Проблемы внедрения и сопровождения информационных систем Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Кокунов В. А., Соколов Н. Е., Шарабаева Л. Ю.

Проблемы внедрения и сопровождения информационных систем

Кокунов Владимир Алексеевич

Брянский филиал ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Брянск)

Заведующий кафедрой математики и информатики Кандидат технических наук, доцент

Соколов Николай Евгеньевич

Санкт-Петербургский филиал ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Санкт-Петербург)

Заместитель директора по научно-методической работе, заведующий кафедрой бизнес-информатики

Кандидат педагогических наук, доцент

[email protected]

Шарабаева Любовь Юрьевна

Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Доцент кафедры бизнес-информатики, математических и статистических методов Кандидат физико-математических наук, доцент [email protected]

РЕФЕРАТ

В статье рассматриваются проблемы внедрения и сопровождения информационных систем. Авторы отмечают важность учета человеческого фактора на разных стадиях жизненного цикла информационных систем и анализируют мнения специалистов по этому вопросу. В работе обоснован подход, реализация которого обеспечивает преодоление рассматриваемых проблем. Предлагаются основные принципы организации службы технической поддержки пользователей (Service Desk) на базе ITIL и указываются особенности процессов жизненного цикла услуги.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

информационная система, внедрение, переходный период, ITIL, служба технической поддержки, инцидент

Kokunov V. A., Sokolov N. E., Sharabaeva L. Yu. Problems of Implementation and Maintenance of Information Systems

Kokunov Vladimir Alekseevich

Bryansk branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation (Bryansk, Russian Federation) Head of the Chair of Mathematics and Informatics PhD in Technical Sciences, Associate Professor

Sokolov Nikolay Evgenievich

Saint-Petersburg branch of The Financial University under the Government of the Russian Federation (Saint-Petersburg, Russian Federation)

Deputy Director on Scientific and Methodical Work, Head of the Chair of Business | Informatics

PhD in Pedagogic, Associate Professor

[email protected]

Sharabaeva Lubov Yurievna

North-West Institute of Management — branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg, Russian Federation)

Associate Professor of the Chair of Business Informatics, Mathematical and Statistical Methods

PhD in Physics and Mathematics, Associate Professor

[email protected]

о

ш Lû

О

ABSTRACT

In this article there are reviewed the problems of information systems implementation. The authors draw conclusion of importance of taking into consideration the human factor in the period of transaction to a new information system by means of comparison of specialists' opinions. There are shown the ways of overcoming of reviewed problems. The basic principles of Service Desk organization are offered on the basis of ITIL and features of Service Lifecycle processes are indicated.

KEYWORDS

information system, implementation, transaction period, measures, ITIL, Service Desk, incident

Инвестиции в создание и развитие ИТ-инфраструктуры составляют значительную часть в структуре затрат многих современных компаний. Бюджет проекта внедрения информационных систем (ИС) уровня корпорации может составлять десятки и сотни млн руб. В случае успешного завершения эти проекты позволяют компаниям добиваться значительного сокращения издержек и повышать эффективность управления. Однако, как видно из данных, опубликованных по результатам 2011 г. компанией Gartner Inc., согласно мировой статистике полностью успешными признается менее трети проектов внедрения ERP систем. Более 40% проектов завершаются со значительным превышением сроков и бюджета, а 24% заканчиваются провалом. Риск подобных неудач можно значительно снизить за счет правильной организации проектных работ [3].

Внедрение корпоративных ИС представляет собой проект, реализация которого невозможна без применения соответствующего методологического подхода. Как следует из определения Э. Г. Юдина, методология — это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. Другими словами, методология создания ИС задает:

• структуру жизненного цикла системы;

• методы и средства, используемые при создании ИС;

• принципы управления проектом;

• требования к качеству выполнения работ и получаемому результату.

В настоящее время существует более трех десятков методологий, ориентированных на создание систем комплексной автоматизации или проведения информационных проектов. Эти методологии либо стандартизированы, либо воспринимаются в профессиональном сообществе в качестве стандарта «де-факто». Столь большое количество методологий вызвано тем, что для создания различных классов ИС используются разные методы их разработки, определяемые типом создаваемой системы и средствами реализации.

Фундаментальным понятием методологии создания ИС является жизненный цикл. Жизненный цикл информационной системы представляет собой модель, определяющую ее основные состояния и этапы, выполнение которых обеспечивает достижение этих состояний.

В соответствии с каноническим подходом, жизненный цикл ИС может быть представлен как состоящий из семи основных этапов (таблица).

Как свидетельствует мировая практика, наиболее проблемными из перечисленных выше этапов являются внедрение и сопровождение ИС.

Такой феномен, как луддизм, определяемый как отторжение автоматизации, характеризует наличие объективных аспектов, связанных с человеческим фактором, препятствующих внедрению современных ИС [Там же].

Внедрение информационных систем есть не что иное, как переход от старой системы управления к новой через промежуточный (переходный) этап. Основные задачи промежуточного состояния Д. Недлер1 предлагает разделить на три направления (рис. 1).

1 Цит. по [3].

о

ш

3

-а Жизненный цикл ИС

Номер этапа Название этапа Характеристика этапа

1 Требования к системе и их анализ Видение того, как должна функционировать система

2 Моделирование (проектирование) Спецификация подсистем, определение функциональных компонентов и их совместное функционирование

3 Создание (разработка) Разработка отдельных подсистем, функциональных компонентов, интеграция подсистем в единое целое

4 Тестирование Диагностика соответствия функций системы параметрам, указанным на начальной стадии проектирования иС

5 Внедрение Установка и ввод системы в действие

6 Функционирование Промышленная эксплуатация согласно основным целями и задачам иС

7 Сопровождение и развитие Поддержка промышленного процесса эксплуатации системы на предприятии заказчика

Задачи сопротивления изменениям. Работник, сталкивающийся с изменениями, может оказывать им сопротивление по целому ряду причин. Изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность, неустойчивость. Наработанные стереотипы разрушаются, приобретенный имидж обесценивается; требуется найти иные способы и методы влияния. Привычные балансы прав-обязанностей, затрат-доходов изменяются. Перестройка может вызывать неприятие по мировоззренческим аспектам: состояние текущего момента лучше будущего.

Задачи контроля. Новации разрушают сложившуюся организационную структуру, как следствие, это ведет к утере контроля над предприятием в ходе изменений. Причина в том, что разработанные механизмы организационного характера сделаны для устоявшегося, а не для промежуточного состояния. Типичную ошибку совершают многие управленцы, разрабатывая механизм организационного типа для желаемого состояния, а уникальному процессу перехода отводится незначительная роль, как если бы он осуществлялся автоматически. По большей части в период промежуточного состояния неоправданно используются системы управле-

Рис. 1. Проблемы переходного процесса

ния, созданные для статичной ситуации либо существующего, либо будущего состояния1.

Задачи власти. Предприятие представляет собой систему, в рамках которой отдельные личности и группировки ведут борьбу за власть. В период изменений эта борьба обостряется в силу нарушения структуры власти. Первопричиной служит неопределенность будущей иерархии предприятия. Следующей причиной может быть потеря значимости предшествующих ценностей в будущем состоянии.

Для облегчения изменений требуется решить указанные выше проблемы. В рамках решения проблем сопротивления нужно инициировать у работников мотивацию к перестройке, создавая комфортные условия. Задачи контроля, как правило, решаются разработкой механизмов организационного типа по контролю на период изменений. Минимизация проблем власти состоит в проведении политики, когда центр власти вынужден поддерживать изменения.

Указанные рекомендации могут быть оформлены в виде следующих этапов [2]:

Первый этап. Демонстрация неудовлетворенности существующим положением. Требуется пробудить у работников чувство неприемлемости текущего состояния, как следствие — появляется мотивация к изменениям. Для этого необходима информация о проблемах текущего положения предприятия в соотношении с родственными, успешными организациями.

Второй этап. Охват подавляющего числа работников в проведении перестройки. Привлечение работника к перестройке позволяет минимизировать его сопротивление, поскольку появляется заинтересованность в изменениях, участник становится источником передачи нужной информации внутри коллектива, уменьшается количество ошибок. Хотя есть и минус — возможна утрата контроля и, как следствие, порождение конфликтов.

Третий этап. Поощрение перестройки. Здесь следует стремиться к тому, чтобы вознаграждение соответствовало желательным действиям в период изменений.

Четвертый этап. Выделение времени для преодоления стереотипов прошлого. Работникам требуется определенный период времени к «привыканию» потери прошлого. Этот аспект подчеркивает потребность в информации о задачах текущего состояния.

Пятый этап. Определенность будущего состояния предприятия. При управлении предприятием необходимо довести до работников ясные представления о том, что будет в отсутствие перестройки. Иначе цели и задачи приобретают расплывчатый характер в глазах работника. Значительно хуже, если структура изменений не сформирована у представителей аппарата управления. Для реализации этого этапа участникам необходимы системы коммуникаций, в частности подготовка докладов для выступлений, собрания, встречи, обсуждения и т. д.

Шестой этап. Применение элементов системного подхода. Реализация эффективной перестройки требует согласованности структурных изменений компонентов организации. Локальные изменения в структуре приводят к незначительным эффектам, а иногда к нежелательным последствиям. Вносимые изменения структурируются, чтобы иметь последовательный характер во избежание нестыковок между элементами структуры.

Седьмой этап. Организация переходного периода. В период перестройки важным этапом является создание механизмов управления изменениями. Как правило, трансформации требуют существенных затрат на обучение сотрудников новым методам работы, использование внешнего консалтинга и, что самое неприятное, отрыв ведущих специалистов от текущей работы. Очевидно, что уровень принятия

о

ш

ш

О

1 Трудности внедрения и сопровождения ИС [Электронный ресурс]. 2010. URL: http://www. it-basis.ru/news.cgi?pageId=742 (дата обращения: 30.08.2014).

з решений для реализации этих управленческих воздействий достаточно высок, по-о_ этому необходимым условием успешного проекта является формирование такой 0 команды проекта, которая по имеющимся ресурсам и полномочиям сможет воз-£ главить переходный период. При формировании этой команды важным является ^ то, что в ее состав должны входить не только ИТ-специалисты и представители ° консалтинговых фирм, но и сотрудники компании-Заказчика. Существует несколь-о ко различных подходов к формированию команды проекта, реализующих принцип g вхождения в нее представителей Заказчика и Исполнителя. На рис. 2 показан один ш из них, доказавший свою высокую эффективность в ряде проектов. Как видно из схемы, все роли, за исключением Спонсора проекта, формируются из представителей Заказчика и Исполнителя. Такой подход позволяет реализовать принцип распределения ответственности за результат проекта и обеспечивает создание эффективного механизма управления изменениями.

Восьмой этап. Конструкция обратной связи. Используя механизмы обратной связи, менеджер должен иметь своевременную, достоверную и полную информацию о ходе перестройки. Хорошо показало себя в этом смысле использование групп опроса, консалтинг и т. д.

Следует иметь в виду, что любые новшества обречены на провал, если конкретизации желаемого состояния уделяется недостаточно внимания. Кроме этого необходимо помнить, что процесс внедрения информационной системы может закончиться неудачей, если возникнет потребность в непрерывном дальнейшем сопровождении вновь созданной системы, исправлении ошибок и недочетов, добавлении недостающих элементов.

В случае, когда созданная система не способна в полной мере отвечать предъявляемым к ней требованиям и может быть только частично использована, рассмотрение вопроса об ее замене часто откладывается. Впоследствии это, как правило, приводит к увеличению затрат, поскольку постоянное внесение изменений в информационную систему в течение времени будет только усугубляться1.

В этом случае целесообразнее прекратить ее применение и внедрять новую на основе полученного опыта.

Решение проблем на этапе сопровождения ИС прежде всего связано с эффективной организацией службы поддержки пользователей (Service Desk).

Особенностью пользователей ИС является, как правило, нежелание знать, какие технологии и каким образом используются для обеспечения работы ИС. Главное — это реализация всех прикладных задач, а в случае сбоев и необходимости в консультациях — гарантированная квалифицированная помощь. В то же время бизнесу необходимо знать, что включает поддержка со стороны ИТ-службы для лучшего планирования и контроля исполнения ИТ-бюджета. Сегодня, когда все больше развивается ИТ-аутсорсинг, тема затрат на ИТ-услуги становится все более актуальной.

Такой сервисный подход базируется на книгах ITIL (IT Infrastructure Library), которые описывают целостный, основанный на лучших образцах процессный подход к предоставлению ИТ-услуг2.

Библиотека была создана по заказу британского правительства в начале 1980-х гг. агентством CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency), которое позже было присоединено к OGC (Office of Government Commerce), и опубликовала уже три версии. Вторая версия (ITIL v2), вышедшая в середине 1990-х гг., акцентиро-

1 Проблемы внедрения корпоративных информационных систем [Электронный ресурс]. URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/10.html (дата обращения: 30.08.2014).

2 Мегаполис Профи (обучение и консалтинг в сфере ITIL®' COBIT® и OBASHI®) [Электронный ресурс]. URL: http:www.megapolis-profi.ru (дата обращения: 30.08.2014).

Ген. директор

Куратор проекта исп.

Зам. ген. директора — директор по направлению 1

Зам. ген. директора — директор по направлению 2

Зам. ген. директора — директор по направлению N

Директор центра 2.1

Куратор >< Куратор

проекта проекта

зак. исп.

! У -А

Директор Директор

проекта проекта

зак. исп.

Директор

проекта исп.

/ \

Руководитель

^ ^ / проекта исп.

Зав. сектором 2.2

Руководитель проекта зак.

Зав. отде лом 2.3

Зав. Зав. Зав.

отделом отделом отделом

2.2.1 2.2.2 ... 2.2.3

Организационно-штатная структур, компании — ЗАКАЗЧИКА

(Л

Рис. 2. Организационная структура проекта

з вала внимание на согласовании бизнеса и ИТ-услуг, а третья версия (ITIL v3, □l 2007 г.) — на создании интегрированной информационной бизнес-среды. 0 В ITIL v3 введено понятие ITSM (IT Service Management), ядром которого явля-£ ется преобразование ресурсов в измеряемые услуги.

^ Сервисная организация должна реализовывать процессы и функции с помощью ° способностей, компетенций и уверенности в действиях для достижения желаемой о ценности для заказчика. Целесообразно при управлении процессом использовать g модель процесса, которая помогает определить и способствовать развитию тех ш или иных специфических сторон процесса. Менеджер процесса отвечает за то, что показатели процесса соответствуют плану. Жизненный цикл услуги (ЖЦУ) включает:

• выработку стратегии (политики, цели, направления);

• применение стратегии (изменения, трансформация);

• приоритизация улучшений (обучение, измерение).

В процессе ЖЦУ реализуется постоянный и многомерный подход по эффективному и целесообразному преобразованию стратегии в желаемый результат на основе специализации и координации, а также обратной связи и контроля. Это позволяет обеспечить структурность, стабильность и укрепить возможности управления сервисами, защитить инвестиции и создать базу для улучшений.

Служба технической поддержки ИС должна осуществлять два основных процесса: управление инцидентами и управление проблемами.

В ITIL инцидент определен как незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги. Инцидент классифицируется на основании двух критериев: Impact (Степень воздействия) и Urgency (Срочность). На основании данных степени воздействия и срочности должна быть разработана таблица, где указано соответствие назначаемого приоритета этим двум параметрам. Также приоритету может быть поставлено в соответствие требуемое время разрешения инцидента. Процесс управления инцидентами содержит:

• прием и регистрацию инцидентов;

• классификацию и начальную поддержку пользователя;

• расследование и диагностику инцидентов;

• решение инцидентов и восстановление нормального функционирования сервиса (услуги);

• закрытие инцидентов.

Реализация процесса управления инцидентами должна включать следующие основные компоненты:

Модели решения инцидентов

• согласованный метод предварительной разработки шагов по разрешению инцидентов;

• обеспечивает решение инцидентов заранее определенным (стандартным) способом.

Временные промежутки работы

• базируются на целевых объектах оценки отклика и разрешающей способности (SLA и OLA);

• следует использовать средства автоматизации определения временных промежутков и процесса эскалации;

• группы поддержки должны быть постоянно осведомлены.

Определить, на каком уровне работает процесс управления инцидентами и служба Service Desk, можно по значениям следующих показателей: количество инцидентов, среднее время решения, процент выполненных вовремя. Стоимость определяется либо по среднему значению (прямая оценка), либо по косвенным признакам: на какой линии поддержки решаются инциденты, какова выработка на сотрудника и др.

Управление проблемами — это процесс, который предотвращает повторное по- з явление инцидентов и устраняет причины возможного появления инцидентов. Со- cl гласно ITIL цель этого процесса — минимизировать вред, наносимый инцидентами § и проблемами, вызванными ошибками в ИТ-инфраструктуре, и предотвратить по- £ вторное появление таких инцидентов. Для достижения этой цели процесс выявля- s ет причины возникновения инцидентов и инициирует действия по их устранению. ° Процесс управления проблемами состоит из двух параллельных потоков: реактив- о ного (Problem control и Error control) и проактивного. Обычно организации начина- g ют с реактивного потока и переходят к проактивным действиям позже. ш

Важно отметить ключевые аспекты при определении структуры Service Desk:

• размер, структура и особенности бизнеса организации;

• уровень подготовки пользователей, заказчиков и поддерживающего персонала;

• технические особенности инфраструктуры (сеть, каналы связи, используемое программное и аппаратное обеспечение);

• уровень организации и загрузки текущей службы поддержки пользователей. Сотрудник Service Desk должен быть клиент-ориентированным, должен демонстрировать понимание потребностей пользователя и стоящих перед пользователем проблем.

Литература

1. Жданов Б. И. Преодоление сопротивления персонала при внедрении ИС [Электронный ресурс]. URL: http://www.management.com.ua/hrm/hrm104.html (дата обращения: 27.08.2014).

2. Изранцев В. В. Опыт создания и развития единой информационно-образовательной среды МБИ / Изранцев В. В., Принцев А. С., Соколов Н. Е. // Банковские услуги. 2013. № 1.

3. Кокунов В. А. Современные информационные технологии и ERP-системы: общая характеристика и практика применения / Кокунов В. А. [и др.]. Брянск : Ладомир. 2012, 245 с.

References

1. Zhdanov B. I. Overcoming of resistance of the personnel at introduction of IS [Preodolenie soprotivleniya personala pri vnedrenii IS] [Electronic resource]. URL: http://www.management. com.ua/hrm/hrm104.html (date of the address: 27.08.2014).

2. Izrantsev V. V. Experience of creation and development of the MBI uniform information and education environment [Opyt sozdaniya i razvitiya edinoi informatsionno-obrazovatel'noi sredy MBI] / Izrantsev V. V., Printsev A. S., Sokolov N. E. // Banking services [Bankovskie uslugi]. 2013. N 1.

3. Kokunov V. A. Modern information technologies and ERP-systems: general characteristic and practice of application [Sovremennye informatsionnye tekhnologii i ERP-sistemy: obshchaya kharakteristika i praktika primeneniya] / Kokunov V. A. [etc.]. Bryansk : Ladomir, 2012. 245 p.