CC BY
25
ТЕОРИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
ЭВОЛЮЦИЯ ПОЗИЦИЙ В ОТНОШЕНИИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ УЧАСТНИКАМИ МЕЖФИРМЕННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОАЛИЦИЙ Ф.М. Файзрахманов, д-р филос. наук, доцент
Частное учреждение образования «Институт парламентаризма и предпринимательства», Республика Беларусь, г. Минск
По итогам изучения публикаций преимущественно зарубежных исследователей о деятельности различного рода объединений компаний показано постепенное изменение их отношения к стратегическим альянсам как одному из инструментов изменения характера позиции компании в отраслевом и рыночном соперничестве.
Представлены основные доводы как тех, кто продолжает отстаивать тезис о том, что в рамках альянса компания не всегда оказывается способной усилить свои рыночные позиции, так и тех, кто пришел к заключению, что участие в межфирменных коалициях стало жизненно важной стратегией в соперничестве, прежде всего в зарождающихся и новых отраслях, позволяющей на основе выявления тенденций их развития опережать конкурентов в создании стратегических преимуществ
Последние два десятилетия прошлого века стали тем периодом, когда компаниями наряду с механизмами слияний и поглощений начал активно использоваться такой относительно новый инструмент получения доступа к необходимым экономическим ресурсам смежников и даже конкурентов как стратегический альянс. Например, только в 1987-1988 гг. по всему миру было создано более 20 тыс. коалиций [13, р. 205]. В США количество образованных национальными корпорациями союзов с 1987 по 1999 г. ежегодно увеличивалось примерно на 25% [13], а количество созданных только международных альянсов возросло с примерно 830 в 1989 г. до 4.520 в 1999 г. [19, р. 1]. И хотя по оценкам К. Кулса и А. Руса с начала прошлого десятилетия темпы создания межфирменный партнёрств, как, впрочем, и заключения сделок слияний и поглощений, заметно замедлились, они по-прежнему остаются одной из важнейших составляющих корпоративных конкурентных стратегий в динамично развивающихся отраслях, либо в условиях роста неопре-делённости внешней среды [см.: 12, р. 11-15].
Рост числа межфирменных союзов, а впоследствии и масштабов их деятельности практически немедленно привлёк внимание как специалистов в области стратегического управления, так и исследователей организационных структур современных компаний. Соглашаясь с тем, что участие в коалиции позволяет фирме воспользоваться возможностями производственной кооперации, сохранить загруженными свои мощности в условиях постоянно повышающегося минимального уровня, необходимого для достижения требуемого масштаба производства и уровня товарного разнообразия, реализовать стратегию роста компании за счёт выхода на новые рынки, получить доступ к ноу-хау своих партнёров и их опыту работы на целевых рынках, уменьшить финансовые риски и разделить затраты, связанные с НИОКР, а также повысить
их скорость и эффективность, они расходятся в своих оценках относительно того, можно ли считать стратегический альянс инструментом создания, удержания и развития в отраслевом и рыночном соперничестве позиции, основой которой является конкурентное преимущество.
Среди тех, кто изначально скептически отнёсся к возможностям коалиций в этой сфере, самой заметной фигурой является М. Портер, автор не только широко известных книг, посвященных содержанию современной рыночной и отраслевой конкуренции, но и написанной совместно с М.Б. Фуллером работы «Coalitions and Global Strategy» (1985), непосредственно посвящённой стратегическим союзам. Согласно М. Портеру, фирмы, участвующие в коалиции, обычно обладают скоординированными цепочками создания стоимости, при этом цепочки создания ценности отдельных компаний - участников коалиции могут частично пересекаться или перекрываться, что может значительно увеличивать масштабы деятельности каждой компании [4, с. 70].
Соглашаясь с тем, что стратегические альянсы являются важным средством проведения глобальных стратегий [6, с. 86], предоставляют прекрасную возможность для фирмы расширить свою сферу деятельности, не расширяя её саму, что создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление отдельных видов деятельности без необходимости завоёвывать новые сегменты своей отрасли, смежные отрасли и географические регионы, что с помощью коалиции можно добиться преимуществ в отношении издержек и дифференциации, используя вертикальные связи [4, с. 99], М. Портер тем не менее утверждает, что они, являясь средством усиления конкурентного преимущества, редко являются средством его создания [6, с. 88]. Коалиции, по его мнению, представляют собой временную меру и являются ре-
зультатом неуверенности компаний в своих силах и чаще всего встречаются у фирм «второго эшелона», старающихся догнать своих лидеров [6, с. 87]. Альянс может применяться с целью обеспечения успеха при атаке компании, лидирующей на рынке [4, с. 703]. Компания, создав или вступив в союз, получает необходимые ресурсы, технологии, доступ к рынкам или восполняет отсутствие других нужных сильных сторон [4]. Таким образом, М. Портер, начав изучение коалиций, пришёл к выводу, что они чаще всего являются средством усиления конкурентных преимуществ, созданных ранее объединившимися компаниями, в результате возникновения новых стратегически важных отличий в их цепочках создания стоимостей.
Хорошей иллюстрацией к утверждениям М. Портера является союз, созданный в 1980-е годы корпорациями IBM, Intel и Microsoft, являвшимися в то время ведущими игроками на рынке персональных компьютеров. В первые годы сотрудничества ведущие позиции в коалиции занимала IBM в силу обладания более известным брендом, облегчавшим продажу совместной продукции, оснащенной операционной системой «O/S2». Однако в начале 1990-х годов на первые позиции вышла поддерживавшая до этого «O/S2» Microsoft, создавшая операционную систему «Windows», ставшую прямым конкурентом «O/S2».
Рассматривая в своей работе «Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества» (1985) компании, ведущие деятельность на мировых рынках и создавшие для этого сетевые структуры, М. Портер отмечает, что альянс представляет собой средство создания фирмой сетей распределённых видов деятельности (образующих цепочку создания ценности (примечание наше. - Ф.Ф.)), способное помочь эффективнее выполнить отдельные виды деятельности не на «родной» базе, а за её пределами [5, с. 167]. В том случае, когда компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест, по мнению М. Портера, могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации видов деятельности компании [5]. Однако при этом союзы могут размывать чёткое позиционирование компании, влиять на её позицию на каждом рынке, осложнять координацию и замедлять введение инноваций [5]. По мнению М. Портера, наилучшие союзы избирательны, т.е. фокусируются на конкретных видах деятельности с целью получения определённой конкурентной выгоды. Широкие же союзы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, как правило, затрудняют собственное развитие компании, препятствуют возник-
новению у неё потребности в формировании собственного бренда и разработке собственных продуктов или резко ослабляют такую потребность [5, с. 167-168]. Наилучшими союзами, по мнению М. Портера, являются промежуточные временные формирования, помогающие компании накопить собственные силы и получить необходимое образование (т.е. опыт работы на рынке) (примечание наше. - Ф.Ф.) [5, с. 168]. В качестве примера он приводит компанию No-vo-Nordisk, которая, чтобы получить доступ на необходимые ей иностранные рынки, создала совместные предприятия с множеством других компаний [5, с. 167].
Однако, по его же мнению, внешние сцепления, например, цепочек ценности фирмы и какого-то её поставщика, являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обеих фирм [4, с. 90].
К скептикам можно отнести и американцев Р.Дж. Аренда и Р. Амита, исследовавших влияние альянсов на эффективность деятельности фирм, занятых в производстве компьютеров, в течение 1989-1993 гг. [чит.: 9]. Итоги выполненного анализа создания альянсов в IT-индустрии в эти годы позволили им сделать вывод о том, что участие в коалиции сказывается на рыночном положении компании. Но если увеличение размера фирмы, не состоящей в альянсе, может привести к увеличению рентабельности её активов и одновременно - к уменьшению её рыночной стоимости, то для компании, вступившей в альянс, эффект будет обратным [9, р. 378]. Для крупных фирм участие в альянсе влечёт уменьшение рентабельности активов в меньшей мере, чем это происходит с меньшими по размерам партнёрами [9].
В качестве примера того, что альянс не всегда служит средством создания сильной стратегической позиции в конкуренции и даже может подвести одного из партнёров к банкротству, Р.Дж. Аренд и Р. Амит приводят созданный в октябре 2000 г. альянс между корпорациями Microsoft и Sendo [чит. об этом напр.:
21, р. 308-310]. В соответствии с заключённым соглашением Microsoft обязалась произвести в мае 2001 г. инвестиции в дальнейшую разработку смартфона «Z100» корпорации Sendo. В ответ британская корпорация ввела в состав своего совета директоров главу подразделения американской корпорации по развитию и стратегии. В течение нескольких месяцев после заключения соглашения темп работ по разработке «Z100» резко замедлился, а руководство компании Sendo вынуждено было заявить, что секретный план Microsoft заключался в ограблении меньшей по размерам компании Sendo, завладении принадлежащей ей информацией, техническим опытом, знаниями о
рынке, существующих и потенциальных покупателях с целью получения прямого доступа к растущему рынку средств связи следующего поколения, доведения до банкротства и окончательного устранения конкурента [21, р. 309]. В октябре 2002 г. Microsoft для производства устройства аналогичного «Z100» объединила усилия с британской корпорацией High Tech Computer, а Sendo присоединилась к Symbian - консорциуму, созданному ведущими игроками отрасли Nokia, Motorola, Ericsson, Sony-Ericsson, Samsung, Matsushita, Panasonic, Psion и Siemens [21, р. 310].
Не в пользу альянсов говорит и тот факт, что немалая их часть распадается, так и не решив задач, сформулированных создателями. Ещё в конце ХХ в., по оценкам Ч. Калмбаха и Ч. Русселя, вероятность того, что участие в альянсе изначально окажется неуспешным, составляла около 30%, а вероятность того, что будут достигнуты только первоначальные цели, -39% [16].
Одной из причин распада альянса являются риски и проблемы, возникающие после его образования, среди которых Д. Элмути и Ю. Касауала особо выделяют следующие [13, р. 207-209]:
1) несовместимость культур (языковые барьеры, различия в представлениях о личности, национальный шовинизм, различия в ведении бизнеса) и целевых установок руководства компаний;
2) недостаток доверия, перекладывание вины за неудачи союза на партнёров, ведущие к появлению напряжения в отношениях между союзниками и к краху альянса;
3) недостаточно точно или неверно сформулированные цели и задачи альянса и его участников вследствие того, что партнёры привлекаются для решения внутренних проблем компаний, образовавших союз;
4) недостаточная координация действий руководства компаний, образовавших альянс, особенно если они остаются на рынке соперниками;
5) различия в отношении опыта осуществления отдельных операций (например, в товарораспределе-нии), могущие привести к тому, что один из партнёров, в силу большего и лучшего опыта, может в большей степени усилить свои рыночные позиции, чем его союзники;
6) риск ухудшения взаимоотношений между союзниками, поскольку каждый из них стремится достичь прежде всего своих целей, а своих партнёров по-прежнему считает конкурентами;
7) риски, возникающие в течение деятельности альянса, даже если не проявились риски, указанные выше. Они связаны с событиями, происходящими во внешней среде (изменение государственной политики, войны, замедление экономического роста, ужесто-
чение конкуренции и колебания спроса), а также с внутренними факторами, например с недостатком компетенций в критически важных сферах;
8) риск создания в будущем не только локального, но и глобального конкурента. Один из партнёров может использовать альянс для оценки рынка и подготовки создания на нём собственного дочернего предприятия;
9) другие проблемы: полная потеря доверия между союзниками, изменение стратегии, смена ведущих игроков на рынке, невозможность интеграции в силу системных причин.
Однако к настоящему времени достаточно большое число исследователей процессов, происходящих в мировой экономике, заявило о возможности создания конкурентного преимущества в результате участия в стратегическом альянсе. Они обращают внимание на возможность взаимообучения союзников, получения ими необходимого опыта, прежде всего в сфере технологий и маркетинга [чит. напр.: 1, 2, 7, 17]. Ранее упоминавшиеся Д. Елмути и Ю. Касауала считают потенциал стратегических альянсов огромным [13, р. 205]. По мнению М. Бруселариа, высказанному им в статье «Strategic alliances spell success» (1997), корректное использование их механизма самым впечатляющим образом может повысить эффективность операций и конкурентоспособность организации [прив. по: 13, р. 205-206].
Всё чаще при рассмотрении преимуществ, предоставляемых альянсом, указывается возможность более быстрого получения его участниками знаний и навыков работы на новых рынках с целью занятия и удержания намеченных позиций [чит. напр.: 10, 11,
13, 14, 17, 18, 22]. По мнению испанских исследователей Ц. Камисина, М. Борона и А. Вилар, авторов работ «Technical Strategic Alliances and Performances: The Mediating Effect of Knowledge-Based Competencies» (2007) и «New challenges in competitiveness: knowledge development and coopetition» (2009), в технологическом стратегическом альянсе существует прямая положительная зависимость между участием фирмы в альянсе и её способностью к инновациям [11, р. 6]. Однако сам эффект от использования созданных участниками альянса инноваций, рост способностей к дальнейшему их созданию, в свою очередь, зависит от способностей каждой отдельной фирмы генерировать нововведения в его составе [11, р. 7-8]. По мнению этих испанских учёных, стратегический альянс является наилучшим механизмом создания новых знаний для современных компаний, вынужденных работать в условиях динамично развивающейся внешней среды [10, р. 11].
Уилен Т.Л. и Д.Дж. Хангэр в своей статье «Stra-
tegic Management and Business Policy» (2000) отметили, что компании формируют альянсы не только для получения необходимых технологий и доступа на отдельные рынки, уменьшения финансовых и политических рисков, но и для достижения и укрепления конкурентного преимущества [прив. по: 13, р. 206].
Литовская исследовательница М. Исорайте в своей работе «Importance of Strategic Alliances in Company’s Activity» (2009) по итогам изучения ею публикаций американских, европейских и японских учёных среди основных выгод для участников стратегического альянса отметила достижение эффекта синергии от совместной деятельности и получение на его основе конкурентного преимущества [15, р. 42].
Американские исследователи С.Л. Масусэми и М.А. Уайт в статье «Learning and Knowledge Transfer in Strategic Alliances: A Social Exchange View» (2005) указали, что стратегические альянсы стали жизненно важной стратегией для многих корпораций, стремящихся достичь конкурентного преимущества в результате получения доступа к рынкам, достижения положительного эффекта от масштаба производства и создания в процессе сотрудничества необходимых компетенций [18, р. 415].
Серна Х.К., рассмотревший изменения, произошедшие в содержании цепочки создания ценности (в соответствии с концепцией М. Портера) компаний, вошедших в альянсы Sky Team и WOW, пришёл к выводу, что «Использование стратегического альянса как источника конкурентного преимущества в современном мире является реальностью. Независимо от отраслевой принадлежности большинство организаций рассматривают стратегический альянс как привлекательную возможность обеспечения роста, приобретения знаний, повышения эффективности и прибыльности» [20, р. 45].
Самыми известными исследователями, к позиции которых автор настоящей работы апеллирует особо, изучающими характер современного отраслевого и рыночного соперничества, полагающими, что стратегический альянс уже стал инструментом создания и развития конкурентных позиций, являются упоминавшиеся ранее американские учёные Г. Хамел и К. Прахалад, а также консультанты фирмы Pricewa-terhouseCoopers Г. Минс и Д. Шнайдер.
Первый «дуэт» исследователей, характеризуя содержание современной конкуренции, выделил в ней три перекрывающих друг друга этапа [8, с. 45]:
1. Конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство (конкуренция за предсказание будущего отрасли и предвидение новых возможностей). Последнее предполагает наличие у компании более глубокого, чем у соперников, понимания
перспектив и тупиков развития отрасли, связанных с технологическими, демографическими, правовыми проблемами или вопросами, относящимися к образу жизни потребителей, которые можно использовать для преобразования отраслевых границ и создания нового конкурентного пространства.
2. Конкуренция за начертание так называемых «миграционных дорожек», борьба за управление развитием отрасли, соперничество за активное формирование будущей отраслевой структуры для собственной выгоды. На этом этапе ведётся соревнование за накопление необходимых компетенций и преодоление технических преград, за проверку и испытание альтернативных концепций продукции и услуг, за привлечение партнёров, у которых имеются важные дополнительные ресурсы (курсив наш. - Ф.Ф.), за создание любой инфраструктуры доставки продукции, которая только может потребоваться, и за соглашение в области стандартов, когда это необходимо.
3. Конкуренция за положение на рынке и рыночную долю, когда соперничество перемещается в сферу борьбы за выживание на рынке на основе традиционных параметров - затрат на производство и сбыт продукции, её цен и набора предоставляемых услуг.
Отдельно раскрывая содержание второго этапа, Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают: конкуренция за развитие отрасли предполагает борьбу за влияние на траекторию отраслевого развития, и целью любой фирмы, намеренной захватить значительную часть будущих прибылей, должно быть доведение до предела своего влияния на траекторию отраслевого развития [8, с. 163]. Степень этого влияния и доля будущих прибылей определяется не только успехом в создании ключевых компетенций (уникального набора взаимосвязанных навыков и технологий), являющихся источником конкурентного преимущества, умением быстро накапливать знания о возникающем рынке и наличием всемирно известного товарного знака и сети сбыта (позволяющей опередить конкурентов при запуске новой продукции), но прежде всего способностью фирмы создавать коалиции и управлять ими (курсив наш. - Ф.Ф.), получать доступ и гармонизировать дополнительные ресурсы, имеющиеся у других компаний [8].
Второй «дуэт», в составе Г. Минса и Д. Шнайдера, в ходе своих исследований, результаты которых были представлены в книге, посвящённой концепции метакапитализма, пришёл к выводу, что одним из важнейших процессов, который делает конкурентоспособными бренд-компанию и её СДС, является образование альянсов. Причём не только бренд-компания стимулирует и контролирует процессы создания альянсов, но и сами СДС способны выбирать
себе бренд-компании в качестве партнёров по альянсу [3, с. 52-53]. При этом огромные преимущества окажутся в руках тех, кто будет действовать решительно в укреплении рыночных позиций, опираясь на стратегическое партнёрство, объединение и совместные предприятия - всё, что является «молекулярной биологией» СДС и метарынков (курсив наш. -Ф.Ф.) [3, с. 71]. Для бренд-компании, связанной с метарынком, главное - создание альянсов и управление внешними структурами [3, с. 99]. Стремительное формирование альянсов становится критическим фактором: компания, принимающая новую продукцию или услуги, должна быстро создавать альянсы для производства и предложения этой продукции или услуг на рынке (курсив наш. - Ф.Ф.) [3, с. 99-100]. То, что ни одна фирма не обладает всеми необходимыми ресурсами для реализации нового продукта или услуги, является, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, самой очевидной причиной создания коалиций [3, с. 165].
Образование союза особенно важно в ситуации, когда компании сталкиваются с выходом на рынки, которые только зарождаются, на которых компании пока не имеют никаких позиций. По Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, в этом случае будущая доля нового рынка определится в результате состязания за долю возможностей, к которым компаниям получит доступ в результате создания, накопления и использования соответствующих ключевых компетенций, представляющих собой терпеливо и постоянно накапливаемый интеллектуальный капитал в виде набора взаимосвязанных навыков и технологий, применяемых ею при выполнении своих основных функций: производство, маркетинг, финансы, НИОКР [3, с. 32-33, 177-178].
По их мнению, необходимо, чтобы руководство высшего звена рассматривало компанию не только как портфель видов бизнеса, но прежде всего как портфель компетенций» [3, с. 32-33]. Изменение со временем значения различных навыков или способностей (т.е. ключевых компетенций) приводит к перегруппировке сил в коалиции [3, с. 167].
Таким образом, опираясь на вышеизложенное можно заключить, что в течение последних четырёх десятилетий зарубежные исследователи постепенно склонились к тому, что участие в стратегическом альянсе может способствовать созданию фирмой конкурентного преимущества и усилению занимаемых ею позиций на рынке в отрасли. Для белорусских компаний в текущем десятилетии они могут стать одним из эффективных инструментов создания принципиально новых производств и предприятий, способных производить конкурентоспособную высокотехнологичную продукцию.
Литература
1. Горид, А.Л. Оценка динамики маркетингового потенциала компании с учётом стратегий интеграции с бизнес-партнёрами: автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук: 08.00.05 I А.Л. Горид. ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов». - Санкт-Петербург, 2006. - 20 с.
2. Королёва, Е.В. Стратегические альянсы как фактор повышения конкурентоспособности промышленных предприятий: автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук: 08.00.05 I Е.В. Королёва. ГОУ ВПО «Всероссийская академия внешней торговли Министерства экономического развития Российской федерации». -Москва, 2010. - 25 с.
3. Минс, Г. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в XXI веке I Г. Минс, Д. Шнайдер. - Москва: Альпина Паблишер, 2001. - 280 с.
4. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 71З с.
З. Портер, М. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества I М. Портер II Курс МВА по стратегическому менеджменту (ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл). - Москва: Альпина Паблишер, 2002. - С. 14З—17б.
6. Портер, М. Международная конкуренция. -Москва: Международные отношения, 199З. - 896 с.
7. Сараханова, Н.С. Формирование конкурентного преимущества организации через инновационное взаимодействие в стратегическом альянсе: автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук: 08.00.05 I Н.С. Сараханова. ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский Государственный Университет экономики и финансов». - Санкт-Петербург, 2005. - 2З с.
5. Хамел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня I Г. Хамел, К.К. Прахалад. -Москва: ЗАО «Олимп-Пресс, 2002. - 288 с.
9. Arend, R.J. Selection in Strategic Alliance Activity: Effects on Firm Perfomance in the Computing Industry / R.J. Arend, R. Amit // European Management Journal. Vol. 23. - 200З. - № 4. - P. 361-3S1. - Режим доступа: http://www-management.wharton.upenn.edu
/amitresearch/docs/9_07/Arend%20Amit%20Self%20Sel ection.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
10. Camisуn, C. New challenges in competitiveness:
knowledge development and coopetition / C. Camisуn, M. Boronat, A. Vilar. Depуsito Legal: V-1685-2009. -Instituto Valenciano de Investigaciones Eco^micas, S.A., 2009. - 22 p. - Режим доступа:
http://www.ivie.es/downloads/docs/wpasec/wpasec-2009-
04.pdf. - Режим доступа: 23.11.2010 г.
11. Camisуn, C. Technical strategic alliances and performances: The mediating effect of knowledge-based competencies / C. Camisуn, M. Boronat, A. Vilar. Depуsito Legal: V-4643-2007. - Instituto Valenciano de Investigaciones Eco^micas, S.A., 2007. - 23 p. - Режим доступа:
http://www.ivie.es/downloads/docs/wpasec/wpasec-2007-
11.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
12. Cools, K. The Role of Alliances in Corporate Strategy / K. Cools, A. Roos. - The Boston Consulting Group, 2005, November. - 28 p.
13. Elmuti, D. An overview of strategic alliances / D. Elmuti, Y. Kathawala // Management Decision. -2001. - 39/3. - P. 205-217. - Режим доступа: http://www.ux1.eiu.edu/
~cfyak/Articles/An%20overview%20of%20strategic%20 alliances.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010/г.
14. Grant, R.M. A Knowledge Accessing Theory of
Strategic Alliances / R.M. Grant, C. Baden-Fuller // Journal of Management Studies. - 2004. - Vol. 41:1. - P. 6184. - Режим доступа: http://www.baden-
fuller.com/Resources/a%20knowledge%20accessing%20t heory%20of% 20strategic%20alliance_pdf1.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
15. Isoraite, M. Importanse of Strategic Alliances in Company’s Activity / M. Isoraite // Intellectual Economics. - 2009. - № 1(5). - P. 39-46. - Режим доступа: http://www3.mruni.eu/ ~int.economics/5nr/Isoraite.pdf. -Дата доступа: 23.11.2010 г.
16. Kalmbach, C. Dispelling the Myths of Alliances / C. Kalmbach, C. Roussel. - Режим доступа: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights /Outlook/By_Alphabet/ DispellingAlliances.htm#top. -Дата доступа: 7.12.2010 г.
17. Mowery, D.C. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer / D.C. Mowery, J.E. Oxley, B.S. Silverman // Strategic Management Journal. - 1996. -Vol. 17. - P. 77-91. - Режим доступа: http://esnie.u-paris10.fr/pdf/textes_2006/oxley_ref1.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
18. Muthusamy, S.K. Learning and Knowledge Transfer in Strategic Alliances: A Social Exchange View /
5.K. Muthusamy, M.A. White. - Organizations Studies. -
2005. - № 26(3). - P. 415-441. - Режим доступа: http://www.business.bgsu.edu/faculty_staff/senthil/Senthi
l-Learning%26knowledgeTransfer-OS.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
19. Qiu, L.D. Cross-Border Alliances and Foreign Market Entry / L.D. Qiu. - Hong Kong University of Science and Technology, 2006. - 30 p. - Режим доступа: http://www.econ.hit-u.ac.jp/~coe-res/fdi2006/papers/qiu.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
20. Serna, J.C. Analysis of Strategic Alliances as a
Source of Competitive Advantage in the Airline Cargo Business - Evaluation of SkyTeam CargoTM and WOWTM Alliance. - The International Air Cargo Association, 2007. - 86 p. - Режим доступа:
http://www.tiaca.org/images/tiaca/ PDF/Analysis%20of%20Strategic%20Alliance%20as%20 a%20Source%20of%20Competitive%20Ad.pdf. Дата доступа: 23.11.2010 г.
21. Smith, D.G The Exit Structure of Strategic Alliances / D.G. Smith // University of Illinoys Law Review. - 2005. - Vol. № 1 - P. 303-317. - Режим доступа: http ://www. law.uiuc.edu/
lrev/publications/2000s/2005/2005_1/G.Smith.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
22. Sporleder, T.L. Strategic alliances and networks
in supply chain / T.L. Sporleder // Quantifying the agrifood supply chain / C.J.M. Ondersteijn, J.H.M. Wijnands, R.B.M. Huirne and O. van Kooten (eds.). - Springer,
2006. - P. 159-169. - Режим доступа:
http://library.wur.nl/frontis/quantifying_supply_chain/12_ sporleder.pdf. - Дата доступа: 23.11.2010 г.
Э +375-17-315-71-39; +375-44-728-39-17
Ключевые слова: стратегический альянс, стратегическое преимущество, стратегическая позиция, отраслевое и рыночное соперничество, метарынок, брэнд-компания, сообщество добавленной стоимости, ключевые компетенции, интеллектуальный капитал.
