Проблемы цифровизации систем управления образовательными организациями Текст научной статьи по специальности «Политологические науки»

Диких В.А.

Кандидат экономических наук, доцент кафедры информационных систем.

ФГБОУ ВО Государственный университет управления, г. Москва.

Плотникова Ю.О.

Студент 4 курс Бизнес-информатики. ФГБОУ ВО Государственный университет управления, г. Москва.

Проблемы цифровизации систем управления образовательными организациями

В настоящее время стремительно развивается общество, инфраструктура городов, цифровая экономика, и в поддержку всех этих проектов развития одним из основных направлений государственной деятельности является цифровизация. Именно цифровизация занимает первое место в методах и механизмах повышения эффективности деятельности человека с 2018 по 2023 гг. Данный процесс сопровождается системным перестраиванием организационной структуры управления, изменением подходов к созданию и реализации продукции, взаимодействию с клиентами и, самое важное, навыкам и умениям самих работников организаций, без которых процесс цифровизации сегодня мало возможен [1].

процесс цифровизации занимает много времени и ресурсов, в связи с этим организации и их сотрудники вынуждены проводить множество подготовительных работ для исключения или снижения вероятного неблагоприятного исхода. Исследование вопросов цифровизации можно наблюдать каждое десятилетие вследствие появления новых технологий или решений, способных обеспечить конкурентное преимущество для организации, а впоследствии для государства. То есть цифровизация может считаться результатом обычной экономической гонки за результат и, как следствие, подчиняться тем же правилам и законам. Рассмотрим несколько наиболее интересных определений понятия цифровизации, относящихся к современному этапу развития технологий.

Так, Караваева Е.Д. в своей работе писала, что «цифровизация — применение прорывных технологий, трансформирующих операционные процессы и бизнес-модели за счет замещения или дополнения человека на базе использования продвинутой аналитики, искусственного интеллекта, мобильных и носимых устройств, роботизации

и интеграционных технологических платформ» [2].

Кроме того, по мнению автора цифровизацию следует считать «системным подходом к использованию цифровых ресурсов для повышения производительности труда, конкурентоспособности и экономического развития в целом» [2].

Ильченко О.А. отмечает, что «цифровая образовательная среда - это единое информационное пространство вуза, объединяющее определенные подсистемы: административную, информационную, а также регистрации и авторизации, учета, библиотечную, организации учебного процесса (электронный деканат), подсистему контроля знаний (тестовая подсистема) и другие» [3].

Таким образом, рассматривая вышеупомянутые определения, можно сделать вывод о том, что в научной среде интерпретация цифровизации затрагивает большое количество сфер жизни общества, в том числе и образование. Выбранное направление исследования связанно с особенностями функционирования образовательных организаций. Так как этот вид организации имеет куда более сложную систему управления и конкурирования на рынке, чем традиционные организации, направленные исключительно на достижение экономического роста и финансовой устойчивости. Важно отметить, что деятельность образовательной организации, направленная на сохранение конкурентного состояния, должна выполнять экономическую, социальную, научную и государственную роль. Снижение эффективности одной из ролей приводит к риску ликвидации образовательной организации как единой среды или, если рассматривать наиболее популярную тенденцию, к процессу объединения образовательной организации с наиболее успешной конкурентной организацией. Таким образом, цифровизация образовательной организацией является сложным процессом, включающим в себя ограничения в вариантах развития организации или её образовательных продуктов, использования цифровых решений. Рассматривая определения исследователей этой области, можно отметить, что цифровизация образования в большей степени воспринимается государством только в части развития образовательного продукта, но не всей системы организации. Однако методика оценки эффективности образовательных организаций включает в себя больше позиций. В частности, об этом подробно говорят Эми-ева Ж.А. и Ахмадов А.У. в своей работе «Трансформация системы управления образовательной организацией ...»:

«Цифровизация образования включает не только сам процесс передачи знаний в виде изменения образовательных программ, мето-

дов и форм преподавания, внедрения информационных технологий для обеспечения коммуникации и др., но и само управление образовательными организациями» [4].

Так же наиболее интересной можно отметить работу Масленниковой В.В., которая направленна на цифровизацию системы управления образовательной организации в целом. В своей работе она говорит о системе управления организацией как о совокупности взаимосвязанных элементов, с помощью которых осуществляется сам процесс управления. То есть создание цифровой системы в организации должно способствовать достижению желаемых результатов, включая отдельные векторы развития образовательной организации, например, экономический или научный, но связанный с непосредственным производством или разработкой какого-то товара или новой услуги для современного общества [5]. Данная модель безусловно может считаться идеализированным решением к достижению желаемого результата, однако необходимо помнить, что любая образовательная организация не может остановить существующие проекты и процессы для перезапуска по новым требованиям. В этой связи процесс цифровизации и управления всеми векторами функционирования образовательной организации должен протекать параллельно без нарушения производственных функций. Кроме того, система управления должна охватывать все структурные подразделения и упомянутые выше направления деятельности образовательной организации, то есть включать в себя следующие элементы [5]:

- объект управления;

- субъект управления;

- видение, миссию, цели и ценности организации;

- управленческие решения;

- процессы управления;

- организационные структуры управления;

- механизмы и технологии управления;

- стратегию управления;

- регламенты деятельности;

- показатели оценки деятельности;

- риски.

Необходимостью учета рассмотренных элементов можно считать одну из связей между управленческим решением и показателями оценки деятельности организации, где на этапе формулирования решения руководителем всегда находится ресурсная составляющая, однако при оценке сопутствующих процессов организации можно наблюдать противоположную деятельность, вызванную необходи-

мостью учета результата и эффективности ранее принятого решения. То есть начало и конец процесса так же, как и цифровизация, должны быть измеримы в начале действия и в конце, но по разным функциональным признакам и задачам.

По мнению таких исследователей как Молчанов Н.Н., Анна-ев М.А., Трушникова А.Л., Кузьмина Е.Ю., Самарина В.П., внедрение цифровых технологий в систему образовательных организаций должно способствовать гибкости проведения учебных занятий, получению необходимых для обучения ресурсов и программных продуктов, подготовке преподавателей и студентов к дальнейшей цифровой трансформации, сбору информации в единой базе данных, способствует ускорению принятия управленческих решений, с помощью более быстрого проведения анализа данных по работе организации. Рассмотренные функциональные элементы развития могут способствовать исключительно развитию эффективности продуктовой составляющей, экономической или государственной как следствие, однако в этом случае научная роль образовательной организации начнет системно деградировать, так как на уровне управления данной роли не будет уделено достаточно внимания.

С точки зрения теории управления, цифровизация должна затрагивать все уровни функционирования образовательной организацией, обеспечивая всех её участников возможностью выполнять задачи и процессы оперативно и с определенной долей эффективности. Этот процесс цифрового развития, как уже отмечалось выше, не может происходить сразу на всех уровнях и одномоментно без срыва производственного функционирования. В этом случае цифровое развитие необходимо начинать с функций управления и последовательно замещать сектора каждой роли, начиная с тех секторов, которые наименее затратны, но функционально важны для деятельности образовательной организации.

Для решения внешних и внутренних управленческих задач необходимо дорабатывать типовые решения или прибегать к изменению архитектурной среды организации для адаптации под будущие цифровые процессы организации. Таким образом, по результатам исследования была выявлена актуальная проблема цифровизации образовательной организации, она заключается в стремлении к оперативному обновлению информационной среды или ее отдельных решений, которые приводят к техническим разрывам в информационной среде и невозможности обслуживания систем без систематического привлечения необходимых специалистов (обучения существующих специалистов), что в свою очередь приводит к болезненному

состоянию всех функциональных ролей образовательной организации и росту затрат на цифровое сопровождение внедренных систем управления и развития.

Наращивание технологических и информационных проблем, приводящих к парализации операционных процессов организации, приводит к увеличению экономических и ресурсных затрат организации, которые в свою очередь могут сказаться на системе управления организацией и ее составляющих.

Проведя анализ информации из открытых источников 11 образовательных организаций высшего образования (РЭУ им. Плеханова, СПбГУ, МГИМО, НГТУ НЭТИ и другие), заявивших о реализации программы цифрового развития, следует отметить, что к игнорируемым проблемам руководством организации можно отнести следующий блок:

- отсутствие базового цифрового образования у руководящего состава организации;

- отсутствие паспортов системы, отражающих связи между системами и решениями;

- отсутствие на рынке решений, адаптируемых между собой и отвечающих отраслевым запросам;

- отсутствие специалистов, способных гибко решать цифровые проблемы интеграции систем и сервисов с учетом всех ролей образовательной организации;

- отсутствие опыта цифровизации или глубокого понимания самого процесса цифровизации организации или её работ;

- существование технологического разрыва в условиях изменения образовательной среды;

- сложность с адаптацией преподавательского состава, сотрудников к новым технологиям или цифровым задачам;

- дублируемость функциональных задач между структурными подразделениями без возможности централизованного управления (внедрения единых критериев оценивания, сопровождения);

- нежелание отказываться от линейной модели управления и функционирования и необходимости адаптации существующих подходов на цифровые технологические модели и методы управления.

Отсутствие желания учитывать упомянутые особенности как минимум приводит к удорожанию проектов цифровизации на 1/3 от заявленных проектов цифровизации изученных образовательных организаций, но гораздо чаще это приводит к отсутствию результата и возвращению процессов к изначальной модели функциониро-

вания роли. Опираясь на данные опросов участников исследуемых университетов и выявленных вместе с ними проблем, можно отметить важный неблагоприятный сценарий: команды проектов, участвующие в цифровизации, полностью состояли из действующих сотрудников организации и в критический момент (необходимости сдать отчет, выплатить заработную плату, отчитаться о результатах и т.д.) ими принималось наиболее верное решение вернуться к старой модели функционирования. В редких случаях причиной отказа от полной цифровизации можно было считать недостаточность финансирования, приводящей исключительно к осуществлению процедур доработки типовых решений под условия, удовлетворяющие участников реализации проекта цифровизации, но не под требования проекта цифровой трансформации процессов в образовательной организации.

Также хочется подчеркнуть, что основная часть проектов циф-ровизации сводится к внедрению типовых решений в деятельность организации и последующей переработке процессов под задачи организации, в частности внедрение таких решений, как: 1С: Университет ПРОФ., 1С: Аналитика, типовой личный кабинет студента, LMS, документооборот, цифровое расписание, учебные планы и CRM. Портфель программных решений может дополняться несколькими решениями для функционирования одного или нескольких отделов, но в большинстве своем на данном портфеле цифровое развитие завершается.

Возвращаясь к выше рассмотренным определениям цифровиза-ции, необходимо учитывать, что данный процесс должен способствовать повышению эффективности бизнес-процессов, повышению эффективности труда, конкурентоспособности, созданию условий для увеличения доходов организации и повышению качества образования. Однако используемые программные продукты направлены в большей степени на цифровизацию операционной деятельности для последующей возможности фиксации выполнения показателей в разрезе времени, но не всего вышеупомянутого.

Таким образом, для решения выявленных проблем и недостатков необходимо внести следующие коррективы в реализации проектов цифровизации на базе образовательных организаций для исключения всех упомянутых неблагоприятных сценариев:

- каждый проект цифровой трансформации должен включать в себя ролевую модель управления, которая включает работу не более 50% штатных работников организации и не мене 10% стажёров из числа студентов для обеспечения сохранности и целостности

используемых цифровых решений в случаях отсутствия возможности увеличения финансирования или влияния негативных факторов и условий на функциональную целостность деятельности организации;

- число используемых программных продуктов (цифровой портфель) не должно превышать 20% нагрузку на административный персонал, численность которого должна сохраняться на уровне до реализации проекта цифровизации (за исключением случаев запуска новых векторов экономической деятельности организации);

- для реализации проекта цифровой трансформации необходимо привлекать на постоянной основе аналитика для систематического отслеживания этапов проекта и разработки бизнес-процессов нижнего и верхнего уровня, а не исключительно полагаться на ранее полученный опыт руководителей отделов, вовлеченных в проекты (выявлено при анализе образовательных организаций);

- осуществлять процесс реализации цифровой трансформации образовательной организации на уровне ректора и директоров институтов/факультетов, а не на уровне операционных процессов отделов. Данный подход позволит сразу опираться на стратегические цели и задачи проекта, а не тратить время и ресурсы для оцифровывания функциональных и операционных задач подразделений, отвечающих за роли организации по отдельности.

Предлагаемые подходы, апробированные на базе «Государственного университета управления», позволили снизить затраты проекта цифровизации на 19% за 2023 год. Кроме того, внесение изменений в реализации проекта не повлекли потерю кадрового потенциала, а на оборот привели к его наращиванию за счет запуска новых векторов экономической деятельности в образовательной организации. Проекты цифровизации с учетом современных тенденций оказывают неповторимый результат для каждой образовательной организации, однако влияние на кадровые ресурсы в большинстве своем однотипны и в случаях кардинальной смены функционирования всегда приводят к уходу из процесса сотрудников, что, безусловно, является экономической потерей для образовательной организации.

Библиографический список:

1. Управление современным университетом: учебное пособие / В.А. Диких. - Красноярск: Научно-инновационный центр, 2022. 136 с.

2. Караваева Е.Д. Управление организацией в условиях цифровизации: учебное пособие. - СПб.: Наукоемкие технологии, 2020. 68 с.

3. Ильченко О.А. Организационно-педагогические условия сетевого обучения: дис. ...

канд. пед. наук. - М.: 2002. 190 с.

4. Эмиева Ж.А., Ахмадов А.У., Милованова Е.С. Трансформация системы управления образовательной организацией в условиях цифровизации // Журнал прикладных исследований. 2022. № 12. С. 134-139.

5. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. Формирование системы цифрового управления организацией. Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2019. № 6. С. 116-123.

References

1. Management of a modern university: textbook / V.A. Wild. - Krasnoyarsk: Scientific and Innovation Center, 2022. 136 p.

2. Karavaeva E.D. Managing an organization in the context of digitalization: a textbook. -St. Petersburg: High technology, 2020. 68 p.

3. Ilchenko O.A. Organizational and pedagogical conditions of network learning: dis. ...cand. ped. Sci. - M.: 2002. 190 p.

4. Emieva Zh.A., Akhmadov A.U., Milovanova E.S. Transformation of the management system of an educational organization in the context of digitalization // Journal of Applied Research. 2022. № 12. P. 134-139.

5. Maslennikov V.V., Lyandau Yu.V., Kalinina I.A. Formation of a digital management system for an organization. Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Ple-khanov. 2019. № 6. P. 116-123.