CC BY
24
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 63. С. 170-186. Tomsk State University Journal of Economics. 2023. 63. рр. 170-186.
Менеджмент
Научная статья
УДК 005.3
аог 10.17223/19988648/63/10
Проблемы трансформации традиционного функционала специалиста по управлению персоналом к роли ЫЯ-партнера
Марина Владимировна Ботенёва1' 2
1ПАО «Аэропорт Кольцово», Екатеринбург, Россия 2 Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия
12 boteneva79@mail.ru
Аннотация. Статья посвящена анализу факторов, мешающих трансформации функций специалиста по управлению персоналом, востребованных в современных условиях. Проблема в том, что 85% мировых компаний уже включили в состав бизнес-партнеров руководителей ИЯ. В отечественных исследованиях востребованность подобных трансформаций обсуждается чаще всего на уровне описания зарубежных практик. Метод исследования представлен структурно-функциональным анализом конструктивных практик менеджмента в УиСЛ-мире и причинно-следственным контекстом традиционных форм кадрового менеджмента. Сделан вывод о том, что компании, взявшие на вооружение инновационные практики трансформации роли ИЯ (Росатом, Сбербанк, Уральская горно-металлургическая компания, «Магнит», Уральский банк реконструкции и развития), демонстрируют позитивный экономический эффект. Однако для многих подражателей передовой опыт пока чаще всего проявляет характеристики симулякров. В результате анализа автор делает вывод о том, что мешает сменить симулякры на стратегию достижения реальной устойчивости хозяйствующих субъектов. Среди перечисленных факторов ведущее место занимает «смена вывески» при сохранении традиционного функционала специалистов по управлению персоналом.
Ключевые слова: управление персоналом, УиСЛ-мир, ИЯ-бизнес-партнерство, трансформация роли ИЯ
Для цитирования: Ботенёва М.В. Проблемы трансформации традиционного функционала специалиста по управлению персоналом к роли ИЯ-партнера // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 63. С. 170-186. аог 10.17223/19988648/63/10
© Ботенёва М.В., 2023
Management
Original article
Problems of transformation of the traditional HR officer's functionalities to the role of an HR partner
Marina V. Boteneva1' 2
1 Koltsovo Airport, PSC, Yekaterinburg, Russian Federation 2 Ural State University of Economics, Yekaterinburg, Russian Federation 12 boteneva79@mail.ru
Abstract. The subject of the study is the transformation of the role of HR in the VUCA world. The aim was to search for factors hindering the transformation of HR specialists' traditional functions demanded by modern conditions. The structural and functional method of investigating the cause-and-effect relationship in the manifestation of the contradiction between traditions and innovations in determining the role of HR is used. The methodology is based on comparing the experience of different companies. As a result, the author infers that companies that have adopted innovative practices of transforming the role of HR (Rosatom, Sberbank, Ural Mining and Metallurgical Company, Magnit, Ural Bank for Reconstruction and Development) demonstrate a positive economic effect. As known, 85% of global companies already have HR managers as their business partners. However, for many national imitators, best practices so far most often exhibit the characteristics of simulacra. If the main new role of HR is to act as a partner that unites the interests of business and HR strategy, then when simulating the new name of HR functionality covers the traditional operational activities of HR specialists. At the same time, it seems impractical to introduce innovations in the HR job potential for most microsubjects of the market, where the weight of managerial functions, as a rule, is assigned to one or two managers. The author's research may be of use for managers interested in updating organizational structures in the conditions of the VUCA world. As a result of the analysis, the author concludes that it prevents changing simulacra to a strategy for achieving real stability of economic entities. Among the identified factors hindering the process, the leading place is occupied by the "signboard change" while maintaining the traditional functionality of personnel officers. The author believes that today it is more important than ever for HR to focus not on transactional tasks, but on the formation of the basis for the stability of business functioning in the future. HR should become an indispensable member of the symphony orchestra, make a significant contribution to the formulation of the strategy, especially in those sections that affect the formation of culture, the selection and development of talents. It is a specialist that acts as the guardian of the vital connection between employees and the strategy implemented in the organization. To do this, HR should be integrated into the business in such a way as to help reduce the anxiety of employees to introduce innovations that improve business efficiency, clearly plan the long-term need for changes in personnel policy, recruitment, training and retraining.
Keywords: HR management, VUCA world, HR-business partnership, transformation of HR role
For citation: Boteneva, M.V. (2023) Problems of transformation of the traditional HR officer's functionalities to the role of an HR partner. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 63. pp. 170-186. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/63/10 '
Введение
Значимым фактором трансформации роли и функций HR-специалистов стало изменение характеристик внешней среды функционирования субъектов экономики, которые достаточно точно представлены в перечне признаков VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) [1-4]. С авторской точки зрения они в большей степени соответствуют роли ориентиров в анализе реальных практик, нежели BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) [2, 5], SHIVA (Split, Horrible, Inconceivable, Vicious, Arising - М. Розин) и TACI (Turbulent, Accidental, Chaotic, Inimical - С. Дерябин [б]).
Известно, что 85% мировых компаний уже включили в состав бизнес-партнеров руководителей HR. Как утверждает Дж. Майк (Jeff Mike), «стихийные силы вытесняют HR с его давно сложившейся функциональной орбиты вокруг бизнеса и вытягивают его в ключевые факторы создания ценности» [7]. Дж. Майк (Jeff Mike) считает, что сегодня HR как никогда важно сосредоточить свое внимание не на транзакционных задачах, а на формировании основы для стабильности функционирования бизнеса в перспективе. HR должен стать «незаменимым участником симфонического оркестра» [7], вносить весомый вклад в формулирование стратегии, особенно в тех разделах, которые затрагивают формирование культуры, подбор и развитие талантов. Именно этот специалист выступает хранителем жизненно важной связи между сотрудниками и реализуемой в организации стратегией. Для этого он должен быть встроен в бизнес таким образом, чтобы помочь уменьшить тревожность сотрудников к внедрению инноваций, позволяющих повысить эффективность бизнеса, четко планировать перспективную потребность в изменениях кадровой политики, найма, подготовки и переподготовки кадров.
В национальном поле компании, взявшие на вооружение инновационные практики трансформации роли HR (Росатом, Сбербанк, Уральская горно-металлургическая компания, «Магнит», Уральский банк реконструкции и развития), демонстрируют позитивный экономический эффект. Однако для многих национальных подражателей передовой опыт пока чаще всего проявляет характеристики симулякров. Если основная новая роль HR выступать в качестве партнера, который объединяет интересы бизнеса и кадровой стратегии, то при симулировании новое название функционала HR прикрывает традиционную операционную деятельность специалиста по управлению персоналом (далее - СУП). Наличие указанных явлений предопределило цель исследования - поиск факторов, мешающих трансформации традиционных функций СУП, востребованных современными условиями.
Обзор и метод исследования
Методология основана на компаративистском подходе, позволяющем сопоставить теоретические парадигмы отечественных и зарубежных уче-
ных относительно инноваций в функционале HR, а также в проведении анализа соответствия теоретических подходов и практик реальных субъектов экономики.
Представленная выше позиция Дж. Майка (Jeff Mike) поддержана в работах А. Троста (Armin Trost): «Цифровизация бизнеса требует новых форм лидерства и сотрудничества, поскольку традиционные стратегии управления человеческими ресурсами исчерпывают свои возможности» [8].
С.Б. Долженко и Р.А. Долженко аргументированно утверждают, что «традиционные подходы к работе с людьми становятся нерелевантными потребностям бизнеса, работников и членов их семей. В этой связи на рынке труда формируются новые формы управления персоналом, одной из которых является подход бизнес-партнерства подразделения по работе с персоналом и бизнес-подразделений, который развивается и приобретает принципиально иные ценности взаимодействия работников и работодателя» [9]. В то же время сегодня в национальном бизнесе лишь незначительное количество субъектов экономики внедрили бизнес-партнерство в HR. Важно учесть, что С.Б. Долженко и Р.А. Долженко четко артикулировали факт того, что в основе мотивации внедрения института HR-бизнес-партнерства лежит стремление повысить эффективность деятельности ключевых подразделений и их руководителей.
Интерес представляют и оценки других ученых, благодаря видению которых сформировалась задача авторского исследования: выделить причины того, что мешает сменить симулякры в трансформационных процессах функционала HR на стратегию достижения реальной устойчивости хозяйствующих субъектов.
Анализ теоретических подходов и их обсуждение сегодня ведутся в условиях явного противоречия. Оно заключается в том, что многие теоретические материалы представлены простым описанием инновационных параметров института HR-бизнес-партнерства вместо разработки реальных стратегий и алгоритмов их реализации, применимых к национальной практике. Кроме того, отсутствуют подтвержденные данные о связи между внедрением новых управленческих методов в HR и эффективностью организации. Также необходимо отметить (данный факт представляет отдельный исследовательский интерес) то обстоятельство, что разработанные подходы в области совершенствования HR были созданы в предсказуемом мире и не всегда могут быть корректно, однозначно использованы и внедрены в условиях VUCA.
С.Б. Долженко, Р.А. Долженко, И.В. Калашникова анализируют перспективы изменения функционала кадровиков через закрепление HR за конкретным бизнес-направлением. Формируются партнерские отношения между руководителем бизнес-подразделения и представителем HR-службы. Цель - решение бизнес-задач с максимально высоким результатом и положительным эффектом [10. С. 265].
Аналогичный подход представлен в работе Ю.А. Сорокина [11. С. 189], который предлагает формировать «двухуровневую модель HR BP - «стар-
ший» ИЯ ВР - для высшего менеджмента и «младшие» ИЯ ВР - для линейных менеджеров. Цель - решение стратегических задач плюс настройка работы сотрудников на местах».
В свою очередь Е.С. Яхонтова [12. С. 426-427] фиксирует, что сегодня эффективным способом решения бизнес-задач становится формирование мультидисциплинарных команд. Подобные команды призваны объединить специалистов (чаще ключевых) из ряда организационных подразделений или партнерских организаций, чья компетентность позволяет найти и реализовать наиболее оптимальное решение сложной и трудной проблемы. И, как представляется, технологии, характеризуемые автором, применимы и к парадигме «нового ИЯ». Сотрудник жестко не закрепляется за подразделением - он присоединяется к команде, имея необходимую компетентность для решения конкретной целевой установки.
И.В. Роздольская [13. С. 156] отмечает, что «ИЯ бизнес-партнер - это специалист в области управления персоналом, осуществляющий непосредственное участие в бизнес-планировании и реализации кадровой стратегии компании».
Е.П. Костенко [2. С. 103] фиксирует, что «трансформация ИЯ расширяет область внимания и сферу влияния ИЯ-специалистов. Фокус смещается на стратегические вопросы, глубокое погружение в бизнес за счет освобождения от рутины. Новые ИЯ-функции становятся более узконаправленными и технологичными, появляются новые инструменты управления работниками и новые должности (например, ИЯ-маркетолог, ИЯ-амбассадор, ИЯ-евангелист, менеджер по счастью, ИЯ-Ьште88-1гауе1, специалист по управлению дистанционной работой сотрудников и др.)».
Таким образом, несмотря на единую цель - повышение эффективности бизнеса, подходы к формированию института ИЯ в современном мире у исследователей различаются. При этом в основе любого бизнеса по-прежнему лежат компетенции сотрудников - комбинация навыков, знаний и опыта каждого отдельного человека. Значимость человеческого потенциала возрастает с каждым днем. В этих условиях подразделения управления персоналом могут стать ключевым драйвером изменений, и как следствие, дать дополнительные возможности бизнесу. Главное - «не перегнуть», «не заиграться» в копирование западных технологий, которые в наших реалиях работают не всегда с той же эффективностью, что и за рубежом.
Так, например, часть руководителей, возглавляющих ИЯ-подраз-деления, констатируют, что подчиненные им структуры максимально ориентированы на бизнес. Однако эффективность производства от формулировки их идей «не взлетает»: служба есть, а соответствующей поддержки высшего менеджмента нет.
В то же время следует согласиться с С.А. Жиронкиным, Е.А. Таран и О.Г. Алешиной в том, что «шокоустойчивость всей экономики формируется в процессе позитивных сдвигов в отраслевой структуре в результате менее радикальных экономических изменений» [14. С. 239]. В ракурсе представляемого в настоящей статье исследования это подтверждает вос-
требованность внедрения новых технологий не только на национальном, региональном уровнях, но и внутри микросубъектов экономики. Речь идет о таких инновациях, которые позволили бы эффективно адаптироваться к шоковому воздействию экстерналий трансформаций внешней среды.
Аналогично М.А. Гасанов, С.В. Потягайлов и А.Л. Волкова аргументированно доказывают, что современные структурные сдвиги в экономике должны поддерживаться эффективным управлением человеческим капиталом. Исследователи делают вывод о том, что «ключевые факторы и движущие силы происходящих структурных изменений, связанные с лидирующим положением цифровых экосистем, создают новый тип институтов и экономических отношений, стимулирующих непрерывные инновации, новые бизнес-модели, формируя цифровую парадигму общественного развития [15. С. 49]. Указанные характеристики должны касаться и сферы функционала HR.
Результаты
В основе концепции HR-бизнес-партнерства (далее - HRBP от англ.: «Human Resource Business Partner») лежит бизнес-ориентированная модель. Это одна из самых известных и широко применяемых в мире концепций, описывающих новую модель взаимодействия HR-функции с бизнесом.
HR в процессе своей эволюции в организациях исполнял разные роли, которые исследовались многочисленными авторами в зависимости от актуальных для времени их исследований вызовов внешней среды. Некоторые из них приведены на рис. 1 [16].
Центральной ролью, как показано на рис. 1, является роль консультанта - по сути, человека, обеспечивающего поддержку через разъяснение и применение различных инструментов HR. При этом административные функции также остаются за HR, обеспечивая сопровождение жизненного цикла сотрудника внутри организации.
Интересен тот факт, что лишь в работах П. Рейли (Paul Reilly) появляется функция стратегической направленности, которая на сегодня является приоритетной, по мнению ряда ученых.
Отметим, что еще в 1997 г. Д. Ульрих (Dave Ulrich) в исследовании «Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivery Results» представил новый подход к формулированию роли HR в современном мире (рис. 2) [17].
В первоначальной модели Д. Ульриха две оси, на пересечении которых появляются четыре роли. Благодаря этой модели мы можем сместить фокус с операционных задач на стратегию и формат трансформации роли HR:
- административный эксперт: учет персонала, автоматизация операций, связанных с циклом жизни сотрудника в организации, подготовка отчетов и т.д.;
- представитель сотрудников: адаптация, корпоративная культура, формирование здорового климата в коллективе, решение конфликтов, споров, формирование совместно с руководителями программ обучения;
- агент перемен: стратегическая роль. Отвечает за внедрение изменений в поведении персонала и организации в целом;
- стратегический партнер: работа с высшим и старшим менеджментом по выполнению стратегии с точки зрения кадрового потенциала и человеческих ресурсов.
Legge(1978) > • Новатор • Решение проблем
Tuson and Fell (1986) > • Клерк • Администратор контрактов • Архитектор л
f > Monks (1992) ~> • Администратор • Новатор-профессионал
Storey (1992) k. -i • Агент изменений • Советник • Регулятор •"Служанка" А
Wilkinson& Marchington (1994) N • Провайдер сервиса • Внутренний "подрядчик" • Советник • Агент изменений 7
Reilly (2000) N • Стратег/интегратор • Консультант • Администратор/контролер
Рис. 1. Трансформация ролей ИЯ специалиста Стратегический фокус
Стратегический партнер Агент изменений
Функциональный эксперт Представитель сотрудников
Операционный фокус
Рис 2. Роли HR в модели Д. Ульриха
Далее эти роли «укладываются» в организационную модель алгоритма трансформации роли HR [18]:
- идеальный вариант - HR-процессы транзакционного, рутинного характера (операционная деятельность) выводятся в структуру общих центров обслуживания (далее - ОЦО);
- для проектирования и автоматизации эффективных бизнес-процессов создаются центры экспертизы;
- в отдельный блок выделяются HR-бизнес-партнеры - сотрудники, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию и будущее организации. Они на 100% уходят от «операционки».
Такая модель уже работает в некоторых российских компаниях. Но если ОЦО и центры экспертиз в разных компаниях выглядят, по сути, одинаково (переменные - наполнение функциональных единиц и формат работы - в штате компании или аутсорсинг), то с блоком HR BP все не так очевидно.
Открытыми остаются вопросы о том, зачем мы выделяем роль HR BP в организации:
- Нам важно подчеркнуть значимость HR?
- Мы не могли придумать название HR в одном лице с соответствующим уровнем дохода - точно не HR-директор, но и не кадровик. Хотя ничего плохого в слове «кадровик», на наш взгляд, нет. Ведь главное - целевая направленность должности и содержание функционала.
- Нам важно, чтобы все было по-современному?
- Мы планируем, что сотрудник, который займет данную позицию, действительно будет погружен в цели и задачи бизнеса, обеспечивая совместно с высшим менеджментом организации решения по достижению поставленных задач?
Как мы показали в своем исследовании [19], компании вкладывают в эту роль разные смыслы. Например, на сайте hh.ru (локация - Екатеринбург) размещено 12 вакансий. При этом 8 вакансий обозначено как «руководитель службы персонала (HR BP)», «директор по персоналу (HR BP)», «HR BP (HR generalist)». Из этого можно сделать вывод - до сих пор у руководителей нет четкого понимания сущности должности HR BP. Этот вывод подтверждается описанием требований к реальным действиям СУП.
Например, в части вакансий указаны обязанности, которые никак не относятся к роли HR BP. Подтвердим этот вывод цитатой из объявлений.
«HR Business Partner / HR Директор
Обязанности:
- организация и эффективная работа по подбору (массовый подбор и точечный подбор для обеспечения нужд офиса, реферальные программы);
- построение системы преемственности и развития внутренних талантов (assessment-центры, интервью для внутреннего продвижения);
- выстраивание и налаживание системы внутреннего обучения;
- построение эффективной системы мотивации (бонусы, льготы и работа со ставками);
- организация тренингов и корпоративных мероприятий;
- сопровождение в кадровых вопросах».
В описании вакансии перечислен функционал, которым традиционно занимается служба управления персоналом. Очевиден тот факт, что, гонясь за «модным веянием», некоторые компании не понимают их сути. Отсюда идет подбор не тех людей, не под те задачи, с размытой базисной мотивацией. Забывается, что именно с отдела ИЯ начинается вхождение сотрудника в компанию. Здесь возникает сущностное противоречие - сотрудник, который сам не понимает, что от него ждут (название должности одно, в должностной инструкции прописан функционал абсолютно иного содержания, но спрашивают за третье), не может грамотно подбирать и расставлять сотрудников по рабочим местам, грамотно транслировать миссию компании, грамотно формировать БУР работодателя и т.д.
Представляется важным отойти от копирования чужих моделей, так как ни одна из них не будет абсолютно одинаково работать в современном УиСА-мире. Важно начинать с потребностей бизнеса, с тех целей и задач, которые мы хотим решить, изменяя устоявшийся уклад в функции ИЯ. Следует понимать ценность, которую компания формирует для всех заинтересованных в эффективности бизнеса сторон.
В этом, в частности, может помочь стратегическая сессия с руководителями организации, работу которой можно построить в двух направлениях:
- через формирование видения будущего и ответа на вопрос, что для этого необходимо сделать (без опоры на текущую ситуацию);
- через разбор текущего состояния, поиска ответа на вопросы о том, что «не работает» и какие изменения необходимы, чтобы компания достигла запланированного результата.
Оба подхода релевантны, однако все зависит от размера компании, стадии ее жизненного цикла и тех амбиций, которые есть у высшего менеджмента. Представляется, что реальная трансформация произойдет именно тогда, когда сотрудники будут мыслить понятием «ценность для будущего всей компании в условиях влияния современной внешней среды», а не количеством выполненных традиционных формальных задач.
Сформированное видение позволит качественно сопроводить изменения в роли ИЯ под конкретные цели и задачи бизнеса.
Если у собственника/руководителя есть запрос на стратегический фокус со стороны ИЯ, на подготовку ИЯ-решений под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты, направленные на проектирование будущего с точки зрения эффективности формирования и подготовки человеческих ресурсов в компании, может появиться ИЯ ВР. В этом случае ИЯ ВР не будет реализовывать традиционные сегодня для многих организаций функции, например организацию тренингов и корпоративных мероприятий, которые будут выполнять либо сотрудники ОЦО, либо профильные подразделения внутри компании. Так как задача ИЯ ВР увидеть разрыв в навыках, которые есть у сотрудников сегодня, и тем, которые понадобятся им в ближайшей перспективе, сформулировать задачу Центру экспертизы в
части необходимости развития компетенций, обозначить желаемый результат. При этом Центр экспертизы разрабатывает программы, а организацией обучения занимается ОЦО (либо профильные подразделения). Или, например, построение эффективной системы мотивации - это функционал Центра экспертизы. ИЯ ВР - это связующее звено между руководителями, центрами компетенций и ОЦО, он представляет интересы бизнеса перед центрами компетенций и ОЦО, формулирует задачи и видение результатов.
Д. Ульрих и У. Брокбэнк [20] отмечают: «Специалист по управлению человеческими ресурсами создает дополнительную ценность лишь в том случае, если его компетенции обеспечивают бизнес-результат». На рис. 3 [20] представлено ценностное предложение ИЯ.
Знание внешних реалии бизнеса
(технология, экономика, глобализация, демография)
Обеспечение профессиональности НН (роли НИ, компетенции, усовершенствование) Обслуживание внешних и внутренних стейкхолдеров (клиентов, инвесторов, менеджеров, сотрудников)
Ценностное ■. предложение ■ НИ .
Создание ресурсов НИ
(стратегии НК и организация)
Создание практик Н Л
(люди, качество работы, информация, работа)
Рис. 3. Ценностное предложение ИЯ
Очевиден тот факт, что структура - ИЯ ВР + центры экспертиз + общие центры обслуживания - это прерогатива крупных компаний.
И, скорее всего, в малом бизнесе весь ИЯ будет представлен в одном лице. Самым важным является то, какую целевую установку собственник вкладывает в данную должность. Некорректно называть сотрудника ИЯ ВР, если его главная цель подобрать и оформить сотрудника. Скорее всего, это будет менеджер по персоналу, рекрутер, специалист по кадрам. Ждать от такого сотрудника инициатив по развитию бизнеса также не стоит - эффективный сотрудник на данной позиции будет обладать иными компетенциями.
По авторским наблюдениям, в деятельности более 60% фирм на практике «фокус на бизнесе» интерпретируется как «сопровождение бизнеса по всем ИЯ-вопросам». Но если ИЯ ВР «начинает работать руками», он «тонет» в операционке и абсолютно перестает самоопределяться в рамках стратегических категорий.
Завершается это, как правило, одинаково: сотрудник, которого брали на роль ИЯ ВР, покидает компанию.
Сегодня текучесть кадров этой категории работников, по разным источникам, составляет более 40%.
Инвесторы/собственники V J • Реализация стратегии компании • Сопровождение изменений • Поддержание ценностного поля организации
( ■> Клиенты V J N • Нужные люди в нужное время и в нужном месте, в определенном количестве с соответствующей квалификацией У
( N Сообщества/регуляторы (в том числе профсоюз) V J N • Соблюдение законодательства в части вопросов, относящихся к трудовым отношениям • Формирование устойчивых связей с сообществами У
( > Партнеры к. J N • Обеспечение качественного и безопасного для обеих сторон сотрудничества V
( > Руководители V ; \ • Предоставление эффективных инструментов ИЯ для управления командой • Поиск новых вариантов решения бизнес-задач • Помощь в реализации изменений _У
{ N Сотрудники V > \ • Обеспечение высокого, понятного ИЯ-сервиса • Стабильная занятость • Понятная система оплаты труда У
Рис. 4. Запросы со стороны стейкхолдеров к функционалу ПУП
Чаще всего работник увольняется в первые три месяца после устройства.
Варианты причин увольнения, как показали авторские наблюдения, следующие:
- не хватило умения воплотить теорию в конкретные дела;
- не хватило практики грамотного донесения своей идеи до руководителя;
- не было возможности артикуляции того, как доказать эффективность своих предложений, показать связь между действиями ИЯ и эффективностью бизнеса;
- отсутствовало понимание того, как, посредством каких инструментов, методов и условий можно воплотить идеи СУП, сопряженные с идеями менеджмента организации, в жизнь.
Представляется, что главной можно было бы назвать причину отсутствия поддержки от руководителя, выражающуюся прежде всего в непонимании того, что компетенции данного сотрудника достаточны для осмысления и реализации стратегических решений бизнеса, в том числе через выстраивание грамотных взаимоотношений со стейкхолдерами.
На рис. 4 представлены запросы со стороны стейкхолдеров к функционалу подразделений по управлению персоналом (далее - ПУП) в условиях УИСЛ-мира.
Выводы и заключение
Общеизвестно, что теория ничего не стоит, если не выдерживает проверки практикой. К сожалению, данные, подтверждающие выводы автора об очевидной эффективности изменений роли ИЯ до уровня ИЯ ВР, можно найти только в зарубежных исследованиях. По разным источникам, попавшим в поле зрения автора статьи, повышается производительность труда сотрудников на 22%, а способность компании удерживать персонал - на 24% [21]. Участие ИЯ ВР в обосновании перспектив принятия стратегических решений повышает качество работы компании на 43% [22].
Среди российских компаний можно указать на структуры, которые пока ссылаются на конфиденциальность информации по представляемым выше направлениям и требуют сохранить анонимность результатов. К примеру, крупная российская компания, занимающаяся розничными продажами, ввела институт ИЯ-бизнес-партнеров в управляющую структуру, закрепив за каждым из них конкретную функцию / бизнес-направление. У каждого ИЯ ВР есть в подчинении узкопрофильные эксперты. Также в компании созданы центры экспертизы, ОЦО. При этом на территориях присутствия подразделений компании в разных регионах структура ИЯ осталась близкой к традиционной.
Приведем другой пример. На предприятиях крупного производственного холдинга за 3 года проведена полная трансформация ИЯ-функции. До внедрения указанных выше организационных изменений сложные многоаспектные ИЯ-вопросы и смежные с ними адресовались всеми руководителями только ИЯ-директору, который и был наделен полномочиями в их решении. Понятно, что страдала скорость управленческих действий, так как рутинные операции составляли до 75% общих затрат трудовых усилий и рабочего времени.
Требование бизнесменов о конфиденциальности информации не позволяет указать название крупной структуры, в которой автор статьи в составе проектной команды принял участие в подготовке и внедрении инноваций в роли ИЯ. В связи с этим просто перечислим реализованные организационные действия. Были проанализированы 72 процесса, которые реализовыва-лись в действующей системе ИЯ. Произведена их стандартизация и унификация. Все стандартизированные процессы были переданы в работу созданному Центру обслуживания с одновременной работой по автоматизации и созданием цифровых ИЯ-сервисов. Внедрен внутренний и внешний контроль, закреплена ответственность Центра обслуживания за сроки и качество. Время протекания процессов было сокращено в два раза, увеличились скорость и объем решаемых вопросов без потери качества.
На предприятиях были выделены следующие роли: ИЯЯЭ, эксперты по С&В и Т&Б, ИЯ ВР.
Уточнилась цель ИЯ ВР - реализация «одного окна» для бизнес-заказчика по широкому спектру ИЯ-вопросов. ИЯ ВР наделялся полномочиями на принятие решений и ответственностью:
- за эффективность и полноту реализации кадровой политики в подразделении;
- за комплексное ИЯ-сопровождение внутренних клиентов от снятия потребности до решения задачи;
- за сопровождение ключевых сотрудников по всему жизненному циклу деятельности работника (привлечение-развитие-продвижение-удержание).
В результате вопросы, связанные со стратегическим контекстом бизнеса и кадровым потенциалом, остались в зоне внимания ИЯ-директора. ИЯ ВР получил возможность сконцентрировать свое внимание на работе с конкретными подразделениями через специальные структуры, описанные выше.
Итак, подходы к работе ИЯ меняются. Однако на уровне большинства компаний они остаются стандартными: работа с документами, деятельность «по тушению пожаров», оформление документации. К сожалению, во многих компаниях сохраняется логика: ИЯ - «фигура для битья», на которую системно возлагаются стратегические просчеты руководства. Ни о каком партнерстве, как двусторонних и взаимовыгодных интеракциях, речи не идет.
Проведенный анализ позволил конкретизировать основные факторы, которые мешают трансформации традиционного функционала СУП в направлении роли ИЯ-партнера. Это:
- «смена вывески» при сохранении традиционного функционала СУП;
- отказ предприятий от осмысления алгоритма смены традиционных функций ИЯ на роль бизнес-партнера;
- незначительное количество лидеров менеджмента, готовых к принятию изменения роли ИЯ на роль бизнес-партнера (по оценкам автора -около 30%);
- сложившееся представление о том, что инновации в изменении роли HR на роль бизнес-партнера на небольших предприятиях не нужны, так как они, как и модели одежды, могут «приходиться впору» далеко не всем в силу квалификации СУП, организационных бизнес-задач, степени конкуренции в конкретном сегменте и др.;
- высокая зависимость внутренней культуры субъектов экономики, которые могут нивелировать инновационные тенденции в силу объективных причин, связанных с лидерскими амбициями, устоявшимися логистическими подходами внутри организаций и отрицанием востребованности изменений.
В перспективе автор намерен обратиться к отечественным компаниям, внедрившим HR BP, с просьбой снять ограничения по конфиденциальности исследований. Это позволит показать, что в ведущих организационных структурах нашей страны достигаются результаты, не менее значимые, чем в зарубежных практиках.
Список источников
1. Де Шауэр О. Неопределенность как характеристика современного мира: управленческий аспект // Universum: Экономика и юриспруденция: электронный научный журнал. 2022. № 6 (93). С. 17-27. URL: https://7universum.com/ru/economy/ archive/item/13733.
2. Костенко Е.П. Трансформация роли и функций HR в условиях новых экономических вызовов // Journal of Economic Regulation (Вопросы регулирования экономики). 2021. № 12 (4). С. 94-109. doi: 10.17835/2078-5429.2021.12.4.094-109
3. Мажкенов С.А. Ключевые принципы раскрытия трудового потенциала человека в эпоху VUCA-мира // Экономика труда. 2022. Т. 9, № 5. С. 945-954. doi: 10.18334/et.9.5.114684
4. Millar C.J.M., Groth O., Mahon J.F. Management Innovation in a VUCA World: Challenges and Recommendations // California Management Review. 2018. № 61 (1). Р. 5-14.
5. Воронцов Н.В., Афанасьев В.Я. Повышение конкурентоспособности и устойчивости организации в условиях цифровизации на базе кадрового потенциала // E-Management. 2022. Т. 5, № 2. С. 127-135.
6. Жизнь после BANI. Восход новых миров. В какую реальность нас забросил 2022 год. URL: https://blog.bitobe.ru/article/zhizn-posle-bani-voshod-novyh-mirov
7. Mike J. What are the 3 capabilities of highly effective HR leadership in the future? // Inside HR. 2018. URL: https://www.insidehr.com.au/3-capabilities-hr-leadership
8. Trost А. Human Resources Strategies (Future of Business and Finance). Springer, 2020. 392 р.
9. Долженко С.Б., Долженко Р.А. Концепция бизнес-партнерства в управлении персоналом // Кадровик. 2023. № 3.
10. Долженко С.Б., Долженко Р.А., Калашникова И.В. Развитие роли HR-бизнес-партнеров в управлении персоналом // Мотивация и оплата труда. 2022. № 4. С. 264273. URL: https://grebennikon.ru/article-bi6x.html
11. Сорокин Ю.А. HR BP: международный и российский опыт бизнес-партнерства по управлению персоналом // Горизонты экономики. 2022. № 6 (72). С. 185-191. EDN WGQSRE.
12. Яхонтова Е.С. Мультидисциплинарные команды как фактор устойчивости компаний в современных условиях // Лидерство и менеджмент. 2023. Т. 10, № 2. С. 425438. doi: 10.18334/lim.10.2.117616
13. Роздольская И.В., Ледовская М.Е., Мозговая Ю.А. Реализация компетенций HR-бизнес-партнеров в формате проактивного сотрудничества при осуществлении стратегических проектов в системе менеджмента предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018. № 3 (70). С. 153-165. EDN UORYYU.
14. Жиронкин С.А., Таран Е.А., Алешина О.Г. Устойчивость экономики к шокам на макро- и мезоуровне: типология и условия // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 61. С. 225-249. doi: 10.17223/19988648/61/15
15. ГасановМ.А., Потягайлов С.В., Волкова А.Л. Цифровая экосистема структурных сдвигов в экономике // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 61. С. 40-54. doi: 10.17223/19988648/61/4
16. Левичев Ю. Почему HR не может оставаться прежним // Штат. 2014. № 1.
17. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivery Results. Boston, MA : Harvard Business School Press, 1997. 304 p.
18. Сергеев С. Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ и ЦВЕ. Екатеринбург : Издательские решения, 2020. 350 с.
19. Ботенева М.В. Изменение роли HR в современном мире // Достойный труд -основа стабильного общества : материалы XIV Международной научно-практической конференции, Екатеринбург, 10-12 ноября 2022 года. Екатеринбург : Уральский государственный экономический университет, 2022. С. 77-81. EDN AZSIXM.
20. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М. : Библос, 2020. 362 с.
21. The HRBP's Evolving Strategic Role How to become a more effective partner to your line leaders. URL: https://www.gartner.com/en/human-resources/role/hr-business-partners
22. Литвинова А., Белоусов А. HR - Бизнес партнер. Центр HR технологий Персона Грата. URL: http://hrd-club.ru/edu/courses/HRRDW.pdf
References
1. De Shauer, O. (2022) Neopredelennost' kak kharakteristika sovremennogo mira: upravlencheskiy aspekt [Uncertainty as a characteristic of the modern world: managerial aspect]. Universum: ekonomika i yurisprudentsiya: elektronnyy nauchnyy zhurnal. 6 (93). pp. 17-27. [Online] Available from: https://7universum.com/ru/economy/ archive/item/13733.
2. Kostenko, E.P. (2021) Transformation of the Role and Functions of HR in the Conditions of New Economic Challenges. Journal of Economic Regulation (Voprosy regulirovaniya ekonomiki). 12 (4). pp. 94-109. (In Russian). doi: 10.17835/20785429.2021.12.4.094-109
3. Mazhkenov, S.A. (2022) Key principles of human labour potential in the era of the VUCA world. Ekonomika truda. 9 (5). pp. 945-954. (In Russian). doi: 10.18334/et.9.5.114684
4. Millar, C.J.M., Groth, O. & Mahon, J.F. (2018) Management Innovation in a VUCA World: Challenges and Recommendations. California Management Review. 61 (1). pp. 5-14.
5. Vorontsov, N.V. & Afanas'ev, V.Ya. (2022) Povyshenie konkurentosposobnosti i ustoychivosti organizatsii v usloviyakh tsifrovizatsii na baze kadrovogo potentsiala [Improving the competitiveness and sustainability of an organization in the conditions of digitalization based on human resources]. E-Management. 5 (2). pp. 127-135.
6. BITOBE. (2022) Zhizn' posle BANI. Voskhod novykh mirov. V kakuyu real'nost' nas zabrosil 2022 god [Life after BANI. The rise of new worlds. What reality has the year 2022 thrown us into]. [Online] Available from: https://blog.bitobe.ru/article/zhizn-posle-bani-voshod-novyh-mirov
7. Mike, J. (2018) What are the 3 capabilities of highly effective HR leadership in the future? Inside HR. [Online] Available from: https://www.insidehr.com.au/3-capabilities-hr-leadership
8. Trost, A. (2020) Human Resources Strategies (Future of Business and Finance). Springer.
9. Dolzhenko, S.B. & Dolzhenko, R.A. (2023) Kontseptsiya biznes - partnerstva v upravlenii personalom [The concept of business partnership in personnel management]. Kadrovik. 3.
10. Dolzhenko, S.B., Dolzhenko, R.A. & Kalashnikova, I.V. (2022) Razvitie roli HR-biznes-partnerov v upravlenii personalom [Development of the role of HR-business partners in personnel management]. Motivatsiya i oplata truda. 4. pp. 264-273. [Online] Available from: https://grebennikon.ru/article-bi6x.html
11. Sorokin, Yu.A. (2022) HR BP: mezhdunarodnyy i rossiyskiy opyt biznes-partnerstva po upravleniyu personalom [HR BP: international and Russian experience of business partnership in personnel management]. Gorizonty ekonomiki. 6 (72). pp. 185-191.
12. Yakhontova, E.S. (2023) Multidisciplinary Teams as a Factor of Company Sustainability in Modern Conditions. Liderstvo i menedzhment. 10 (2). pp. 425-438. doi: 10.18334/lim.10.2.117616
13. Rozdol'skaya, I.V., Ledovskaya, M.E. & Mozgovaya, Yu.A. (2018) Realizatsiya kompetentsiy HR-biznes-partnerov v formate proaktivnogo sotrudnichestva pri osushchestvlenii strategicheskikh proektov v sisteme menedzhmenta predpriyatiya [Application of HR-business partners' competencies in the format of proactive cooperation in the implementation of strategic projects in the enterprise management system]. Vestnik Belgorodskogo universiteta kooperatsii, ekonomiki i prava. 3 (70). pp. 153-165.
14. Zhironkin, S.A., Taran, E.A. & Aleshina, O.G. (2023) The Economy's Resilience to Shocks at the Macro- and Meso-Levels: Typology and Conditions. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 61. pp. 225-249. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/61/15
15. Gasanov, M.A., Potyagaylov, S.V. & Volkova, A.L. (2023) Digital Ecosystem of Structural Shifts in Economics. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 61. pp. 40-54. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/61/4
16. Levichev, Yu. (2014) Pochemu HR ne mozhet ostavat'sya prezhnim [Why HR can't stay the same]. Shtat. 1.
17. Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivery Results. Boston, MA: Harvard Business School Press.
18. Sergeev, S. (2020) Sovremennaya HR-funktsiya. Praktika i problematika vnedreniya v Rossii, SNG i TsVE [Modern HR function. Practice and problems of implementation in Russia, CIS and CEE]. Yekaterinburg: Izdatel'skie resheniya.
19. Boteneva, M.V. (2022) [Changing the role of HR in the modern world]. Dostoynyy trud - osnova stabil'nogo obshchestva [Decent work is the basis of a stable society]. Proceedings of the XIV International Conference. Yekaterinburg. 10-12 November 2022. Yekaterinburg: Ural State University of Economics. pp. 77-81. (In Russian).
20. Ulrich, D. & Brockbank, W. (2020) HR v bor'be za konkurentnoe preimushchestvo [The HR. Value Proposition]. Translated from English. Moscow: Biblos.
21. Gartner. (n.d.) The HRBP's Evolving Strategic Role How to become a more effective partner to your line leaders. [Online] Available from: https://www.gartner.com/en/human-resources/role/hr-business-partners
22. Litvinova, A. & Belousov, A. (n.d.) HR - Biznes partner [HR is a business partner]. [Online] Available from: http://hrd-club.ru/edu/courses/HRRDW.pdf
Информация об авторе:
Ботенёва М.В. - директор по персоналу ПАО «Аэропорт Кольцово» (Екатеринбург, Россия); аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом, Уральского государственного экономического университета (Екатеринбург, Россия). E-mail: bo-teneva79@mail.ru
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Information about the author:
M.V. Boteneva, HR Director of Koltsovo Airport, PSC (Yekaterinburg, Russian Federation); postgraduate student of the Department of Labor Economics and Personnel Management, Ural State University of Economics (Yekaterinburg, Russian Federation). E-mail: botene-va79@mail.ru
The author declares no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 17.05.2023; одобрена после рецензирования 17.0S. 2023; принята к публикации 30.0S. 2023.
The article was submitted 17.05.2023; approved after reviewing 17.0S.2023; accepted for publication 30.0S.2023.
