CC BY
69
Проблемы
постконтрактного
оппортунизма
и мотивация труда
работников
организации
А.В. Делятицкая,
к.э.н., доцент
М.С. Баронин,
студент ДЭ(бак)-1-2
За период проведения современных российских реформ и сопровождавших их кризисных явлений в экономике и социуме, изменилось и отношение некоторых людей к труду. Труд потерял свою смыс-лообразующую функцию, произошло его отчуждение от благополучия работника, поскольку его значение в формировании дохода человека занижено, а моральные поощрения за добросовестный труд практически перестали играть важную роль.
Мотивация труда является междисциплинарной научной проблемой, ее изучению посвящены фундаментальные труды отечественных и зарубежных авторов: А.Н. Аверина, А.М. Бабича, В.Н. Боб-кова, Л.В. Вагиной, С. Адамса, К. Адельфера, В. Врума, Э. Лоулера, Д. МакГрегора, М. Мескона, А. Маслоу, Ф. Херцберга, О. Уильямсона и др. Исследования затрагивают теоретические основы мотивации труда, проблемы материального стимулирования, формирование эффективной системы оплаты труда и пр.
В неоинституциональной экономической теории проблема мотивации труда рассматривается в связи с теорией контрактов.
Контракт - это соглашение по поводу обмена между экономическими агентами, специализирующее права и обязанности сторон [1, с. 222]. Контракты бывают разных видов, один из них - контракт найма, который предусматривает соглашение между организацией и работником. В связи с неполнотой информации, ограниченной рациональ-
ностью людей, невозможно заключить полный контракт, следствием чего является возможность возникновения оппортунистического поведения участников.
По О. Уильямсону, оппортунизм - это «следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана, как ложь, воровство, мошенничество, но едва ли ограничиваясь ими. Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут принимать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post» [5, с. 40].
Выделяют два типа оппортунистического поведения: пред-контрактное и постконтрактное.
Предконтрактное оппортунистическое поведение возможно в период заключения контракта. Предконтрактный оппортунизм выражается в сокрытии истинной информации. Это может иметь место как при приобретении товаров, так и при найме работников и является следствием существования скрытых для экономического агента характеристик благ. Результат предконтрактного оппортунизма - неблагоприятный, или ухудшающий условия обмена, отбор.
Постконтрактный оппортунизм заключается в нарушении условий договора. Он также выражается в сокрытии информации одной из сторон, позволяющей извлечь выгоду в ущерб другой стороне. К постконтрактному оппортунистическому поведению относится «моральный риск», что означает «прямое злонамеренное пренебрежение своими обязательствами» [9].
Одной из причин возникновения постконтрактного оппортунизма является неполнота контракта, поскольку при его составлении невозможно предугадать все возможные действия контрагентов. Другая причина возникновения постконтрактного оппортунистического поведения заключается в сложности измерения качества деятельности сторон.
В организации есть два основных вида морального риска, различие которых связано с положением человека в организации - исполнитель он или менеджер.
Наемному работнику низшего уровня (исполнителю) свойственно увиливание, отлынивание от работы. Возможны два типа отлынивания от работы в зависимости от того, как, согласно контракту, организована оплата труда наемного работника, как она увязана с целями нанимателя.
Один тип отлынивания - отлынивание при повременной оплате. В этом случае наемный работник будет искать так называемые «временные дыры», когда он сможет отлынивать, не нарушая видимых условий контракта. Например, продавец магазина, пока нет клиентов, может заниматься решением личных проблем.
Другой тип отлынивания - отлынивание при сдельной оплате. В этом случае работник будет отлынивать за счет качества производимого им продукта. Он будет стараться расслабиться в процессе выполнения своих трудовых операций таким образом, чтобы сдавать приемщику работу минимально пригодного качества, отслеживая его по проверяемым параметрам. Например, зная, что есть три градации качества, он будет стараться оптимизировать свою работу между трудовыми затратами на изготовление единицы определенного качества и оценкой этих единиц в единицах его вознаграждения.
Можно говорить и об отлынивании от работы человека интеллектуального труда (он будет это делать, если работа ему неинтересна); об отлынивании от работы менеджера или даже высшего менеджера.
Традиционно используют следующие способы борьбы с отлыниванием:
- увеличивается объем контроля, т. е. увеличивается число показателей, по которым замеряется выход продукции;
- усложняются оценки в доверительном измерении, вводятся сложные показатели, типа стажа;
- распространяется на работников определенная доля прибыли (метод, альтернативный усилению контроля). Эффективен ли последний метод? Не всегда. Проблема стимулов для работника - одна из центральных проблем экономики труда. Уровень стимулов должен соответствовать трудовым усилиям, которые работник в состоянии обозреть. В противном случае стимулы перестают действовать. Рабочий может чувствовать какую-то связь между своими и общими результатами труда, максимум, в пределах цеха, поэтому цеховой хозрасчет в российских организациях вполне успешно приживался. А показатели организации в целом трудовую активность работника не стимулируют и отлынивания от работы не уменьшают.
Мотивация - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей [2, с. 223].
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. В настоящее время за рубежом с успехом применяются различные системы участия работников в прибыли организации.
Под системами участия работников в прибыли своей организации понимается, в первую очередь, разделение между ними и организацией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда или качества. При этом рассматривается производительность всей организации или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность
и соответственно результаты работы, когда премируются все работники, а не несколько избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики).
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и организацией экономии затрат на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника.
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии Б, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат: Б = О' - К0. Полученная экономия распределяется в пропорции 1 : 3 между организацией и работниками.
Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия [9].
Сама методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли затрат на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима в тех организациях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля затрат на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет невысокий, соответственно, эффективность такого метода стимулирования производительности - низкой.
Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в организации:
УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам -изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов -прочие выплаты внешним организациям
Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих организациях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 4555%, если считать все затраты на заработную плату) [10]. Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на 1-2%. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в организации стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в организации отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера».
Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в организации за счет повышения эффективности производства.
Система Ракера обычно применяется в организациях капиталоемких видов экономической деятельности. Дело в том, что здесь помимо экономии затрат на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства в организации, может быть весьма ощутимым.
Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.
Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в денежных единицах, а в единицах затрат рабочего вре-
мени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция организации может потребовать пересмотра этих нормативов, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.
Еще одна система оплаты труда, разработанная американскими специалистами получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение затрат на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
Проблемы мотивации и стимулирования труда в российских полиграфических организациях тоже стоят достаточно остро. Особенно актуальна эта проблема для менеджеров по продажам, которые обеспечивают загрузку производственных мощностей. Однажды установленная система оплаты труда для этой категории работников остается неиз-
менной и одинаковой для разных сотрудников. Недостаточная или неверно сформированная система материального стимулирования является одной из причин текучести кадров менеджеров отделов продаж, при увольнении которых организация теряет и заказчиков полиграфических работ.
Традиционно применяются следующие системы оплаты труда:
- небольшой оклад и довольно высокий процент (10-15%) от прибыли с каждого заказа;
- небольшой оклад и процент с оборота (1-3%);
- реже полиграфическими организациями используется окладная форма оплаты труда торгового персонала с начислением бонусов, а также система дифференциации окладов в зависимости от категорий продавцов. Последняя базируется на регулярном проведении аттестации менеджеров по продажам, в результате которой каждому присваивается категория в зависимости от квалификации, объема продаж и т. д. Величина оклада устанавливается дифференцированно для каждой категории менеджеров [7].
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам.
Применяя рассмотренные мероприятия по повышению мотивации труда, можно более эффективно использовать трудовой потенциал конкретной организации, что будет способствовать повышению ее конкурентоспособности на рынке.
Библиографический список
1. Курс экономической теории / под ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. - Киров : АСА, 2007. - 848 с.
2. Экономика предприятия / под ред. О.И. Волкова. - М. : ИНФА-М, 2011. - 416 с.
3. Агапова И.И. Институциональная экономика : учеб. пособие / И.И. Агапова. - М., 2011. - 254 с.
4. Клемина Т Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом / Т. Клемина // Персонал-Микс. - 2010. - № 1.
5. Уильямсон О.И. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа / О.И. Уильямсон // THESIS. - 1993. -Вып. 3 - С. 39-49.
6. Шеклтон Р Мотивация - меняющийся подход / Р. Шекл-тон // Персонал-Микс. - 2001. - № 5.
7. Способ оплаты труда как фактор мотивации торгового персонала полиграфического предприятия. - Инновационное управление: межвузовский сборник научных статей / под ред. д.э.н., проф. Н.А. Горелова, к.э.н., доц. В.В. Синова. - СПб. : ГУЭиФ, Санкт-Петербург, 2001.
8. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов //http://www.cfin.ru/ management/people/motivation_sys.shtml
9. Иванов М.М. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / М.М. Иванов, А.П. Исаенко, С.Р. Колупаева, И.В. Корне-ева, В.Е. Хруцкий. - М. : Изд-во Политической литературы, 1991 / http:// bibliotekar.ru/biznes-23/48.htm
10. Кузьминов Я.И. Институциональная экономика : курс лекций / Я.И. Кузьминов, М.М. Юдкевич // http://www.elective.ru/arts/ eko01-k0252-p14791.phtml
