CC BY
13
Электронный научный журнал ISSN 2078-9661
УДК 65
Аибота Саилишань, Вавилина А.В.
Российский университет дружбы народов, Москва, Россия
Разработка и внедрение инновационной модели HRBP в
китайской компании
Аннотация. В статье изучается применение инновационной модели HRBP крупными предприятиями, такими как Huawei и Alibaba анализируется инновационная модель HRBP этих предприятий с точки зрения позиционирования ролей, обучения сотрудников и авторизации рабочих мест, а также приводятся другие предприятия, которые создают должности HRBP с соответствующее просветление, чтобы HRBP полностью раскрыть свою ценность. В то же время, опираясь на инновационную модель HRBP, чтобы предоставить международным предприятиям лучшие тактические контрмеры человеческих ресурсов на постоянно меняющемся рынке, с точки зрения человеческих ресурсов, посредством стратегической ориентации для бизнес-подразделений, HR трансформируется из функционального типа в бизнес-тип, предоставляющий различным бизнес-отделам диверсифицированные социальные услуги для удовлетворения потребностей в персонализированных и изысканных услугах.
Ключевые слова: HRBP, бизнес-партнер, инновационной модели HRBP, Управление человеческими ресурсами
Образец цитирования: Аибота Саилишань, Вавилина А.В. Разработка и внедрение инновационной модели HRBP в китайской компании // Гуманитарный научный журнал. 2022. №2. C 43-48._
Aibota Sailishan, Vavilina A. V. Development and implementation of an innovative HRBP model
in a Chinese company
Аnnotation. The article examines the application of the HRBP innovation model by large enterprises such as Huawei and Alibaba analyzes the HRBP innovation model of these enterprises in terms of role positioning, employee training and job authorization, and cites other enterprises that create HRBP positions with appropriate enlightenment to HRBP fully unlock your value. At the same time, relying on the innovative HRBP model to provide international enterprises with the best tactical human resource countermeasures in the ever-changing market, in terms of human resources, through a strategic orientation for business units, HR is being transformed from a functional type to a business type providing various business departments diversified social services to meet the needs of personalized and exquisite services.
Keywords: HRBP, business partner, HRBP innovation model, Human Resource Management
For citation: Aibota Sailishan, Vavilina A.V. Development and implementation of an innovative HRBP model in a Chinese company// Humanitarian scientific journal. 2022. №2. pp 43-48 (In Russ.)_
Введение. На сегодняшний день победа в конкурентной борьбе достается не товарам и услугам, а бизнес-моделям компаний, которые их производят. Самые же дальновидные руководители точно знают, что успех организации в равной степени зависит как от эффективности бизнес-модели, так и от способности быстро корректировать ее в соответствии с изменчивыми условиями рынка. И именно от HR-политики зависит, какие
Электронный научный журнал ¡88М 2076-96бГ
люди, с какой мотивацией будут внедрять бизнес-модель компании на практике.
HRBP объединяет функцию управления персоналом - сосредоточение внимания на людях - с деловой стороной дела, чтобы помочь организации достичь своих бизнес-целей.
Из всех специалистов по персоналу HRBP в основном ориентирована на клиентов. Это означает, что HRBP находится в прямом контакте с линейными руководителями. Хорошая HRBP может приносить пользу организации и управлять процессами принятия решений. Особенно во времена перемен и сбоев сильная HRBP может гарантировать, что вся деятельность отдела кадров стратегически согласована с приоритетами линейного руководителя.
Из всех, кто работает в компании, линейные менеджеры, возможно, лучше всех разбираются в бизнесе. Сотрудничая с этими линейными руководителями, HR может устанавливать приоритеты и оказывать влияние на бизнес.
Поскольку бизнес-партнер играет такую стратегическую роль, они в основном присутствуют в крупных компаниях. Деловой партнер может отвечать за от двухсот до нескольких тысяч сотрудников. Как правило, чем больше объем контроля HRBP, тем более стратегическая роль.
В любой организации HRBP имеет ряд обязанностей. Gartner определила четыре разные роли HRBP, которые демонстрируют эту кросс-функциональность. Это:
1.Операционный менеджер / Operations Manager: измеряет и отслеживает существующие политики и процедуры.
2.Аварийное реагирование / Emergency Responder: обеспечивает немедленное устранение острых чрезвычайных ситуаций.
3.Стратегический партнер / Strategic Partner: разрабатывает и реализует общеорганизационные стратегии решения хронических проблем.
4.Сотрудник-посредник / Employee Mediator: создает устойчивые решения индивидуальных проблем сотрудников.
Хотя HRBP должна быть стратегическим партнером, и компании должны рассматривать их как таковых, это не всегда так. 57% руководителей высшего звена рассматривают HR в первую очередь как административную функцию. Это в основном из-за того, что HRBP не смогла активизироваться и создать стратегическую роль, которую они должны играть. Вместо этого они увязли в оперативной деятельности, не имея возможности взглянуть на картину в целом и взглянуть с вертолета на стратегический план.
1. Применение инновационной модели HRBP в Huawei
В настоящее время Huawei является одним из крупнейших поставщиков информационных и коммуникационных технологий в Китае. Как ведущая компания в области коммуникационных технологий, Huawei должна работать в разных бизнес-средах и с разными группами клиентов, от местных компаний до транснациональных компаний. В условиях того, что традиционные отделы кадров постепенно не могут адаптироваться к корпоративному развитию, Huawei скорректировала свою структуру человеческих ресурсов, чтобы облегчить преобразование управления человеческими ресурсами в управление персоналом, ориентированное на бизнес, и направила отдел кадров в бизнес-подразделения для поддержки управления человеческими ресурсами и оказания помощи.
Основываясь на четырех-ролевой модели Дэвида Ульриха, Huawei определила роль HRBP компании как стратегического партнера, инициатора изменений, эксперта в области управления и доверенного лица сотрудников. Huawei разработала модель «V-CROSS» для удовлетворения потребностей перехода к модели HRBP, то есть шесть ролей, которые Huawei HRBP одновременно играет в своей работе, а именно: стратегический партнер, интегратор HR-решений, оператор HR-процесса, менеджер по работе с клиентами, агент по изменению, драйвер наследия основных ценностей.
HRBP предъявляет высокие требования к специалистам-практикам. Помимо овладения знаниями в области управления персоналом, они также должны обладать бизнес-знаниями и быть знакомыми с процессами бизнес-
Электронный научный журнал ISSN 2078-9661
операций. Поэтому распределение и развитие талантов HRBP также напрямую влияет на создание ценности HRBP. HRBP компании Huawei Модель успешна. Ключ заключается в распределении и развитии талантов HRBP в Huawei. С точки зрения распределения талантов HRBP, Huawei выбирает подходящие таланты из отдела кадров и бизнес-подразделения соответственно и создает команду HRBP, чтобы первоначальный бизнес-отдел имел глубокое понимание знаний в области управления человеческими ресурсами, а первоначальный человеческий отдел ресурсов полностью овладевает бизнес-знаниями, формируя тем самым разностороннюю команду HRBP.
Модель обучения талантов Huawei HRBP разделена на три этапа: самообучение, обучение расширению возможностей и реальные боевые действия на рабочем месте.
Первый этап — это этап самообучения. Резервные таланты HRBP должны самостоятельно изучить знания в области управления персоналом и бизнес-знания, а также ознакомиться с концепциями и политиками управления персоналом Huawei.
Второй этап —этап обучения расширению прав и возможностей. Сотрудники, прошедшие оценку первого этапа, будут отправлены в Университет Huawei для обучения HRBP. Студенты должны пройти курсы обучения корпоративной культуре и обучение управлению проектами.
Третий этап —это этап производственной практики. После того, как стажеры завершат курс обучения второго этапа, они будут направлены в бизнес-отдел на шестимесячную стажировку на рабочем месте, чтобы сотрудники могли постоянно совершенствовать свои способности на практике. После третьего этапа стажеры, прошедшие обучение, будут сертифицированы, а после определения должностей будут отправлены на работу в бизнес-подразделения по всему миру.
Чтобы удовлетворить потребности развития, связанные с преобразованием Huawei из местного предприятия в международное, Huawei начала корректировать структуру человеческих ресурсов, и компания успешно внедрила и применила модель HRBP к управлению предприятием. В то же время инвестиции Huawei в кадровое обеспечение и обучение HRBP также значительно повысили компетенцию специалистов-практиков HRBP, полностью выполнив роль их деловых партнеров.
2. Применение инновационной модели HRBP в Alibaba
На фоне быстрого развития бизнес-модели Alibaba B2B кадровый резерв Alibaba постепенно перестал соответствовать развитию предприятия. С постоянным повышением уровня компании и непрерывным расширением областей развития, чтобы сохранить способность важных сотрудников для поддержания наследования и развития корпоративных ценностей Признание, компания учредила должность политического комиссара Али, сделав ее
наследником корпоративной культуры. В то же время политические комиссары Али имеют право накладывать вето на решения бизнес-менеджеров в отношении занятости и организационной культуры. Предоставление политическим комиссарам Али полной децентрализации может помочь им лучше направлять и помогать бизнес-менеджерам с точки зрения мышления и направления. Основываясь на четыре ролевой модели HRBP, Alibaba позиционирует политических комиссаров Alibaba как партнеров, разработчиков человеческих ресурсов, связующих звеньев между предприятиями и сотрудниками и наследников корпоративной культуры.
HRBP в Alibaba должен обладать знаниями и навыками управления человеческими ресурсами, но также должен понимать бизнес-знания, а также сопровождать сотрудников для изучения бизнес-знаний и корпоративной культуры. В то же время HRBP также должен сопровождать сотрудников для моделирования сценариев ведения бизнеса и общения с клиентами, чтобы улучшить их деловые способности и способность к межличностному общению. Другими словами, политические комиссары Али должны иметь острое обоняние, уметь своевременно и точно понимать тенденции развития и изменения отраслей, продуктов и клиентов, а также обеспечивать бизнес-подразделения кадровыми мерами, отвечающими текущим потребностям. Им также необходимо активно выявлять свои сильные и слабые стороны, и в то же время иметь смелость реагировать на проблемы и недостатки в работе перед своим начальством, чтобы выдвигать разумные предложения, и активно сотрудничать с персоналом бизнес-отдел для решения проблем, существующих в работе подчиненных сотрудников. Али политкомиссарам нужно наводить мосты связи между сотрудниками на всех уровнях.
3. Просветление от применения инновационной модели HRBP на крупных предприятиях
1) Преобразование модели управления человеческими ресурсами
С расширением масштабов бизнеса и сфер деятельности известных китайских компаний, таких как Tencent, Huawei, Alibaba, бизнес-отделы различных предприятий нуждаются в отделах кадров для более глубокого понимания бизнеса и предоставления бизнес-отделам более целенаправленных и своевременных решений в области людских ресурсов. Таким образом, возникла позиция HRBP. В соответствии с предпосылкой овладения бизнес-знаниями и интеграции в бизнес-отделы, укрепления связей между отделами кадров и бизнес-отделами, предоставления более совершенных услуг бизнес-отделам, оказания помощи бизнес-отделам в решении проблем, содействия организационному развитию и реализации преобразования функциональных HR в бизнес-HR.
2) Уточнить роль персонала предприятия
Четкое позиционирование роли HRBP является важной предпосылкой для того, чтобы HRBP играл свою ценность. Среди вышеупомянутых
2022, №2
«Гуманитарный научный журнал»
Электронный научный журнал
ISSN 2078-9661
крупных предприятий Huawei по-разному позиционирует НЯВР на основе четыре ролевого принципа НЯВР, предложенного Ульрихом, в сочетании с реальной ситуацией и культурой собственное предприятие. .
3) Распределение и обучение команды талантов
НЯВР требует, чтобы сотрудники понимали как знания в области управления человеческими ресурсами, так и бизнес-знания, а также обладали отличными коммуникативными навыками, а также требовали от НЯВР острого наблюдения за рынком. Это также означает, что при отборе высококвалифицированных сотрудников предприятия должны вкладывать соответствующие средства в обучение НЯВР. Ключом к успешному внедрению НЯВР Huawei являются инвестиции в развитие талантов НЯВР, что также показывает, что после определения ролевого позиционирования НЯВР и соотношения власти и ответственности крайне важно пройти обучение персонала НЯВР.
Последнее, что я хочу подчеркнуть, это то, что построение модели НЯВР - это процесс изменений, и его вспомогательные услуги, такие как организационная структура человеческих ресурсов, культурная система, бизнес-модель и когнитивные способности модели реформы управления, нуждаются в одновременном обновлении. Только одновременное внедрение инноваций в систему вспомогательных услуг и систему НЯВР может обеспечить успешную работу новой модели.
1. Модель Ульриха для роста HR ОЦО. Подробнее: https://sscclub.ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/. (Дата обращения 12.01.2022)
2. Дейв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роли HR-менеджера в организации. Издательство: Williams, 2007
3. Дейв Ульрих HR в борьбе за конкурентное преимущество Издательство: Претекст, 2014
4. Дейв Ульрих Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. Издательство: Williams, 2007
5. Модель Ульриха для роста HR ОЦО https:// sscclub. ru/article/model-ulriha-dlj a-rosta-hr-oco/ (Дата обращения 12.01.2022)
6. Панель инструментов HRBP: модель HCD https://russianblogs.com/article/18241155872/ (Дата обращения 12.01.2022)
Информация об авторах:
Аибота Саилишань, магистр программы «Управление персоналом в кросс культурной среде» РУДН (Китай)
Вавилина A.B. к.э.н., доцент кафедры менеджмента РУДН Information about the authors:
Aibota Sailishan, Master's Program "Human Resource Management in a Cross-Cultural Environment" Peoples Friendship University of Russia (RUDN University)
Vavilina A.V. Phd of economics, Associate Professor of the Department of Management, Peoples Friendship University of Russia (RUDN University).
Библиографический список
