CC BY
16
Е. А. Иванова, Р. В. Медведев ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ АЛЬЯНСАМИ В РОССИИ
Аннотация
Актуальность темы статьи обусловлена относительно новым форматом взаимодействия в рамках международных альянсов российских компаний. Исследование и структуризация проблем их взаимодействия и управления позволит осуществить поиск новых способов и вариантов сотрудничества.
Ключевые слова
Международный альянс, менеджмент, человеческий капитал, система доверия, управление через обучение.
E. A. Ivanova, R. V. Medvedev MANAGEMENT'S PROBLEMS OF INTERNATIONAL ALLIANCES IN RUSSIA
Annotation
Relevance of this topic is due to relatively new format of interaction within framework of international alliances of Russian companies. Research and structuring of problems of their interaction and management will allow to search for new ways and options of cooperation.
Keywords
International alliance, management, human capital, trust system, management by training.
Введение
В конце XX в. понятие «международный альянс» плотно вошло в экономическую терминологию благодаря созданным в 1970-1980 гг. международным союзам и объединениям, носящим стратегический характер. В целом, создание альянсов является объективным процессом, основанным на росте и увеличении масштаба бизнеса, переходе бизнеса за границы одного государства, слиянии капиталов различных сфер экономики и т. д. Однако в отличие, например, от транснациональных корпораций, создание международных альянсов свидетельствует о сближении интересов бизнеса из разных стран, стремлении налаживания партнёрских отношений, унификации юридических стандартов и процедур взаимодействия бизнеса. Международные альянсы предполагают такой формат ведения бизнеса, при котором важна совместимость ин-
тересов участников, обмен информацией, ресурсами и опытом, координированное совместное принятие решений при наличии нескольких центров управления, поддержание диалога и взаимовыгодное решение конфликтов. Как следствие, такой сложной, в организационном смысле, системе построения бизнеса требуется качественно иная форма организации управления.
Материалы и методы
Современная российская действительность такова, что мы существенно отстаём как в количественном, так и в качественном аспектах построения и функционирования международных альянсов. Причины такого отставания объяснимы факторами политического и экономического характера.
Темпы развития стратегических альянсов в России значительно ниже, чем, например, в ЕС. Так, по данным исследований, проведенных под эгидой
Всемирного экономического форума консультационной компанией «Прайс Уотерхаус Куперс» за период 20002005 гг. в РФ было сформировано не более 250 альянсов, 70 % из которых были международными, за тот же период число созданных альянсов в ЕС приблизилось к 15 тыс. [5].
Подавляющая масса альянсов была создана в нефтегазовом, металлургическом и машиностроительном комплексах. Формирование международных альянсов за 2006-2012 гг. происходило в основном в машиностроении, отрасли авиаперевозок и телекоммуникаций. Период 2013-2017 гг. ознаменовался созданием альянсов в таких отраслях, как тяжёлое машиностроение, топливно-энергетический комплекс, телекоммуникации и фармацевтическая отрасль.
В силу особенностей российской экономики, у значительной части европейских корпораций нет существенного интереса к формированию международных альянсов с российскими компаниями.
Обсуждение
Специфика современной политической ситуации сводится к изолированию России и, как следствие, российского бизнеса от мировых рынков капитала и ресурсных рынков. В таких условиях затрудняется ведение международного бизнеса, вводимые ограничения вносят ряд неразрешимых проблем при согласовании сделок, что порождает рост взаимного недоверия партнёров. Не стоит забывать, что ещё только в прошлом десятилетии российская экономика пережила два крупных кризиса, отодвинувших экономическое развитие страны на несколько лет назад, подорвав основы сотрудничества во многих зарождающихся международных альянсах.
Как отмечает В. И. Королёв, «... ещё в конце 90-х — начале 2000-х гг., анализируя международные стратегические альянсы, российские и зарубежные исследователи обратили внимание на феномен — рост числа международных стратегических альянсов с участием рос-
сийских компаний. В этот период примерно 10 % всех международных стратегических альянсов, созданных американскими компаниями, приходилось на союзы с участием российских партнёров. Вступая в альянс с зарубежными партнёрами, российские предприятия стремились получить доступ к знаниям и технологиям, новым рынкам, а также повысить свою конкурентоспособность» [2, с. 30].
По мнению Е. В. Королёвой, в период 2000-2009 гг. «.российский бизнес действует в русле объективных процессов консолидации предприятий и налаживании партнерских отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности и контролем над ресурсами, в ментальном плане еще не готовы в полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов» [3, с. 8]. Это во многом объясняет экономический старт российских компаний в формировании международных альянсов. Поскольку глобализация затрагивает все без исключения социально-экономические сферы сотрудничества, в первую очередь, менеджмент компаний вовлекается в данный процесс, тем более, если компания ставит целью выход на международные рынки.
Отставание в масштабах международного сотрудничества на основе построения альянсов в России можно объяснить также поведенческими факторами. Международные альянсы являются наиболее сложной формой сотрудничества. Задача менеджеров, управляющих ими, выстраивать партнёрские отношения на доверительной основе, учитывать интересы всех компаний, входящих в альянс, выстраивать баланс этих интересов, предотвращать конфликты и не допускать принципиальных разногласий участников. Другими словами, международные альянсы не могут управляться
формально, для их эффективной работы необходимо построение системы межличностных связей, чётко отлаженной внутренней инфраструктуры, взаимодействия на принципе открытости. В этих условиях усиливается значимость для компаний использования международного опыта управления. Несмотря на конъюнктурные политические и экономические проблемы, российский менеджмент не стоит в стороне от процессов международной интеграции, продолжает активно в нем участвовать и переосмысливать тенденции развития, где изменение системы управления ресурсами уже претворено в жизнь.
Результаты
Происходящая переоценка ценностей в российском менеджменте обратила внимание на неравнозначность ресурсов. Главным фактором успеха и источником благополучия в бизнесе становится человек, кадровый потенциал компании. Отечественным менеджерам следует обратить на этот фактор особое внимание с тем, чтобы повысить свое понимание смысла получения знаний в сфере своего бизнеса и деятельности своих компаний. Особую актуальность этому придает политика создания новой экономики — экономики знаний. Понимание сути самих знаний позволит менеджерам создать такую среду, в которой знания формируются, преумножаются, используются и ценятся как источник ключевой компетенции и, как следствие, конкурентного преимущества [2].
Если рассматривать всю совокупность факторов, участвующих в создании стоимости компании, то человеческий капитал необходимо поставить на первое место по степени значимости. Ценность данного ресурса высока, но традиционные способы управления не позволяют в полной мере задействовать его.
Исследования показывают, что в альянсах, базирующихся на ресурсном подходе к управлению, человеческий капитал не является приоритетом, используется неэффективно, накопленные
сотрудниками навыки остаются неза-действованными. В первую очередь, это говорит о низком качестве управления международным альянсом, игнорировании достижений менеджмента и эффективной практики управления. Данная ситуация означает, что в рамках альянса отсутствуют принципы сотрудничества между менеджментом высшего и среднего уровней и, как следствие, между исполнителями и менеджментом на уровне департаментов.
По данным опросов, сотрудники не осведомлены о планах и тенденциях развития компаний, поэтому им не ясны цели и задачи, которые перед ними ставит руководство. Данная тенденция приобрела такой размах, что представляет собой ключевую проблему развития международного бизнеса в целом.
Эффективный менеджер знает и ценит уникальные способности своих подчиненных и стремится наилучшим образом объединить их в единый план действий альянса. Неотъемлемой чертой менеджмента в международном бизнесе является преобразование знаний и навыков каждого сотрудника в результативную деятельность альянса в целом. Бизнес успешен только тогда, когда менеджменту удаётся задействовать индивидуальные способности сотрудника, создать стимул для самореализации каждого в его профессиональной сфере. В международной компании, где взаимоотношения строятся на разнице культур деловых партнёров, данное качество менеджмента, в рамках проблемы управления человеческим капиталом, приобретает особую актуальность. Поэтому вопрос подготовки самих менеджеров как основополагающего источника конкурентного преимущества международного альянса является ключевым.
Стоит отметить, что современные международные альянсы всё реже создаются лишь с целью совместного производства продукции. Зачастую, миссией международного альянса является продвижение передовых технологий и объ-
единение динамично развивающихся ключевых бизнес-компетенций. Другими словами, международные альянсы создаются для разработки технологически сложного продукта и поиска уникальных решений, требующих колоссальных ресурсов и усилий многих партнеров.
Международные альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания остаётся неопределённость в отношении качества и количества ресурсов, способов их объединения и дальнейшего использования, способов управления взаимодействием партнёров в альянсе. Также не ясно, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Поэтому базовых проблем при формировании и развитии международных альянсов множество. Это и отсутствие надёжного партнера, и проблемы финансово-экономического характера, бюрократические препоны, проблемы в разночтении законодательных актов различных стран, несовпадение интересов и оценок перспектив развития альянса, слабое развитие инновационного потенциала российских компаний, низкий уровень деловой культуры фирм и, как мы говорили выше, качества менеджмента. Но всё же первостепенной проблемой на этапе формирования альянса является степень доверия между компаниями-партнёрами.
Отправные точки сотрудничества партнеров по альянсу, как правило, не всегда способствуют их полному доверию и взаимопониманию. Большинство компаний, выстраивающих взаимоотношения в рамках альянсов, в самом начале не осознают возможности, которые открываются перед альянсом. Начальный этап построения альянса, является тем периодом, когда бизнес-партнёры ещё не готовы работать вместе в силу отсутствия детальных договорённостей по многим вопросам. Однако же если именно на этом этапе партнёры будут выстраивать совместную работу, преодолевая трудности и переоценивая
начальные риски, учитывая изменения внешней среды, то это будет залогом стратегического партнёрства в рамках международного альянса. Успешность международного альянса меряется несколько иными параметрами, в отличие от классических партнёрств. Здесь важна стратегическая сплочённость, нацеленность на отсроченный результат, способность к быстрому принятию взвешенных решений. Этого невозможно достичь без постоянного обучения, взаимного приспособления, переосмысления стандартов управления, обоюдного дополнения возможностей партнёров.
Ресурсный подход катастрофически устаревает как подход к управлению крупной компанией, поэтому успех крупного, структурированного международного бизнеса, каковым являются альянсы, по большей части зависит от доверия между партнёрами, нежели от ресурсов в целом. Изучению доверия отводится недостаточно внимания, однако оно способно оказать влияние на саму возможность построения альянса. Юридическое закрепление формальных контрактных взаимоотношений является необходимым условием построения принципов деятельности в рамках международного альянса. Именно они обеспечивают базис, на основе которого участники структурируют свою совместную деятельность при образовании альянса. Тем не менее далеко не все ситуации можно урегулировать юридически, поэтому надёжные неформальные принципы, основанные на доверии компаний-партнёров являются мощным стержнем, для сохранения и дальнейшего развития международного альянса. Согласно современным концепциям менеджмента, международные альянсы длительно не жизнеспособны, если менеджмент компаний неотступно следует первоначальному плану создания альянса. Успех международных альянсов напрямую зависит от способности к обучению и приспосабливаемости партнёров.
Своего рода ответной реакцией на рыночную ситуацию стала новая система
менеджмента, получившая название «Управление через обучение» (Management by Learning, MBL), суть которой заключается в стремлении к непрерывному опережению компанией собственной конкурентоспособности. Данная система менеджмента, в условиях постоянно меняющейся внешней среды, призвана обеспечивать своевременные и адекватные ответные реакции бизнеса, которые осуществляются в процессе реализации общей стратегии международного альянса.
Ввиду постоянно меняющейся структуры международных альянсов, в силу высокой динамики происходящих в них процессов, принято выделять три вида обучения [1, с. 53].
1. Использование информации, навыков и компетенций, полученных от партнера, когда полученная информация остается в компании, даже если сотрудничество в рамках международного альянса будет прекращено. Важной компонентой данного вида обучения является стремление к нему, что обеспечивает успешность в конечном итоге. Выделяют несколько требований, определяющих способность компании к обучению. Это ресурсная база, мотивация и общая установка в отношении обучения в компании.
2. Обмен опытом на основе внедрения эффективных методов производства, сбыта, оказания услуг, управления и их последующего продвижения в структуру компании-партнёра и альянса в целом. Этот вид обучения характеризуется обоюдным стремлением партнёров улучшить существующие технологии, процессы, принципы деятельности с целью повышения эффективности участников международного альянса.
3. Приобретение опыта формирования и управления самим международным альянсом. Данный опыт способствует созданию соответствующих компетенций, повышает эффективность применения навыков и знаний, полученных ранее из других источников, предполагает обмен знаниями между
партнерами и создание совершенно нового знания или механизмов реализации накопленных знаний. Важно подчеркнуть, что вероятность создания нового знания будет зависеть от общей базы накопленных партнёрами знаний.
Внешняя бизнес-среда характеризуется возрастающей неопределенностью и неустойчивостью, а ужесточающаяся конкуренция требует создания продуктов, которые все в большей мере являются результатом наукоемкого или иного сложного знания. «В процессе длительного взаимодействия партнеры по альянсу начинают лучше понимать друг друга — они понимают, в какие бизнес-процессы необходимо внести коррективы или полностью трансформировать, чтобы повысить вероятность успешного сотрудничества. Именно способность и стремление фирм к обучению является важным элементом при формировании международного альянса» [1, с. 57].
Ещё одной специфической чертой действующих международных альянсов в российской практике является незначительное участие в альянсах российских малых и средних компаний. Для сравнения, в европейских международных альянсах малые и средние фирмы с узкой специализацией являются обязательными участниками международных альянсов, особенно в средне- и высокотехнологичных отраслях. «В зависимости от характеристик партнеров и целей сотрудничества взаимодействие может осуществляться как по всему спектру функций управления, так и по отдельно взятым областям, в результате чего формируются комплексные, маркетинговые, производственные, научно-технические альянсы. Именно крупные компании образуют ядро современных межотраслевых гигантов, вокруг которых выстраиваются сети малого и среднего бизнеса. В эти сети вовлекается подавляющая часть малых фирм, которые взаимодействуют с крупным бизнесом в многообразных формах, включая субподрядные, франчайзинговые, венчурно-финансовые
и лизинговые. Следовательно, сочетание крупного, среднего и малого бизнеса составляет механизм воспроизведения структуры бизнеса в экономике, а современные формы их взаимодействия придают этой структуре динамическую устойчивость и способность к развитию, являются одним из факторов роста инновационного потенциала» [4, с. 12]. Использование международных альянсов с зарубежными партнерами с целью развития малых инновационных фирм в России требует анализа и индивидуального подхода в зависимости от сложившейся в отрасли ситуации. Вовлечение именно малых фирм в международный альянс имеет ряд веских аргументов, поскольку в одиночку они не смогут справиться с возрастающими требованиями со стороны даже национального рынка. Ужесточение конкуренции, изменения в требованиях национального и международного законодательства, удорожание исследовательских проектов, необходимость быстрой адаптации, всё это вынуждает малые и средние фирмы искать новые стратегии своего дальнейшего развития. Участие и рост вовлеченности российских представителей среднего и малого бизнеса в процесс формирования международных альянсов могли бы в значительной степени способствовать развитию и повышению эффективности внешнеэкономических связей России.
Выводы
Выявленные проблемы управления международными альянсами показывают отход от устаревшей ресурсной парадигмы к управлению через построение системы доверия, непрерывного обучения и передачи знания от партнёра к партнёру как залога успешного длительного сотрудничества в рамках международного альянса.
Библиографический список
1. Дмитриева, Д. М.Стратегиче-ские альянсы как форма международно-
го экономического сотрудничества : дисс. к. э. н. — СПб., 2014.
2. Королёв, В. И. Современный российский менеджмент в контексте международных тенденций // Российский внешнеэкономический вестник. — № 2. — 2013. — С. 26-33.
3. Королёва, Е. В. Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские особенности // Российский внешнеэкономический вестник. — 2009. — № 5. — С. 3-13.
4. Тарасов, Д. В. Управление стратегическими альянсами среднего и малого бизнеса с промышленными корпорациями : дисс. к. э. н. — Ижевск, 2010.
5. Inside the Mind of CEO. World Economic Forum Annual Meeting, Price Waterhouse Coopers, Davos. — 2018. — P. 511 // New Patterns of Industrial Globalization. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD.
Bibliographic list
1. Dmitrieva, D. M. Strategic alliances as a form of international economic cooperation : diss. of cand. of economic sciences. — SPb., 2014.
2. Koroliov, V. I. Contemporary management in context of international trends // Russian foreign economic Bulletin. — 2013. — № 2. — P. 26-33.
3. Koroliova, E. V. Strategic alliances: foreign experience and Russian specifics // Russian foreign economic Bulletin. — 2009. — № 5.— P. 3-13.
4. Tarasov, D. V. Management of strategic alliances of small and medium business with industrial corporations : diss. of cand. of economy sciences. — Izhevsk, 2010.
5. Inside the Mind of CEO. World Economic Forum Annual Meeting, Price Waterhouse Coopers, Davos. — 2018. — P. 511 // New Patterns of Industrial Globalization. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD.
