CC BY
79
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [1].
Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение.
Ключевой задачей финансового планирования является параллельное и взаимосвязанное управление прибыльностью и платежеспособностью. Для этих целей используют, соответственно, два базовых инструмента БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств). Если тенденции развития предприятия окажутся негативными, у руководства будет время принять необходимые управленческие решения с целью урегулирования ситуации.
Бюджет движения денежных средств - это план движения денежных средств предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и расходы денежных средств в результате хозяйственной деятельности на период.
БДДС показывает необходимость внешнего финансирования, позволяет достаточно точно определить его объем. Основное назначение данного документа - обеспечение сбалансированного поступления денежных средств, а так же их расходования. Именно поэтому БДДС отводится ведущая роль в системе бюджетирования.
Форматы БДДС будут отличаться в зависимости от специфики деятельности предприятия. Но во всех случаях должна прослеживаться связь с бюджетом доходов и расходов. Различие заключается в том, что в БДР все статьи затрат показаны по способу их на-
числения в зависимости от объема продаж, объема производства, а в БДДС - по способу их оплаты.
Структура БДДС включает в себя денежные потоки от трех видов деятельности: операционной (основная деятельность, от которой предприятие получает доход), инвестиционной (деятельность, в результате которой предприятие вкладывает куда-либо свои денежные средства), финансовой (вложения в предприятие - получение займов и кредитов, краткосрочные финансовые вложения, расчеты с акционерами и инвесторами).
Суммируя потоки от разных видов деятельности, получается совокупное изменение денежных средств - чистый денежный поток.
Корректно описать структуру бюджета, разработать методику их ведения и запустить в эксплуатацию чрезвычайно сложно. Уровень детализации по каждому виду деятельности должен быть достаточным для принятия управленческих решений, т.е. до тех объектов, которые позволяют управлять ликвидностью (не допускать дефицита финансовых средств и наоборот следить за тем, чтобы не было избытка денежной массы).
Применение процессного подхода (построение процессной модели деятельности предприятия) при формировании БДДС позволяет получить необходимую детализацию показателей структуры. Полученная в результате детализация сугубо индивидуальна и учитывает особенности производственно-финансовой деятельности предприятия ракетно-космической отрасли [2].
Библиографические ссылки
1. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : учебник. М. : Инфра-М, 2011. 319 с.
2. Кукарцев А. В., Бойко А. А. Методика перехода к управлению организацией на основе процессного подхода : монография ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2008. 108 с.
© Чичурина Н. С., 2012
УДК 338.46.5
Е. А. Шангина Научный руководитель - А. Г. Бревнова1, А. В. Яковлев2 Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск1 ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнева, Железногорск2
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
В космической отрасли существует проблема в условиях нехватки времени и неполноты информации управление проектами осуществляется неэффективно, из-за чего происходят срывы сроков запуска космического аппарата и несоответствие параметров цена-качество.
Сегодня космическая отрасль стремительно развивается. Растут потребности в космических аппаратах различного назначения: телекоммуникационных, навигационных, геодезических и дистанционного зондирования Земли [4].
В развитие отрасли вкладывают большие объемы инвестиций как государство в виде Федеральных целевых программ, так и зарубежные заказчики. Заказы поступают как на большие телекоммуникационные аппараты, так и на перспективные малые аппараты.
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
Пред предприятиями стоит задача в сжатые сроки, с ограниченным бюджетом изготовить качественное изделие - космический аппарат, срок службы которого должен составить не менее 15 лет.
В отрасли наряду с успешными запусками космических аппаратов, станций на орбиту как российских, так и зарубежных, случаются и «отказы» неудачные пуски, например аппарат «Фобос-Грунт» - аппарат был недостаточно проработан технически и изготовлен в условиях ограниченного бюджета и сроков реализации проекта, блок аппаратов «Глонасс-М», запущенный в конце 2009 года - избыток топлива в разгонном блоке, недосмотрели инженеры при запуске, и др. что причины неудач кроются не только в ошибке слесаря-сборщика или специалистов, обеспечивающих запуск аппарата, но и в организации процесса проектирования-изготовления космического аппарата [1].
Причины неудачных запусков - это не только ошибки слесарей-сборщиков на этапе производства или специалистов, обеспечивающих запуск аппарата, но главная причина - недостаточно проработанная концепция аппарата на этапе проектных и конструкторских проработок, отсутствует слаженная командная работа на всех этапах производства, что находит отражение в организации работ и управлении проектом в целом. Существующая система управления проектами в космической отрасли не полностью позволяет отследить ошибки на ранних стадиях жизненного цикла изделия - проектных проработках, планированию работ со смежными предприятиями, планирования работ менеджеров проектов по разным схемам
для одного класса аппаратов, что впоследствии приводит к увеличению бюджета, срывам сроков запуска и является недопустимым, т. к. накладывает большие штрафы на предприятие-изготовитель конечной продукции [2; 3].
В результате анализа существующих проблем сформулированы следующие предложения:
- выпуск стандарта, определяющий единую систему управления проектами в космической отрасли для российских и зарубежных аппаратов, регламентирующий;
- наиболее полно исключать факторы неопределенности исходных данных на ранних этапах проектирования путем более детального планирования работ.
Данные предложения позволят выработать единое понимание системы управления проектами, как для отечественных аппаратов, так и для зарубежных, и сократить условия неполноты информации при проектировании.
Библиографические ссылки
1. Ильин В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта.
2. Дитхельм Г. Управление проектами.
3. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами.
4. Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами.
© Шангина Е. А., 2012
