CC BY
431
ПРОБЛЕМЫ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Киселев Александр Александрович
зав. кафедрой «Управление предприятием», кандидат педагогических наук, профессор, ФГБОУ ВО «Ярославский государственный технический университет», г. Ярославль, Российская Федерация. E-mail: kiselevaa@ystu.ru
Карпов Дмитрий Сергеевич
кандидат экономических наук,
ФГБОУ ВО «Ярославский государственный технический университет», кафедра «Экономика и управление» Ярославль, Российская Федерация. E-mail: mr.kenaf2015@yandex.ru
JELD200
ПРОБЛЕМЫ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Аннотация: Сегодня много вопросов в производственном менеджменте возникает по проблемам принятия управленческих решений. Однако существующие проблемы в этой области не получают нужного научного рассмотрения. При этом даже понимание сущности и содержания управленческого решения не всегда четко понимается и исследователями и практиками, что актуализирует тему статьи и дает предмет для обсуждения. На основе достаточно большого управленческого опыта, изучения иностранного опыта и современных подходов к изучению принятия управленческих решений в статье предлагаются основные методологические подходы, позволяющие найти научно-обоснованные пути решения обозначенных в статье проблем.
Ключевые слова: управленческие решения, принятие управленческих решений, управленческая деятельность, стрессоры управленческой деятельности, производственный менеджмент.
PROBLEMS AND FEATURES OF MAKING MANAGERIAL DECISIONS IN PRODUCTION MANAGEMENT
Abstract: Today, many questions in production management arise on the problems of making management decisions. However, the existing problems in this area do not receive the necessary scientific consideration. Moreover, even an understanding of the essence and content of the management decision is not always clearly understood by researchers and practitioners, which actualizes the topic of the article and gives an object for discussion. Based on sufficiently large managerial experience, studying foreign experience and modern approaches to studying managerial decision-making, the article suggests the main methodological approaches that allow finding scientifically grounded solutions to the problems identified in the article.
Keywords: management decisions, management decisions, managerial activity, stressors of managerial activity, production management.
Изучение вопросов, связанных с принятием управленческих решений в производственном менеджменте, показывает, что сегодня в этой области научного знания существует достаточно много теоретических и методических проблем, которые требуют разрешения и научного обоснования [7]. Во-первых, само понятие менеджмента еще не нашло своего четкого понимания в отечественной науке управления организациями [9]. Во-вторых, сегодня сложности управленческой деятельности возрастают в связи с тем, что «современную организацию отличают масштабы управленческой
деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг», «возросшая интеллектуализация управленческого труда», что определяет «необходимость высокого профессионального уровня управленца» [14, с. 7]. Ведь специфика управленческой деятельности в современных организациях такова, что даже самый тщательный анализ ситуаций, складывающихся в организациях, часто не только не приводит к принятию руководителем в организации целесообразного управленческого решения, но может привести даже к принятию ошибочного решения [6]. Именно это позволяетвыделитьособенностипринятияуправленческихрешенийвпроизводственномменеджменте. В первую очередь возрастание сложности управленческой деятельности в организациях приводит к тому, что принятие управленческих решений в производственном менеджменте любой организации будет осуществляться руководителями всех уровней управления в кругу состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры. Наиболее специфичными стрессорами в деятельности руководителя по принятию управленческих решений в производственном менеджменте можно считать фактор информационной перегрузки; фактор ответственности; фактор информационной неопределенности; факторы внутриличностных (ролевых) конфликтов; факторы межличностных конфликтов; фактор дефицита времени; фактор полифокусности управленческой деятельности; факторы риска, связанные с профессиональной необходимостью и др. [4].
Так, фактор информационной перегрузки связан с тем, что руководителю иногда сложно выбрать из огромного массива доступной ему информации именно релевантную информацию. Иногда, полагая, что выбранная им информация важна для принятия управленческого решения, руководитель может по различным объективным и субъективным причинам не учесть той, которая действительно была нужна для обоснованного принятия управленческого решения в конкретной ситуации. Как говорится в народной пословице: «Знал бы, где упасть - соломки бы постелил». К примеру, решив купить новое сырье, предприниматель может найти в интернете по своему вопросу много разнообразной информации. Однако, выбрав сырье, которое позволило бы сделать выпускаемую продукцию более качественной, он не учел или не увидел той информации, которая давала сведения о том, что оно неприемлемо для используемого в организации оборудования и потребует его замены, что приведет к лишним затратам и может негативно отразиться на результативности деятельности организации.
Важнейшим фактором, влияющим на принятие управленческого решения в производственном менеджменте, является фактор ответственности. Не каждый руководитель способен взять на себя ответственность за «непопулярные» управленческие решения. Например, в одном северном районном центре было два градообразующих предприятия: железнодорожное депо и птицефабрика. И вот руководство железной дороги предложило закрыть железнодорожное депо. Руководитель депо отстоял интересы трудового коллектива, приняв непростое решение «отстоять» депо, за реализацию которого его затем уволили. Но предприятие продолжило работать, обеспечивая районный центр рабочими местами. В другом случае руководитель птицефабрики этого районного центра согласился на объединение с птицефабрикой другого района. Он в обмен на такое решение получил должность в новой объединенной фабрике. Но уволенные сотрудники птицефабрики остались без работы и возможности трудоустроиться. Все это негативно отразилось и на экономической, и на социальной обстановке района.
Фактор информационной неопределенности связан с тем, что руководитель часто не обладает достаточным количеством информации для принятия управленческого решения или имеет большое количество противоречивой информации. Так, например, руководитель хочет заключить новый контракт на поставку сырья. Он изучил информацию о возможном поставщике. При этом один из его коллег дает информацию о нем как о недобросовестном поставщике, а другой - как о надежном партнере. Все это создает психологическую нагрузку для руководителя, так как принятое управленческое решение может повлиять как на успешность развития организацией своего рынка,
так и на потерю части его.
Факторы внутриличностных (ролевых) конфликтов обусловлены тем, что любая организация и ее подразделения - это коллектив различных людей с их личностными особенностями. И здесь есть два аспекта. Первый связан с тем, что любой руководитель в организации « проявляется» в коллективе через принимаемые управленческие решения. И в своей деятельности любой руководитель в организации одновременно является и начальником, и членом коллектива, и подчиненным для вышестоящего руководителя, что побуждает его принимать управленческие решения с учетом этих обстоятельств. Например, начальник отдела, являясь руководителем для своих подчиненных, одновременно имеет равное служебное положение с начальником другого отдела и является подчиненным для руководителя организации. Вследствие этого он по-разному подходит к принятию управленческих решений. Так, принимая управленческое решение, начальник отдела организации будет учитывать пожелания и подходы руководителя организацию к разрешению подобных проблем. При принятии управленческого решении, которое затрагивает интересы начальника другого отдела, руководитель должен учитывать это и находить определенный компромисс. Так, при составлении плана работы производственного отдела начальник должен учитывать тот факт, что его коллега, начальник другого отдела, тоже составляет план работы своего отдела. Следовательно, им необходимо согласовывать эти планы. Но при принятии решения об определении премий конкретным подчиненным сотрудникам они не обязаны учитывать мнения друг друга.
Другой аспект связан с личностными особенностями людей, принимающих управленческие решения в производственном менеджменте. В данном случае можно утверждать, что процессы принятия управленческих решений обусловлены всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. «Личностные качества составляют наиболее важную категорию факторов, влияющих на процессы принятия управленческих решений, - категорию субъективных факторов. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение дескриптивной (реальной) картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, передающее им психологическое своеобразие», - утверждает А.В. Карпов [4]. И в этих условиях результативность деятельности руководителя будет зависеть даже от специфической типологии личности руководителя в зависимости от сочетания меры выраженности устойчивости к неопределенности и склонности к неопределенности. При этом доказано, что лишь лица, имеющие положительную устойчивость к неопределенности, могут быть вообще пригодными к управленческой деятельности, а «наиболее профессионально успешными являются лица с сочетанием положительных устойчивости и склонности к неопределенности» [4, с. 323] (рис. 1).
____—---* i ---- + У- С+ g / Профессиональная ü / непригодность [ ------- У+ С+ ^Ч П родуктивный \ стиль + 1
1 Устойчивость к \ У- С- | \ ^ Маргинальный ^ стиль неопределнности "" 1 У+ С- Репродуктивный / стиль IV
Рис. 1. Типология стилей управления в зависимости от неопределенности, предложенная А.В.
Карповым
При этом в производственном менеджменте сегодня имеет место влияние на принятие управленческих решений даже гендерного фактора. Например, исследование гендерных и индивидуально-личностных особенностей «мужского» и «женского» процесса принятия решения в деятельности руководителей, проведенное И.В. Грошевым, показало, что типичные социально-приемлемые реакции на ту или иную ситуацию в группе руководителей-мужчин и в группе руководителей-женщин оказались различными [см.: 2, с. 99-105]. Так, женщины-руководители чаще воспринимают карьеру как самореализацию, а мужчины-руководители относятся к карьере, как к престижной должности. Все это влияет на стиль управления и принятия управленческих решений. Вследствие этого большинство мужчин-руководителей чаще всего выбирают более агрессивный стиль управления, таким образом, стремясь подчинить себе весь коллектив. Женщины-руководители в своей деятельности более склонны к социальному партнерству в коллективе. При этом они стремятся к тому, чтобы повышать самооценку работников, и не боятся делиться властью. В то же время, как отмечает Т.И. Заславская, «мужское» управление бизнесом отличается готовностью к серьезному риску и личной ответственности, жесткостью осуществления принятых решений [см.: 3, с. 3-14]. Е.С. Балабанова утверждает, что женщинам трудно добиваться успеха в тех сферах и в те периоды, когда проявляется высокая конфликтность и психологические перегрузки [см.: 1, с. 4757]. Примером этого считается тот факт, что женщины-руководители в большинстве случаев были неуспешны в руководстве отечественным бизнесом в начале 1990-х годов, когда в него очень активно вмешивались криминальные структуры, применявшие методы силы и угроз в адрес руководителей «интересующих» их организаций. В то же время изучение практики профессиональной деятельности руководителей отечественных организаций в условиях рыночной экономики позволяет утверждать, что часто руководитель-мужчина воспринимает организацию как функционирующую за счет профессиональной и, как им ожидается, компетентной деятельности персонала. Причем данная парадигма управления реализуется даже в ситуации создания нового предприятия. Например, первые вопросы, которые решает при этом руководитель, это - найти профессионала-бухгалтера, чтобы наладить учет и отчетность, найти профессионала-главного инженера, чтобы наладить подготовку производства, найти профессионала-юриста, который будет решать правовые вопросы предприятия, найти профессионала-начальника производства, чтобы эффективно организовать производство, найти профессионала-экономиста, чтобы выстроить эффективную экономическую политику, и т. д. Таким образом, начиная с первых шагов в деятельности предприятия, руководитель опирается на привлекаемых к работе специалистов-менеджеров, менеджеров среднего звена. Однако затем по мере развития организации идеальный работник становится для руководителя одной из самых неудобных фигур. Руководитель начинает бояться за свой статус и позицию в организации, считая, что подчиненные специалисты-менеджеры могут получить приоритет в компетентности, активности, профессиональной устойчивости по отношению к нему. Вследствие этого для поддержания своего статуса руководитель начинает управлять подчиненными (планировать, мотивировать, координировать, проводить совещания для поддержания собственной компетентности и др.) с сомнительной пользой для дела. Руководителю организации в такой ситуации становится выгодным, чтобы в «работе на свой статус» подчиненные ему специалисты-менеджеры были бы вовсе не идеальными работниками [см.: 5; 8; 10; 12]. Все это отражается и на принятии соответствующих управленческих решений, и снижении эффективности деятельности организации.
Факторы межличностных конфликтов связаны с тем, как подчиненные реагируют на принимаемые управленческие решения. Например, руководитель знает, что его подчиненный будет нервно воспринимать управленческие решения об изменении графика его работы. Значит, возникает угроза того, что этот сотрудник может пожаловаться вышестоящему руководству на действия начальника, будет ругать его перед коллегами, создавая напряжение в коллективе. Следовательно, в интересах дела нужно проявить определенную смелость и осуществить ряд действий с тем,
чтобы заставить подчиненного выполнить нужные действия. Вследствие этого в производственном менеджменте даже появилось такое направление работы как управление изменениями.
Фактор дефицита времени связан с тем, что руководители зачастую оказываются в ситуации, когда решение нужно было принять «еще вчера». Это может быть связано с тем, что старший начальник довел информацию о проблеме в самый последний момент. Например, руководитель организации дал распоряжение начальнику отдела о том, что нужно срочно отправить подчиненного в командировку. Для этого назначенному сотруднику надо будет ехать в другой город на поезде, который отходит в 19.00. Однако распоряжение было доведено до начальника отдела в 18.00, когда часть подчиненных ему сотрудников уже ушли с работы. В результате приходится посылать в командировку не того сотрудника, кого нужно было бы, а того, кто еще не успел уйти с работы. А изменение рыночной конкуренции требует того, чтобы принимаемые управленческие решения позволяли организации своевременно обеспечивать нужный уровень конкурентоспособности.
Фактор полифокусности управленческой деятельности связан с тем, что руководителю необходимо удерживать в поле зрения множество проблем, одновременно решать множество задач, выполняя профессиональные функции и обязанности. При этом одновременно решаемые руководителем проблемы могут быть как «большие», так и «маленькие», но важные для деятельности организации. Например, решая вопрос о сокращении штатов организации, руководитель получает информацию, что нужно срочно решить вопрос о том, кто заменит заболевшего надолго начальника цеха, разобраться с тем, что не хватает вагонов для отгрузки продукции, что не прошла оплата уже отгруженной и отправленной клиентам продукции, что произошел конфликт между начальником снабжения и главным бухгалтером по вопросу закупок сырья, что два сотрудника организации прибыли в приемную в установленное для приема время для срочного решения личных вопросов и др. В этих условиях руководитель вынужден определять приоритеты и порядок решения проблем, а также делегировать решение некоторых вопросов соответствующим должностным лицам. При этом решение ряда вопросов не требует сиюминутного принятия управленческого решения, по ряду проблем могут принять решения заместители или соответствующие должностные лица. А вот не принять работников, пришедших лично к нему для решения своих проблем, нельзя, так как это может негативно повлиять не только на их отношение к деятельности в организации, но и на поведение других членов коллектива, которые всегда оценивают внимание руководителей к решению их проблем. Вопрос о сокращении штатов требует серьезной проработки, поэтому не может быть решен в данный момент. При этом определение таких действий по приоритету решения проблем тоже представляют собой вариант управленческого решения.
Факторы риска, связанные с профессиональной необходимостью, накладывают особый отпечаток на принятие управленческих решений. Руководителю, например, невозможно просчитать все риски, связанные с принятием управленческого решения, так как это может быть связано с возможностями организации, с большим количеством вовлекаемых в ситуацию людей, большим количеством информации или ее недостатком, искажением передачи информации или несвоевременным ее представлением для учета, особенностями восприятия информации, опытом и субъективными особенностями лица, принимающего решения, и с многим другим. Так, к примеру, страховая организация, занимающаяся страхованием организаций от возможных случаев возникновения пожаров в них, сможет составить детальную статистику о количестве пожаров и обо всех причиненных убытках. Затем она может использовать подобную информацию для предсказания возможности пожара в организации клиента. Подобная детальная статистическая информация позволяет страховой организации назначать сумму страховых взносов, для того чтобы впоследствии компенсировать убытки от возможного пожара и получить какую-либо прибыль для себя. С другой стороны, единоличный предприниматель столкнется со многими трудностями, если он попытается самостоятельно предсказать вероятность пожара в его производственных помещениях и
возможные размеры ущерба, поскольку у него нет статистики, позволяющей определить вероятность возникновения пожара в организации. И даже если такой случай когда-то был в организации, то по одному случаю невозможно сделать прогноз о возможности повторения подобного случая, так как после первого случая были устранены причины происшествия. В результате руководитель организации либо берет на себя риск убытков, которые может причинить серьезное возгорание, либо может выплачивать взносы страховой компании, которая примет на себя риск возмещения убытков в случае возникновения пожара.
Однако в производственном менеджменте руководителям в организациях часто приходится принимать управленческие решения, которые не гарантируют успеха, а лишь дают надежду на него, поскольку в бизнесе детерминированные задачи встречаются редко: по своей природе большинство из них носит вероятностный, а значит, рисковый характер. При этом риск приемлем только в том случае, когда имеется вероятность того, что желаемого результата можно достичь [см.: 7]. Так, к примеру, предприниматель может рискнуть, предположив, что цены на его основное сырье будут намного выше в будущем году, и может заключить контракт уже сейчас через форвардный рынок, закупить сырье с будущей поставкой в определенный срок. В результате этого сегодня за рубежом активно развивается система риск-менеджмента. К примеру, в иностранных организациях уже довольно давно большое внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением в организациях опасных ситуаций собственного развития - рисков, и создаются службы риск-менеджмента в составе необходимого количества наблюдателей-экспертов, предназначенных для оценки возможных рисков и предоставления лицу, принимающему управленческие решения, информации о границах областей недопустимого и критического риска в целях выработки ими нужных управленческих решений. Здесь как раз и проявляется рациональность управленческого решения. Как отмечает Б.Г. Литвак, «риск-менеджмент - одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, можно принять эффективное управленческое решение» [14, с. 8]. Однако для отечественных организаций риск-менеджмент пока остается экзотикой, хотя в отечественной литературе по управлению различные авторы используют понятие «риск-менеджмент» как «управление рисками». При этом необходимо подчеркнуть, что многие отечественные исследователи отмечают, что «пока ни теория финансового менеджмента, ни законодательство не выработали четких, однозначных понятий: «риск», «уровень риска», «риск-менеджмент», «система риск-менеджмента», «процессы риск-менеджмента», «управление рисками» и др. [см.: 11]. Кроме того, при принятии управленческих решений руководители в организациях должны осознавать и то, что источником риска может служить и сам объект управления. Это связано с тем, что подчиненные могут самостоятельно, проявляя инициативу, изменять порядок действий, предписанный органом управления, то есть определенный в управленческом решении, что может привести к непредусмотренным негативным последствиям при выполнении производственных (профессиональных) заданий. При этом возможны ситуации, когда по принципу «сломанного телефона» информация руководителя может быть воспринята исполнителем по-другому, чем предполагалось. Например, руководитель через секретаря передал своему заместителю указание довести до одного из начальников отделов распоряжение о том, чтобы тот разобрался со своим подчиненным по поводу невыполнения поставленной ему задачи, ожидая от начальника действий по оказанию подчиненному помощи в решении поставленной задачи. До начальника отдела эта информация дошла в таком виде, что необходимо данного работника наказать или уволить. В результате вместо оказания работнику помощи в решении поставленной задачи его уволили с работы. В данном случае риск неправильного толкования полученной командной информации привел к негативным последствиям от действий сотрудников организации [см.: 7]. При этом главным правилом, которым должен руководствоваться любой руководитель при принятии управленческих решений в производственном менеджменте, рассчитывая негативные последствия возможных рисков и меры
по их недопущению (снижению) - нельзя рисковать большим, что имеется в их распоряжении для решения проблемы. А также нельзя переступать грани допустимого, например, рисковать жизнью подчиненных при решении производственных проблем. Так, например, дав задание на обработку цистерны после перевозки токсичных веществ, руководитель одного из подразделений организации в своем решении не учел того, что работники могут недооценить опасность выполняемой работы. В результате работник игнорировал соблюдение мер безопасности и без страховки и средств защиты спустился в нее, как это делал и ранее. Однако концентрация паров от перевозимых в ней токсичных веществ была такова, что он потерял сознание. Второй рабочий, который должен был его страховать, но не использовал страховочной веревки, недооценив опасности ситуации, принял решение спуститься вниз и спасти коллегу. В результате нарушения порядка действий они оба погибли [см.: 7]. Это позволяет утверждать, что руководитель любого уровня управления в организации при принятии управленческих решений обязан предусматривать мероприятия по исключению рисков или снижению негативных последствий при их наступлении. И руководитель, отправивший рабочих дезинфицировать пустую железнодорожную цистерну, в которой перевозились токсичные вещества, обязан был обеспечить инструктаж рабочих, предоставление им средств страховки и защиты, а также организовать осуществление контроля за их работой. Однако, как показывает практика, подобное отношение к осуществлению контроля выполнения мер безопасности при выполнении работ встречается достаточно часто. И связано это зачастую с тем, что не было предусмотрено в принятом управленческом решении.
Конечно, можно сказать, что в известной мере в настоящее время любое управленческое решение можно моделировать и проверять с помощью компьютеров. Такой метод, как известно, широко применяется при планировании производства. Однако он сопряжен со значительными трудностями. Во-первых, ряд исходных для математического моделирования данных об обстановке, особенно данных о психологическом состоянии работников и конкурентов, не всегда поддаются точному количественному измерению, но вместе с тем имеют важное значение для принятия управленческих решений. Во-вторых, каждая новая производственная ситуация в организациях никогда не бывает точной копией предыдущей, так как обстановка постоянно меняется (например, квалификация работников, их возраст, характер и т. д.). В-третьих, обоснованность принимаемого управленческого решения в организациях приходится оценивать одновременно по нескольким различным по характеру показателям, например, таким, как ожидаемый ущерб, предотвращенные потери, расход материальных средств, время на выполнение задачи и др. В-четвертых, лучшего успеха нередко может добиться тот руководитель, который с чисто математической точки зрения примет менее обоснованное, но по факту наиболее приемлемое для конкретной ситуации управленческое решение. Кроме того, особенностью принятия управленческих решений в производственном менеджменте является то, что просчитать поведение людей значительно сложнее, чем произвести какие-то математические расчеты, так как один и тот же человек в разное время может иметь разное настроение и мнение о решаемой проблеме, подвергаться различным воздействиям внешней среды, отражающимся на его деятельности, которые заранее предугадать очень сложно. Например, очень сложно просчитать то, что работник, задействованный в реализации управленческого решения, будет вынужден по каким-то вновь возникшим личным обстоятельствам уволиться из организации, предусмотреть время, когда работник заболеет и не сможет какое-то время выполнять свои профессиональные обязанности или в силу каких-либо происшествий у него будет меняться отношение к выполняемой работе.
В другом случае особенности принятия управленческих решений в производственном менеджменте связаны с постоянными изменениями рыночных условий, необходимостью изучения и анализа деятельности конкурентов и проведения маркетинговых исследований [см.: 13]. Именно это требует того, чтобы принимаемые в организации управленческие решения учитывали стратегию деятельности организации и способствовали своевременному обеспечению (созданию) необходимого
уровня конкурентоспособности. В противном случае, тот, кто «проспит» рыночные изменения, может и «не проснуться», так как организация потеряет в лучшем случае часть своего рынка, а в худшем случае станет банкротом.
Таким образом, можно считать, что эффективность производственного менеджмента связана со многими факторами и, в первую очередь, с принятием необходимых управленческих решений, позволяющих организациям добиваться нужного уровня конкурентоспособности на рынке. При этом необходимо отметить, что современная практика производственного менеджмента показывает, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно. При этом нужно осознавать, что только человек способен принимать нужные в производственном менеджменте управленческие решения. А компьютерная техника может служить только техническим устройством поддержки принятия управленческих решений. Само управленческое решение принимается только человеком, на которого будут воздействовать различные стрессоры. Вследствие этого нужно четко понимать все особенности и проблемы принятия управленческих решений в производственном менеджменте, а также учитывать личностно-индивидуальные характеристики менеджеров различного уровня управления в организациях, чтобы обеспечивать необходимую эффективность производственного менеджмента в организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Балабанова, Е.С. Социально-экономическая зависимость женщин // Социологические исследования. - 2006. - № 4. - С. 47-57.
2. Грошев, И.В. Половые и гендерные различия руководителей в процессах принятия решения / И.В. Грошев, Т. А. Загузова // Социально-экономические явления и процессы. - 2006. - №4 1-2 (001002). - С. 99-105.
3. Заславская, Т.И. Авангард российского делового сообщества: гендерный аспект // Социологические исследования. - 2006. - № 5. - С. 3-14.
4. Карпов, А.В. Психология менеджмента. - М.: ГАРДАРИКИ, 2007. - 584 с.
5. Киселев, А.А. Лояльность персонала организации как важнейший фактор обеспечения конкурентоспособности // Проблемы экономики, организации и управления в России и в мире: материалы III Международной научно-практической конференции (22 октября 2013 года) / Отв. редактор Уварина Н.В. - Прага: Изд-во WORLD PRESS s r.o., 2013. - С. 112-114.
6. Киселев, А.А. Обеспечение конкурентного преимущества отечественных предприятий -важнейшая задача стратегического менеджмента // Теоретические и прикладные вопросы науки и образования: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 августа 2013 года: в 5 частях. Часть 4; М-во обр. и науки РФ. - Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2013. - С. 46-77.
7. Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы: монография. -Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2016. - 200 с.
8. Киселев, А.А. Проблемы управления персоналом отечественных организаций в рыночных условиях // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд в условиях информатизации общества: Сб. ст. по итогам международной научно-практической конференции (20 ноября 2013 г.) / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Кальсина. - Ярославль: ЯФ НОУ ВПО «Институт управления», «Канцлер», 2014. - С. 63-67.
9. Киселев, А.А. Современная отечественная наука управления: методологические проблемы и пути их решения / Труды вольного экономического общества России. Т. 175. - М. - 2013. - С. 305-313.
10. Киселев, А.А. Профессиональный подход к управлению персоналом как фактор эффективности современного менеджмента предприятия // Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы
II Международной научно-практической конференции (15 февраля 2012). - В 3 частях. - Ч.2 / Отв. редактор Наумов А.В. - Прага: Изд-во WORKD PRESS s r.o., 2012. - С. 139-141.
11. Киселев, А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. - Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. - 222 с.
12. Киселев, А.А. Учить управлению персоналом и принятию управленческих решений - веление времени // Актуальные проблемы образования и науки: теория и практика: Сборник научных статей. - Ярославль: Изд. дом «Юпитер», 2006. - С. 190-194.
13. Киселев, А.А. Формирование современных подходов к управлению отечественными предприятиями в рыночных условиях / Збiрник матерiалiв мiжнародноi науково-практично'1 штернет-конференцп молодих вчених та студенев «Перспективи змщнення фiнансово-економiчноi безпеки: зарубiжний та втизняний досвщ». - Луцьк: Луцький НТУ, 2013. - 1 листопада. - С. 78-79.
14. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во «Дело», 2004. - 416 с.
