (дата обращения: 16.02.2019).
12. Ушаков Д.Н. Толковый словарь. URL: https:// ushakovdictionary.ru (дата обращения: 16.02.2019).
13. Электронная версия журнала FORBES. Общее дело. Почему в России и США разный уровень вовлеченности сотрудников. 27.06.2018 г. URL: http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/363359-obshchee-delo-pochemu-v-rossii-i-ssha-raznyy-uroven-vovlechennosti (дата обращения: 16.02.2019).
14. ЮровК.Ю. Вовлеченность персонала. Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным. 2011 г. URL: http://www.ct-v.ru/category/yurov-kyu-vovlechennost-personala-kak-dobitsya-ot-rabotnika-otnosheniya-k-tselyam-organizatsii-kak-k-svoim-sobstvennym-2011g (дата обращения: 16.02.2019).
15. ЯшинН. С., Андреева Т.А. Развитие системы вовлечения персонала в рамках системы менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 4 (73). С. 130-138.
16. Antil J.H. Conceptualization and Operationalization of Involvment, in Kinnear. Advances, 2004.
