CC BY
30КАДРОВОЕ ПАРТНЕРСТВО КАК УСЛОВИЕ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И ОБРАЗОВАНИЯ
HR PARTNERSHIP AS A CONDITION FOR BUSINESS AND EDUCATION DEVELOPMENT
ПОЛУЧЕНО 25.03.2022 ОДОБРЕНО 01.04.2022 ОПУБЛИКОВАНО 29.04.2022
ПОНОМАРЕВА О.Я. Канд. психол. наук, доцент кафедры Управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
PONOMAREVA O.Ya. Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management and Psychology, Ural Federal University, Yekaterinburg
УДК 331 DOI 10.12737/2305-7807-2022-11-2-6-14
САБИТОВА Е.А. Менеджер Центра карьеры ВШБ НИУ «Высшая школа экономики», г. Москва
SABITOVA E.A.
Manager,
Career Center of the Higher School of Economics, Higher School of Economics, Moscow
e-mail: yesabitova@hse.ru
e-mail: o.y.ponomareva@urfu.ru
Аннотация
Основной целью статьи является изучение сущности HR-партнерства в новых моделях внутриорганизационного и межведомственного взаимодействия с целью развития человеческого потенциала и эффективного поиска, своевременной подготовки и развития кадров предприятия. Представлен обзор подходов зарубежных и отечественных авторов к инновационным формам и технологиям партнерского взаимодействия в бизнесе, образовании. Особое внимание уделено HR партнерству, рассматриваемому не только в качестве технологии, но и условия развития бизнеса и образования в современных социально-экономических условиях, в том числе в условиях цифрового вызова. В статье показана важность HR партнерства в разных сферах внутриорганизационного и межведомственного взаимодействия — развитии бизнеса предприятия в сфере консалтинговых услуг и инновационных практик проектного образования, выстроенных на основе неформального партнерства предприятий и студентов образовательной программы «Управление персоналом» ведущего федерального университета Урала. На основе анализа комплекса факторов, способствующих развитию HR партнерства и раскрытия сущности роли HR-специалиста как партнера, на примере учреждения профессионального образования и компании в сфере консалтинговых услуг обосновано выделение HR партнерства как условия развития бизнеса и образования. На основе синтеза теории и практики разработан ряд практических рекомендаций, направленных на использование HR партнерства как ресурса для развития бизнеса и образования, сохранения и развития потенциала сотрудников. Основной проблемой в этом отношении является недооценка менеджментом компании преимуществ HR партнерства для развития бизнеса и образования, привычное видение функционального, а не ролевого подхода к HR, ориентация на его ограничения, а не преимущества, асинхронность этапов модернизации сферы образования и HR сферы, краткосрочность реализации совместных проектов.
Ключевые слова: социальное партнерство, HR функции, HR бизнес-партнер, роли HR-партнера, этапы развития организации, факторы развития, проектное образование, человеческий потенциал.
Abstract
This article studies the essence of HR partnership in new intra-organizational and interdepartmental interaction models to develop human potential and effective search, timely training, and development of enterprise personnel. The article presents an overview of the approaches of foreign and domestic authors to innovative forms and technologies of partnerships in business and education. Particular attention is paid to HR partnership, which is considered not only as a technology but also as a condition for the development of business and education in current socio-economic conditions, including the digital challenge. The article shows the importance of HR partnership in various areas of intra-organizational and interdepartmental interaction, including the development of an enterprise's business in the field of consulting services and innovative practices of project education based on an informal partnership of enterprises and students of the educational program "Personnel Management" of the leading Federal University of the Urals. Studying a set of factors contributing to the development of HR partnerships and revealing the essence of the role of an HR specialist as a partner and using the example of a vocational education institution and a company in the field of consulting services, the authors substantiate the allocation of HR partnerships as a condition for the development of business and education. Combining theory and practice, the authors propose a number of practical recommendations to use HR partnerships as a resource for business development and education, maintaining and developing employees' potential. The main problems in this regard are: the underestimation of the advantages of HR partnership for business development and education by the company's management, the usual vision of a functional rather than role-based approach to HR, focus on its limitations rather than advantages, the asynchrony of the stages of modernization of the education and HR spheres, and short-term implementation of joint projects.
Keywords: social partnership, HR functions, HR partner, roles of an HR partner, stages of organization development, development factors, project education, human potential.
АКТУАЛЬНОСТЬ
В условиях кардинальных перемен в сфере труда компании разных стран по-новому осознают значимость человеческого потенциала, определение и реализация которого
вносит весомый вклад в успех развития организации [3, 18, 20, 21 и др.].Эти изменения формируют новые подходы к управлению человеческими ресурсами и новые роли HR в компании и развитии бизнеса. Можно сказать, что развитие системы управления персоналом ведет к тому, что HR
не может оставаться прежним [7]. В связи с этим и в научных подходах, и в практике управления обращено внимание на поиск соответствия между имеющимися средствами для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ компании [14], выделение стратегий развития и использования потенциала сотрудников организации [18], в том числе через развитие HR бизнес-партнерства [7, 9, 19, 20].
Понятие партнерства пришло в сферу HR из корпоративной практики и исторически отражает систему отношений между разными бизнес-агентами с целью получения взаимной выгоды от таких отношений. Потребность в партнерстве как способе решения противоречий во внутрикорпоративных процессах возникла из наличия единых целей деятельности компании как единицы бизнеса и различных метрик эффективности деятельности каждого структурного подразделения компании по отдельности, включая HR-службу. В широком смысле, партнерство как особый тип взаимодействия направлено на согласование и учет интересов всех участников взаимодействия и предполагает добровольное взаимовыгодное сотрудничество для решения общих задач. Партнерство, по мнению Ulrich D. (1997), выступает драйвером развития организаций в разных сферах экономики и бизнеса, открывая новые конкурентные преимущества в бизнесе и другие ценности, фокусируясь не на функциональных процессах в HR-службы как таковых, а на тех результатах, которых функция достигает в преломлении к бизнесу [19]. Вместе с тем однозначного понимания термина HR партнерства не сформировано, но есть единичные, как правило, переводные работы или их интерпретация [3, 8, 19, 20], выделяющие тренды и роли HR BP [8] и оценку его различных HR функций, а также сформированных компетенций, показывающих уровень зрелости [1], но публикаций с анализом опыта работы HR BP или подходов к его формирования в конкретной организации практически не встречается.
Вместе с тем проблема развития человеческого потенциала для успеха развития организации актуализирует проблему форматов взаимодействия предприятий и организаций профессионального образования, осуществляющих подготовку HR, для формирования специалистов, способных выполнить задачи бизнеса и быть конкурентноспособными на рынке труда. В наиболее распространенной форме — социального партнерства — у образовательных организаций сегодня накоплен определенный опыт проектного обучения [2, 5, 10, 17], выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и их влияния на институциональные факторы [15], но публикаций о роли именно HR-партнерства в академической университетской среде в достижении качества проектного обучения в научных журналах практически нет. При этом потенциал развития вуза, по мнению исследователей, напрямую зависит от кадрового и интеллектуального потенциала и определяется видением самих сотрудников и менеджментом предприятия будущего своей организации, их мотивацией на развитие, отношением к проблемам своего образовательного учреждения и методам решения этих проблем [18, 21]. Это понимание имеет существенное значение для развития HR партнерства и готовности HR-специалистов к его осуществлению, но публикаций на эту тему недостаточно.
В связи с этим в качестве главной цели исследования выделяется является изучение новых форматов внутри-организационного и межведомственного взаимодействия и выявление новых ролей в HR партнерстве, при котором оно выступает дополнительным фактором развития и поддержки бизнес-показателей компании, с одной стороны, и с другой — оказывает влияние на повышение качества
образования. Задачами исследования выступают: 1. Анализ подходов зарубежных и отечественных авторов к инновационным формам и технологиям партнерского взаимодействия в бизнесе, образовании. 2. Изучение HR партнерства как условия развития бизнеса и образования в современных социально-экономических условиях. 3. Описание опыта HR партнерства в развитии бизнеса предприятия в сфере консалтинговых услуг и инновационных практик проектного образования в подготовке будущих HR специалистов в УрФУ совместно с работодателями. 4. Выделение преимуществ HR партнерства, как инновационного подхода в развитии бизнеса и образования и разработка рекомендаций бизнес-сообществу и академическому сообществу по использованию HR партнерства как ресурса для осуществления собственных целей.
ОБЗОР ИСТОЧНИКОВ
Обзор источников по HR партнерству выявил, что наиболее полно представлено понятие только социального партнерства в образовании и науке [14, 15], а наиболее известным подходом, который описывает новую модель взаимодействия HR-специалиста с бизнесом, является HR бизнес-партнерство (далее HRBP, от англ.: «Human Resource Business Partner») [19].
По мнению Левичева Ю.В., модель партнерства в HR для России остается по большей части новым явлением, так как и сама HR-служба в нашей стране достаточно молодая, исторически связанная с ролями кадрового администрирования и защиты прав работников [7]. Мизитова А.В., считает, что предпосылками к развитию роли HR-партнера могут служить как организационная структура компании, так и масштаб бизнеса и численность штата компании [8]. При этом HR бизнес-партнер может анализировать причины и решать конкретные бизнес-задачи в зависимости от положения дел в компании или подразделении, например, в ситуации высокой текучести персонала исследовать ее причины и подобрать функции HR, которые помогут решить именно эту задачу с опорой на контекст ситуации в компании. С точки зрения экспертов компании «ЭКОПСИ» Иванова А., Бобрышевой О. [3], можно говорить по крайней мере о 4 предпосылках возникновения роли партнера в HR: зрелось и опыт реализации HR-системы внутри конкретной компании, отсутствие эталонов о правильной организации HR-службы у руководства компании, которые могли быть принесены из другого бизнеса, цифровизация инструментов HR-службы и профессионализм руководства компании как заказчика HR-службы.
В зарубежных странах Модель HRBP развивается в последние 30 лет, концептуальные подходы к ее реализации преимущественно связаны с выделением и изменением ролевых функций. Наибольшее распространение и влияние на объяснение трансформации HR-службы для достижения конкурентных преимуществ бизнеса оказала модель влияния HR на бизнес-результат профессора Мичиганского университета Дейва Ульриха (Ulrich D.,1997). Модель сформирована на основании практики и академических исследований автора в компании Philip Morris [19]. Практические разработки позволили выделить четыре сферы влияния HR в качестве партнера бизнеса: создание стратегии управления человеческими ресурсами, эксперт по администрированию HR-функций, агент перемен и представитель вклада сотрудников в результат компании.
В 2016 г. модель Дейва Ульриха была переработана и в дополнение к рекомендованной функциональной структуре обогащена различными вариациями ролей в соответствии с проводимыми им исследованиями. На данный момент
автор выделяет 9 типов ролей, которые в той или иной степени может выполнять HR бизнес-партнер в зависимости от потребности бизнес-целей компании или подразделения 1. Эксперт по стратегическому планированию — характеризует адекватность оценки HR-партнером ожиданий ключевых заинтересованных сторон и внутренних возможностей бизнеса и способности привести одно с другим в соответствие, разрабатывая HR-решения. 2. Заслуживающий доверия активист (Credible activist) — определяет, способен ли HR заслужить доверие ключевых заинтересованных сторон и вписаться в культуру организации, считаясь за счет этого надежным и ценным партнером. 3. Управляющий парадоксами (Paradox navigator) — характеризует эффективность HR в условиях противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами. 4. Агент перемен (Сulture and change champion) — показывает способность HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании. 5. Куратор человеческого капитала (Human Capital curator) — показывает умение HR-специалиста способствовать развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, а также устанавливать и удерживать понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности каждой группы сотрудников. 6. Провайдер мотивации (Total Reward Steward) — показывает способности HR анализировать и корректировать по мере необходимости сбалансированную систему вознаграждений, которая включает осознание работниками ценности для них именно этой компании и должности. 7. Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) — характеризует способность HR использовать потенциал новых форматов коммуникации (социальных сетей, чат-ботов, блогов и других) в своей работе. 8. Интерпретатор аналитики (Analytics Designer and Interpreter) — определяет способность HR к корректной работе с метриками компании и умение формулировать гипотезы на их основании. 9. Комплаенс-менеджер Compliance manager) — показывает работу HR по экологичному для бизнеса соблюдению требований надзорных органов и обучению этому навыку линейных менеджеров [9].
Таким образом, в ранних исследованиях автор опирается на функциональный подход к определению роли HR бизнес-партнера в зависимости от его места в системе HR-службы — так называемую Трехногую модель, где наряду с ролью партнера бизнеса существуют роли HR-экспертов в определенных функциях (например, в юридических аспектах трудоустройства, корпоративных мероприятиях или обучении персонала), а также роли административно-процессного характера (исполнители текущих HR-задач). В более поздних публикациях подчеркивается первичность ролевой принадлежности и определения места HR бизнес-партнера над функциональной. Действительно, на практике в вертикально-интегрированных компаниях встречаются ситуации, когда HR бизнес-партнер имеет в своем подчинении собственных экспертов в различных HR-функциях, а в горизонтальных организационных системах — самостоятельно выполняет часть текущих рутинных задач.
По мнению Кулагиной Е. [6], эксперта журнала «HR-ди-ректор», у HR-партнера есть ключевой набор функций, которым он должен владеть вне зависимости от выполняемых «здесь и сейчас» задач — это умение организовать подбор специалистов, систему их мотивации и удержания. При этом функции HR-партнера в РФ отличаются от зарубежных: несмотря на уклон на стратегический фокус, в российских компаниях HR-партнер сосредоточен на операционной дея-
тельности. Джош Берсин [1] утверждает, что основная задача HR-партнера — управление изменениями в HR-функ-ции при изменении бизнес-задач. По итогам стратегической сессии с представителями компаний Verizon, IBM, P&G, United Health Group, Medidata, BASF, Colgate-Palmolive выделены основные качества HR-партнера — мышление, способность решать проблемы, умение слушать и общаться, а также построение отношений — то, что действительно является движущей силой роли HRBP. При этом глубокое экспертное знание и умение выполнять определенную HR-функцию не является определяющим.
Как обобщение роли HRBP в компании, может служить утверждение Дейва Ульриха (Ulrich D.,1997), выстраданное на практике, о том, что HR должен существовать неразрывно от потребностей и стратегии развития бизнеса, поднимать обсуждение задач бизнеса на новую высоту как в концептуальном, так и в практическом ключе. В ряде случаев HR в рамках своих полномочий должен инициировать изменения, необходимые для повышения конкурентоспособности компании в целом, не сосредоточиваясь на улучшении HR-функции как самостоятельной цели, а лишь на тех результатах, которых его функция достигает в преломлении к бизнес-результату.
Какие же пути обучения и развития помогают HR специалистам перейти на должность HRBP? Какая связка бизнеса и образования необходима для того, чтобы понимать и обеспечивать текущую трансформацию HR функции? Как развивающаяся роль HRBP вписывается в текущую трансформацию HR функции?
Серьезные усилия, предпринимаемые в развитии университетов в последнее десятилетие, связаны с их быстрым реагированием на изменения потребностей рынка труда и требований работодателей к выпускникам, отражают государственную политику в сфере повышения качества высшего образования, что подкреплено финансовой поддержкой государства федеральным университетам, начиная с 2010 г. по настоящее время [13]. Благодаря этому федеральные вузы имели возможность развивать и укреплять различные инновационные формы социального партнерства (коллабо-рации) в образовании и науке: программы двух дипломов, реализуемые с вузами России и зарубежными странами; сетевые программы высшего образования вузов партнеров в России; онлайн-курсы коллективов ведущих на Национальной платформе открытого образования 8 ведущих вузов России, открывающие возможность к интеллектуальному капиталу ведущих ученых России и иные; патенты, гранты РФФИ и РНФ, привлечение мировых ученых к проведению исследований и чтению лекций в вузе [15].
К традиционным формам социального партнерства университетов и работодателей в профессиональном образовании авторы относят разработку учебных программ и квалификационных требований к специалистам; проведение переподготовки по согласованным программам, в том числе программам прикладной магистратуры; проведение стажировок преподавателей на предприятиях-партнерах; создание совместных консультационных органов как в вузе, так и на предприятии; привлечение средств партнеров к финансированию обновления и реформирования процесса обучения и иные [16]. Как показывает анализ, социальное партнерство ориентировано на межведомственное взаимодействие, а HR партнерство — на внутриведомственное. При этом обе формы партнерства направлены на развитие человеческого потенциала и используют различные технологии партнерского взаимодействия.
Одной из инноваций является переход университетов на проектное образование. Изучением проектной деятель-
ности занимались многие отечественные и зарубежные ученые, исследователи института управления проектами (Project Management Institute, PMI), У.Х. Килпатрик, Д. Снедзен, коллектив учителей под руководством С.Т. Шацкого, Г. Меандров, Е.Г. Кагаров и другие [2, 5,10, 17]. Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных работ, направленных на достижение поставленных целей, для выполнения которых выделяются соответствующие ресурсы и устанавливаются определенные сроки. К признакам проекта, как вида деятельности, Хамидуллин В.С. относит направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом; определенная степень неповторимости и уникальности [17]. Методы в проектной технологии ориентированы на активность обучающегося и получение принципиально нового уникального знания. У. Килпатрик первым назвал новый метод проектов и определил его как «от души выполняемый замысел» [5]. Одним из самых очевидных преимуществ является полное подключение обучающихся к реальному контексту и, следовательно, получение практических знаний. Более того, обучающиеся взаимодействуют с реальными работодателями, получая профессиональную оценку своей деятельности.
Особое значение имеет формат партнерства, подготовленность субъектов к проектному взаимодействию для обучения будущих HR, нацеленных на реализацию функции и роли HR партнерства, в том числе HRBP. Вместе с тем работ по описанию и обобщению опыта в таком аспекте не встречается.
С каждым годом повышается ценность найма подготовленного к изменениям персонала, готового управлять этими изменениями, личностно соответствовать им. HR функция всегда отвечает требованиям времени, эволюционирует вслед за развитием бизнеса. Понимание трендов, оказывающих влияние на бизнес, помогает HR специалистам планировать необходимые изменения как внутри самой функции, так в рамках всех организации. По мнению Левичева Ю., можно выделить четыре тренда, которые повлияли на качественное изменение в HR функции до настоящего времени: Глобализация, связанная с выходом на новые рынки; выпуск новых продуктов, услуг, построение новых отношений, освоение новой культурной и потребительской среды; Конкуренция, характеризующаяся необходимостью быстро изменяться, создающая конкурентную структуру затрат; Демографический кризис, который привел к снижению численности населения работоспособного возраста; Развитие IT технологий, который вывел большинство транзакцион-ных функций компаний в аутсорсинг [7].
Сегодня HR стратегии вынужденно ориентированы на ключевые вызовы для сферы управления персоналом, среди которых выделяются наличие стратегического взгляда, обеспечение жизнестойкости организации, использование инструментов сценарного планирования, управление изменениями и внедрение гибридной модели работы [4]. На наш взгляд, эти ключевые вызовы характеризуют новый тренд, который можно назвать как «Обстоятельства непреодолимой силы», связанные с Ковид-19, которые повлияли на бизнес из-за необходимости реализовывать свои задачи в новых условиях, связанных с удаленной работой, сокращенным рабочим днем и изменениями рынка труда.
Таким образом, разговор идет о трансформации роли HR и ее влияния на бизнес-результат и их тесную взаимосвязь. Формировать представление о ролевом репертуаре HR и видеть его развитие и зависимости от задач и стратегии бизнеса в изменяющихся условиях возможно в условиях проектной
деятельности и тесного партнерства HRBP компании и кафедры управления персоналом университета.
МЕТОДОЛОГИЯИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование практики HRBP проводилось в Департаменте строительных проектов ООО «Коллиерз Интернешнл» в 2020—2021 гг., когда лидерство в задачах сохранения имеющихся и привлечение новых талантов по мере роста портфеля проектов департамента было делегировано HR бизнес-партнеру как ответственному за максимально эффективную реализацию необходимого набора HR-функ-ций. В качестве параметров анализа проявления роли НКВР были выделены цели и стадия жизненного цикла продукта компании согласно матрице BCG [12]: выход на рынок и тестирование гипотез о продукте, активный рост всех метрик, поддержка устойчивого уровня развития и получение максимальной прибыли и уход продукта с рынка.
Исследование HR партнерства в условиях проектного обучения проводилось по проектам 2020/2021 учебного года, выполненным по заявке работодателя в ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» (далее УрФУ). Выделены параметры анализа проектного обучения и роли HR партнерства на всех этапах: факторы развития социального партнерства университетов; нормативно-правовая база проектного обучения; организационные показатели; алгоритм работы по проекту; процедура оценки учебного и продуктового результата; роли HR специалиста при взаимодействии с командой проекта.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
В качестве успешного применения роли HR партнерства в данной статье представлен проект реализации бизнес-партнерства со стороны HR в компании, оказывающей консалтинговые услуги в сфере недвижимости. Сфера консалтинга традиционно уделяет особое внимание качеству собственной HR-службы.
С одной стороны, большое значение для эффективности компаний имеет уровень компетенций работающих специалистов, который является ключевым фактором при продаже консалтинговых услуг. С другой стороны, стабильность мотивации к работе у сотрудников обеспечивает гарантии выполнения контрактов компанией, что позволяет формировать позитивный опыт сотрудничества с клиентами компании и избегать финансовых потерь из-за неустоек и отмены контрактов. Поэтому одним из основных направлений операционного менеджмента в сфере консалтинговых услуг является сохранение имеющихся и привлечение новых талантов по мере развития проектов компании.
В соответствии с выбранной методологией реализации был проведен аудит основных целей бизнес-проектов департамента, а также опыт реализации HR-функций, применявшихся на момент старта реализации роли HR: функционально-организационной структуры департамента, должностных инструкций, условий трудовых договоров, размера оплаты труда и его соотношения со среднерыночными значениями по должностям, принятой политики по обучению, а также корпоративных мероприятий и информационной повестки и культуры взаимодействия в коллективе. По итогам аудита была выработана «дорожная карта» действий по достижению целей проектов департамента — обеспечения запланированного кратного роста выручки подразделения при сохранении целевого показателя отношения размера фонда оплаты труда к объему выручки за период.
Реализация данной цели стала успешной за счет применения соответствующего набора HR-функций (как силами
НК, так и за счет привлечения коллег НК-специалистов других направлений и сторонних подрядчиков): смены организационной структуры и должностных инструкций, изменения структуры ФОТ и выделения премиальной части оплаты труда с привязкой к показателям проектов, формирования модели компетенций и оценки потенциала талантов сотрудников, формирования внутреннего кадрового резерва на повышение должности, в который по итогам оценки попали до 30% сотрудников. Также по итогам оценки потенциала сотрудникам кадрового резерва и остальным сотрудникам по их желанию были сформированы индивидуальные планы развития, предполагавшие менторскую поддержку со стороны вышестоящих коллег и вовлечение в задачи должности, на которую предполагался перевод в будущем.
Важно отметить, что условием успешной реализации кейса в компании оказалась готовность руководителей бизнес-направлений к равноправному сотрудничеству с НК бизнес-партнером, что выразилось в открытом обмене информацией о планах, ресурсах и сроках реализации всех активностей в департаменте вне зависимости от того, имеют или не имеют они отношение к НК-функции при первом рассмотрении. После нескольких итераций согласований в департаменте был принят регулярный обмен данными и сверка планов с периодичностью один раз в две недели, действовавший на всем протяжении проекта обучения.
На наш взгляд, роли НК партнера будут трансформироваться на разных этапах развития организации и стадиях реализации проекта (см. рисунок).
На момент проведения исследования основные проекты департамента показывали активный рост и относились к стадии Звезды по матрице BCG [12]. Косвенным фактором для выявления параметров НК-партнерства может служить также исторический опыт развития НК-службы в компании, который может накладывать специфическую репутацию на успешность или неуспешность определенного набора НК-ролей или НК-функций. Например, неудачный опыт конкретного НК-специалиста в выполнении роли стратегического планирования может привести к отсутствию желания у руководителей делегировать эту роль новому НК-партнеру.
Как показал анализ, ключевые роли, которые может выполнять НК бизнес- партнер в конкретном кейсе при реализации проектов в стадии Звезды, это роли эксперта по стратегическому планированию, куратора человеческого капи-
тала и провайдера мотивации. На рисунке отражены так же возможные комбинации ключевых ролей на других стадиях жизненного цикла продукта. Как видим, из ролевого подхода можно получить принципиально иную значимую информацию, чем из функционального. В зависимости от характера целей, поставленных перед бизнесом, набор функций, выполняемых НК-специалистами, может быть различным, как и различны аспекты роли самого НК бизнес-партнера.
Исследование НК партнерства в условиях проектного обучения проводилось на примере УрФУ по выделенным параметрам.
К факторам развития социального партнерства университетов отнесятся следующие. 1. Государственные: Участие УрФУ в Программе развития 2010—2020 гг., Программе повышения конкурентоспособности на 2013—2020 (2013 г.); Программе «Цифровой университет» (2020 г.); Программе «Приоритет-2030»[13]; Сопряжение образовательного (ФГОС ВО 3++) и профессиональных стандартов (07.003 ПС «Специалист по управлению персоналом»; 33.012 ПС «Специалист по подбору персонала (рекрутер)»); Право ведущим вузам страны на разработку и применение Самостоятельно установленного образовательного стандарта (далее — СУОС), УрФУ (2018). 2. Региональные: изменение запроса на НК-функции со стороны работодателей-партнеров, участвующих в разработке образовательной программы и учебных планов по направлению 38.03.03 «Управление персоналом в соответствии с СУОС УрФУ (часть учебных планов, формируемая участниками образовательных отношений); формирование пула тем и заявок по проектам. 3. Отраслевые: изменение запроса на требования к НК, разработка профессиональных стандартов и привлечение профессорско-преподавательского состава вузов к их разработке. 4. Финансовые: финансирование со стороны государства по всем Программам, в которые вошел УрФУ с 2010 г. по настоящее время (см. государственные факторы развития); привлеченные гранты учеными университета по линии РНФ, РФФИ; проекты в образовании типа В и С (привлечение финансовых вложений компаний [11]. 5. Институциональные: высокий рейтинг вуза среди вузов РФ, входящего в ТОП-10 федеральных университетов РФ, и в предметных рейтингах QS; повышение качества образования благодаря государственным проектам, нацеленным на повышение конкурентоспособности учебных заведений и формирование пула прогрессивных университетов; раз-
Рис. Статус жизненного цикла продукта компании и ключевая роль HR партнера, на примере компании консалтинговых услуг
Источник: разработано авторами.
работка СУОС УрФУ в области образования «03 НАУКИ ОБ ОБЩЕСТВЕ», утвержден приказом ректора УрФУ (№ 832/03 от 13.10.2020).
Это положение на рынке образовательных услуг, как показывает анализ факторов развития УрФУ, создает привлекательность для работодателей, так как характеризирует востребованность партнерских отношений, партнерской позиции и экспертного взаимодействия при реализации стратегии развития университета. Углубились формы взаимодействия бизнеса и образования, где востребовано HR партнерство: в процессе совместной разработки образовательных программ университета, включая сетевые программы вузов — партнеров из России и других стран, программы двух дипломов, совместных онлайн-курсов, встреч с профессионалами в разных форматах, прежде всего, в рамках проектно-технологических и преддипломных практик, привлечение HR и ведущих специалистов компаний к руководству ВКР, выполненных по заказу организации, стажировки лучших студентов в компаниях во время обучения.
НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА ПРОЕКТНОГО ОБУЧЕНИЯ
В целях повышения качества образования и сближения с региональным рынком труда УрФУ разработал и реализует СУОС, что повышает возможность и ответственность вуза за качество подготовки студентов по заказу организаций по разным уровням образования [СУОС УрФУ, 3++]. В частности, одной из инноваций является переход на проектную деятельность.
Метод проектного обучения активно применяется в Уральском федеральном университете с 2018 г на основании утвержденного Положения о проектном обучении в УрФУ (далее — Положение) [11]. Университет и партнер могут заключить Соглашение о сотрудничестве в сфере реализации проектного обучения.
Положение четко разъясняет понятия студенческого проекта, продукта проекта, документов на его разработку (заявки на проект и паспорт проекта), а также условия и технологии работы всех участников проектных команд по достижению цели проектов и защите проектов. Под студенческим проектом понимается «командная деятельность студентов от постановки задач до оценки полученного результата, направленная на достижение заданной цели, создание уникального продукта, услуги или результата с заданным качеством в условиях ограниченности ресурсов (временных, финансовых, человеческих, информационных), обеспечивающих формирование и развитие компетенций студентов в рамках осваиваемых образовательных программ» [11. С. 5]. Образовательная программа бакалавриата «Управление персоналом» перешла на поектное образование с 2020 г., и с 2021 г. студенты со 2 по 7 семестры (объемом 20 з.е. или 720 часов) включены в реализацию проектов в соответствии с утвержденными учебными планами за время обучения имеют возможность создать 6 уникальных проектов, в том числе по заявке работодателя.
Внедрение проектного обучения обусловлено необходимостью развития у студентов образовательной программы «Управление персоналом» компетенций, требуемых для дальнейшего профессионального развития в принципиально новом формате обучения. В процессе обучения, начиная с 1 курса бакалавриата, у студентов появляется возможность проявить себя в разработке решений по обозначенной проблеме проекта и в создании конкретных продуктов. Выстраивая коммуникативные цепочки, студенты формируют умение работать в команде, вести переговоры (договариваться),
получают навыки коммуникации и лидерства — базовые компетенции, которые важны для реализации HR функции.
Алгоритм работы по проекту начинается с выбора темы проекта и со взаимодействия студентов с заказчиком и куратором. Заявки на темы проектов может оформить работодатель, руководитель образовательной программы (далее РОП), любое структурное подразделение университета, сам студент. Студент выбирает тему и заявляет свое предпочтение на платформе проектного обучения УрФУ Team Project, после чего РОП формирует команды проекта и начинается работа. Под руководством куратора из числа преподавателей и руководителя проекта из числа студентов (тимлидера) проясняется цель, формируются задачи, обсуждается возможный/необходимый результат в соответствии с заявкой, указываются итерации (этапы) обсуждения и завершения поставленных задач с привязкой к датам, распределяются роли. В процессе работы студенты по этапам обсуждают с куратором от заказчика и от образовательной программы результаты, необходимые изменения или отклонения, новые идеи по реализации. Материалы выставляются на платформе Team Project, там же проводится оценка студентами друг друга и куратора, а также куратором студентов по итогам каждой итерации. На финальном этапе проектного обучения, когда продукт проекта готов, проводится оценка результатов комиссией. Команда представляет комиссии свой продукт и отвечает на возникающие вопросы.
В течение первого года проектного обучения было реализовано 9 проектов по заявке работодателя по темам «Построение личного карьерного маршрута» и «Лидерство HR в управлении проектом» с участием 48 студентов. Куратором выступил HR, который по первой теме прокачивал экспертную HR позицию карьерного консультанта, по второй — позицию HR партнера.
Анализ ролевой позиции HR партнера выявил три центральные роли (по Девиду Ульриху), которые он реализовал при взаимодействии с командами проекта. Эксперт по стратегическому планированию (формировал образ результата проекта для команд и критерии оценки, а также установку на новое знание и компетенции у будущих HR специалистов). Заслуживающий доверия активист (выбирал и обсуждал стратегию сотрудничества с командой и тимлидером команды для достижения цели проекта). Интегратор новых медиа и технологий (координировал и консультировал по проекту с использованием различных цифровых платформ и применением различных цифровых ресурсов УрФУ: teamproject.urfu.ru, partner.urfu, ресурсов google.doc и он-лайн-технологий с применением Zoom, WhatsApp).
ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Анализ практики HR партнерства на примере двух сфер деятельности — образования и консалтинговых услуг — позволяет утверждать, что в условиях введения функции HR в компании недостаточно говорить об HR функции и ее выполнении, так как она не охватывает весь арсенал задач, которые возникают в условиях высокой неопределенности, непрогнозируемости результата, а, возможно, и риска. На наш взгляд, необходимо выделить ролевой подход к HR партнерству, так как роль убирает несоответствие функции задачам бизнеса.
По нашему мнению, партнерский подход со стороны HR-специалиста, как показывает практика, позволяет обеспечивать существующие процессы работы с талантами в компании, такие как поиск новых специалистов, формирование кадрового резерва на должности внутри компании, менеджмент процессов развития компетенций путем получения новых знаний и при обучении на рабочем месте
за счет развивающих задач. Фактически, на НК-специалиста возлагается обязанность самостоятельного отслеживания целевых метрик бизнеса, например, прогноза выполнения плана по выручке и прибыли, операционных метрик эффективности подразделения, за которое он отвечает. По итогам мониторинга НК бизнес-партнер предлагает индивидуальный набор действий с НК-функциями, который позволит выполнить бизнес-показатели подразделения. В том числе на НК бизнес-партнере лежит ответственность за инициативу в трансформации НК-функций, если это необходимо. Актуальность такого подхода к реализации НК-функции в бизнесе заключается в установлении прямой зависимости между результативностью бизнеса и способом реализации конкретной НК-задачи, очевидной для всех заинтересованных сторон. Как правило, такая взаимосвязь отражается на оплате труда НК-специалиста, которая зависит не от метрик реализации набора НК-функций, а от показателей успешности бизнеса или департамента в целом.
Анализ НК партнерства в образовании и бизнесе привел нас к пониманию сходства ролевых функций, которыми ценно партнерство. Для подтверждения этого вывода нами был проведен сравнительный анализ сущности реализации роли НК партнера в образовании и бизнесе (см. таблицу).
Анализ таблицы показывает, что наполнение содержанием роли НК в сферах проектной деятельности высшего образования выводит его на уровень Партнера. При этом надо отметить, что трансформация НК функции в НК партнерство становится возможной при наличии ряда факторов или предпосылок, которые совпадают с данными Иванова А. с соавторами [3]. К ним относятся HR зрелость, позволяющая переходить с уровня выполнения функций на уровень партнерства — брать ответственность за результат; отсут-
ствие эталонов, что повышает требования к НК партнеру по обладанию широким арсеналом инструментов для развития системы управления персоналом, которые он активно демонстрирует в процессе партнерского взаимодействия; профессионализм заказчика, в данном случае, руководителя в консалтинговой компании — куратора студенческих проектов; диджитализация HR, которая стала возможна при выполнении проектной деятельности на платформах, созданных или применяемых университетом, что позволяло корректировать поведение команды студентов и развитие продукта проекта.
В качестве недостатков можно отметить краткосрочность реализации образовательных проектов, когда качественное партнерство при подготовке и реализации продуктов могло бы создавать платформу для выращивания будущих НК, готовых в партнерству, как образу взаимодействия с сокурсниками и сотрудниками компаний уже при получении диплома бакалавра. О возможности такого результата говорит тот факт, что после двух проектов, выполненных по заявке работодателя, реализующего в профессиональной позиции роль НК ВР, студентка 2 курса личностно «выстрелила», устроилась на работу в кадровое агентство и открыла Школу подготовки рекрутеров на его базе.
Таким образом, роль НК-партнера предполагает дополнительную вариативность при выборе и реализации функций в НК, и их взаимосвязь не всегда линейна. И наоборот, НК-специалист, реализуя конкретную НК-функцию по задаче от бизнеса, может брать на себя одну из партнерских ролей.
Анализ рисунка показывает, что ключевые роли, которые может выполнять НК бизнес-партнер в конкретном кейсе при реализации проектов в стадии Звезды, согласно таблице — это роли эксперта по стратегическому планирова-
Таблица
Анализ сущности реализации роли HR партнера в образовании и бизнесе
Виды инновационных ролей (по ^^,1997) Функциональное наполнение роли HR партнера
В должности партнера — консультанта, заявителя темы проекта от работодателя в проектном обучении по образовательной программе «Управление персоналом», университет В должности HR BP, предприятие в сфере консалтинговых услуг
Эксперт по стратегическому планированию Формирует образ результата проекта для команд и критерии оценки, а также установку на новое знание и компетенции у будущих HR специалистов* Оценивает бюджет ФОТ на год, корректирует ресурсы, политику найма и управления талантами
Заслуживающий доверия активист Выбирает и обсуждает стратегию сотрудничества с командой и тимлидером команды для достижения цели проекта Инициирует новые форматы коммуникации внутри компании
Управляющий парадоксами Проявляет настойчивость в условиях противоречий между участниками команды между получением какого-либо результата, лишь бы успеть завершить проект, и лучшего результата — продукта проекта Обеспечивает баланс интересов между техническими и коммерческими специалистами в цикле управления талантами
Агент перемен Поддерживает новые гипотезы, сформированные командой студентов и оказывает помощь в поиске ресурсов для реализации проекта Предлагает изменения в тональности корпоративных публикаций в общем информационном пространстве компаний, предлагает новые способы развития талантов
Куратор человеческого капитала Выступает экспертом и членом комиссии по оценке продукта проекта Разрабатывает и реализует методику оценки потенциала талантов департамента
Провайдер мотивации Формирует и поддерживает у студентов установку на получение новых знаний Исследует рынок труда и формирует новую систему мотивации и подход к премированию
Интегратор новых медиа и технологий Координирует и консультирует по проекту с использованием различных цифровых платформ и применением различных цифровых ресурсов УрФУ: teamproject.urfu.ru, partner.urfu, ресурсов google.doc и онлайн технологий с применением Zoom, WhatsApp Новые медиа и технологии не применялись
Интерпретатор аналитики Предлагает варианты для структурировании информации и гипотез исследования Роль выполнялась Финансовой службой
Комплаенс-менеджер Протокол разногласий к Соглашению о партнерстве согласовывался с юридическим отделом университета Роль выполнялась Юридической службой
* Примечание: выделены ключевые роли.
Источник: разработано авторами. 12
нию, куратора человеческого капитала и провайдера мотивации. В проектном обучении в качестве куратора проектов для стадии Знаки вопроса (стадии становления проектного обучения) — эксперт по стратегическому планированию, заслуживающий доверия активист и интегратор новых медиа и технологий.
Подводя итоги исследования, можно сделать вывод о том, что малочисленные исследования и публикации в научных и профильных журналах свидетельствуют о том, что становление института бизнес-партнерства менеджментом компаний недооценивается, привычно видение функционального, а не ролевого подхода к HR. Вместе с тем анализ реальных практик партнерства в сфере проектного образования и консалтинговых услуг и выявленные преимущества в достижении поставленных целей позволяют считать HR партнерство условием развития бизнеса и образования при наличии факторов развития в образовании, уровня развития компании и готовности к партнерству руководителя в бизнесе, зрелости HR партнера. При этом важна синхронность этапов модернизации сферы образования и HR сферы для развития и сохранности человеческого потенциала компании.
В связи с этим мы рекомендуем:
- руководителям всех уровней управления компаний практиковать модель Партнерства как вектор развития HR для развития бизнеса. С этой целью расширять форматы обучения и включать решение практических кейсов по реализации ролей HR в программы обучения руководителей в бизнес-школах, а также привлекать руководителей к повышению квалификации в выполнении HR-функций;
- в рамках сотрудничества бизнеса с образовательными учреждениями развивать партнерство бизнеса и образования в направлении системного обучения НЯ-специа-листов бизнес-ориентированным дисциплинам с целью более глубокого понимания операционных функций бизнеса в своей отрасли, финансовых процессов и процедур компании, а также их связи с метриками эффективности HR-функций;
- на основании синтеза теории и практики участникам партнерских отношений предприятий и образовательных учреждений разрабатывать и корректировать по мере необходимости Модель HR партнерства как стратегию развития бизнеса и образования, ориентированную на синтез подходов от HR-функции к HR-роли, закрепляющую современный уровень непрерывных изменений в сфере управления персоналом. С этой целью в рамках общественных объединений работодателей, ассоциаций и союзов предусмотреть соответствующие повестки встреч в различных форматах с привлечением академического сообщества, участвующего в развитии сферы управления персоналом и партнерства в различных формах;
- профессиональному образованию в HR-сфере обсуждать пути обучения и развития, которые помогают HR специалистам перейти на должность HR ВР и как развивающаяся роль HR ВР вписывается в текущую трансформацию HR функции, практиковать в формате проектного обучения и других форм партнерства практикующих HR ВР и лучших HRD знание HR функции (экспертное ядро) и возможность выходить на лидера и агента изменений среди студентов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Берсин Д. 8 навыков, необходимых НЯ бизнес-партнерам. — иКЬ: Шр://Ьг-тБр1ге.га/?р=13994 (дата обращения: 18.03.2022).
2. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами. — Екатеринбург: Издательство Уральского федерального университета, 2015. — 112 с.
3. Иванов А., Бобрышева А. Какой HR-партнер нужен бизнесу? // Журнал «HR-партнер», 02.09.2018. — URL: https://universitetrzd.ru/magazines/hr-partner-2-2018/kakoy-hr-partner-nuzhen-biznesu/ (дата обращения: 18.03.2022).
4. Как меняется подход к управлению человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. — URL: https://www.mirapolis. ru/blog/14-hr-trendov-v-upravlenii-personalom/ (дата обращения: 20.12.2021.).
5. Килпатрик У.Х. Метод проектов. Применение целевой установки в педагогическом процессе. — Л.: Брокгауз — Ефрон, 1925. — 43 с.
6. Кулагина Е. HR бизнес-партнер: кто это и зачем он нужен компании // Журнал «HR Директор», 21.05.2021. URL: https://www.hr-director.ru/article/66065-hr-biznes-partner-18-m4 (дата обращения: 18.03.2022).
7. Левичев Ю. Почему HR не может оставаться прежним // Журнал «Штат». — 2014. — № 2. — URL: http://www. hrmedia.ru/node/1178 февраль 2014 (дата обращения: 13.02.2022).
8. Мизитова А.В. Кто такой HR BP. URL: https://amizitova. ru/kto-takoy-hrbp/ (дата обращения: 18.03.2022).
9. Модель Ульриха для роста HR ОЦО. URL: https://sscclub. ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/ (дата обращения: 13.03.2022).
10. Пеньковских Е.А. Метод проектов в отечественной и зарубежной педагогической теории и практике // Вопросы образования: журнал НИУ ВШЭ, 2010. № 4. С. 307-318.
11. Положение о проектном обучении. ФГАОУ ВО Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина. URL: https://urfu.ru/ru/education/ modernizacija-obrazovatelnoi-dejatelnosti/ (дата обращения: 15.03.2022).
12. Продуктовый портфель // BCG Review: дайджест. М.: Бостонская консалтинговая группа, 2008, Выпуск 2. С. 7-8.
13. Программа развития УрФУ на 2021-2030. Исследовательское лидерство. URL: https://2030.urfu.ru/ (дата обращения: 15.03.2022).
14. Соколов Д.Н., Завьялова Е.К. Интеграция стратегических ресурсов организации в условиях новой экономики: концептуальная модель // Вестник СПбГУ. Менеджмент. — 2018. — Т 17. — Вып. 1, Управление человеческими ресурсами. — С. 46-68. — URL: https://doi.org/10.21638/11701/ spbu08.2018.103
15. Терещенко Д.С. Институциональные факторы инновационных процессов в российских регионах // Вестник ЮУрГУ. Серия «экономика и менеджмент». — 2018. — Т. 12. — № 2. — С. 55-62. DOI: 10.14529/em180206.
16. Трухина В. Социальное партнерство в сфере образования — виды, задачи. URL: https://nalog-nalog.ru/socialnoe_ partnerstvo/socialnoe_partnerstvo_v_sfere_obrazovaniya_ vidy_zadachi/ (дата обращения: 10.03.2022).
17. Хамидуллин В.С. Основы проектной деятельности. — СПб.: Издательство Лань, 2021. — 144 с.
18. Fedorova A., Ponomareva O. Developing University HR Potential as the Basis for its Intellectual Capital // Proceedings of the European conference on intellectual capital. Lopes, IT & Serrasqueiro, R. Academic Conferences and Publishing International Limited, vol. 1. 2017-April. pp. 97-105.
19. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.
20. Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J. Nyman M. HR Transformation: Building Human Resources From the Outside In. New York: McGraw-Hill. 2009. 231 p.
21. Samad A., Reaburn P., Davis H., Ahmed E. An empirical study on the effect of leadership styles on employee wellbeing and organizational outcomes within an Australian regional university // Proceedings of the Australasian Conference on Business and Social Sciences. Sydney, Australia: 2015. pp. 984-999.
REFERENCES
1. Bersin J. 8 navukov neobkhodimuh HR BP [8 Skills HR Business Partners Need for Success]. Available at: http://hr-inspire. ru/?p=13994 (accessed 18 March 2022)
2. Boronina L.N., Senuk Z.V. Osnovu proektnogo upravlenia [Project management basics]. Yekaterinburg, URFU Publ., 2015. 112 p.
3. Ivanov A., Bobrusheva O. Kakoy HR partner nuzhen biznesu? [What kind of partner does the business need?]. HR Partner Journal, 02 September 2018. Available at: https://universitetrzd. ru/magazines/hr-partner-2-2018/kakoy-hr-partner-nuzhen-biznesu/ (accessed 18 March 2022)
4. Kak menyaetsya podhod k upravleniu chelovecheskimi resursami. Mirapolis HCM [How the run into a human resources management changes. Mirapolis HCM]. Available at: https://www. mirapolis.ru/blog/14-hr-trendov-v-upravlenii-personalom/ (accessed 20 December 2021).
5. Killpatrick U.H. Metodproektov. Primenenie tzselevoy ustanovki v pedagogicheskom prozesse [Projecr method. Target setting applying in the pedagogical process]. L., Brockgauz-Efron, 1925. 43 p.
6. Kulagina E. HR partner: kto eto I zachem on nuzhen kompanii? [HR BP: who is it and what is the profit of the position]. HR Director Journal, 21 May 2021. Available at: https://www. hr-director.ru/article/66065-hr-biznes-partner-18-m4 (accessed 18 March 2022)
7. Levichev U. Pochemu HR ne mozhet ostavatsya prezhnim [Why the HR is not going to be the same anymore]. Journal «Staff», 2014, vol. 2. Available at: http://www.hrmedia.ru/ node/1178 (accessed 13 March 2022)
8. Mizitova A.V. Kto takoy HR BP [Who the HR BP is]. Available at: https://amizitova.ru/kto-takoy-hrbp/ (accessed 18 March 2022)
9. Model Ulricha dlya rosta HR OCO [Ulrich Model for the HR Department efficiency growth] Available at: https://sscclub.ru/ article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/ (accessed 13 March 2022)
10. Penkovskykh E.A. Metod proektov v otechestvennoi I zaru-bezhnoi pedagogicheskoi teotii I praktike [Project method
in the Russian and Foreign pedagogical practice]. Journal «Education questions», 2010, vol. 4, 307-318 pp.
11. Polozhenie o proektnom obuchenii FGAOU VO Uralsky fede-ralniy universitet imeni pervogo Presidenta Rossii B.N. Eltsina [Project education at the Urals State University named after the First President of the Russia B.N. Eltsyn statement]. Available at: https://urfu.ru/ru/education/modernizacija-obrazovatelnoi-dejatelnosti/ (accessed 15 March 2022)
12. Produktovui portfel [Case of the products]. BCG Review, BCG Publ., 2008, vol. 2, 7-8 pp.
13. Programma razvitiya URFUna 2021—2030. Issledovatelskoe liderstvo [URFU development program on 2021-2030. Leadership in research]. Available at: https://2030.urfu.ru/ (accessed 15 March 2022).
14. Sokolov D.N., Zavyalova E.K. Integration of the strategic resources of business in the terms of the new economics: conceptual model. Vestnik SPbGU«Menedgment» [Proc. of the SpbSU «Management»]. 2018, I. 1, pp. 46-68
15. Tereshenko D.S. Institutional factors of the innovation processes in Russian Regions. Vestnik YURGU «Ekonomika I menedgment» [Proc. of the YURGU «Economics and Management»]. 2018, part 12, no. 2, pp. 55-62.
16. Trukhina V. Sotsialnoe partnerstvo v sfere obrazovanya — vidy, zadachi [Social partnership in education — types, goals]. Available at: https://nalog-nalog.ru/socialnoe_partnerstvo/ socialnoe_partnerstvo_v_sfere_obrazovaniya_vidy_zadachi/ (accessed 10 March 2022).
17. Khamidullin V.S. Osnovy proektnoy deyatelnosty [Project management basics]. Saint-Petersburg, Lan Publ., 2021. 144 p.
18. Fedorova A., Ponomareva O. Developing University HR Potential as the Basis for its Intellectual Capital // Proceedings of the European conference on intellectual capital. Lopes, IT & Serrasqueiro, R. Academic Conferences and Publishing International Limited, vol. 1. 2017-April. pp. 97-105.
19. Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.
20. Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J. Nyman M. HR Transformation: Building Human Resources From the Outside In. New York: McGraw-Hill. 2009. 231p.
21. Samad A., Reaburn P., Davis H., Ahmed E. An empirical study on the effect of leadership styles on employee wellbeing and organizational outcomes within an Australian regional university // Proceedings of the Australasian Conference on Business and Social Sciences. Sydney, Australia: 2015. pp. 984-999.
