CC BY
15
3. Для построения эффективной системы управления качеством необходима вовлеченность всех сотрудников организации, детальное рассмотрение процессов производства и стремление к совершенствованию всех протекающих в организации процессов.
Литература:
1. Антонова И-И. Всеобщее управление качеством. Основоположники всеобщего менеджмента качества / И.И. Антонова, S.A. Смирнов, С.А. Антонов. - М.: Русайнс, 2016.- 16 С.
2. Басовский Л. F.. Управление качеством: учебник / Л.Е. басовский, В.tí. Протасьев. - 2-е изд., пере-раб. и доп. - М. : НИЦ Инфра-М, 2019.-253 с.
3. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий Подход : учебник для бакалавриата и магистратуры/С.Г. Васин.-М.: ЮРАЙТ, 2019.-404 е.-(Бакалавр и магистр. Академический курс). • ISBN 978-5-9916-3739-8. - электронный // ЭБС ЮРАЙТ [сайт). - URL: https;//urait.nj/bcode/425062 {дата обраще ния: 3.11.2020).
4. Дшхунян ВЛ Процессы и менеджмент качества в развитии экономических у спех ов предприятия/В JL Дшхунян, Т.Г. Никольская. ■- М.: Трек, 2017. - 144 с.
5. Евстропов H.A. Практика разработки и внедре ния систем менеджмента качества (СМК) на пред-
приятиях и в организациях ■: учебное пособие f H.A. Бвстропов, В. М. Корнеева, С. В, Бабыкин. - М.: АС.МС, 2013. - 360 с. - ISBN 978-5-93088-138-7. -Текст: электронный // Лань: электрон но-библ йоте ч на я система, - URL: http s: //е Jan book. со m/boo V] 69271 (Дата обращения: 10.05.2021). - Режим дос тупа: дляаеториз. пользователей.
6. Зекунов А.Г. Управление качеством : учебник для бакалавров / А. Г, Зекунов. - М,: ЮРАЙТ, 2019. - 475 с. - (Высшее образование). - ISBN 978 5 -9916-2281-3.- электронный//ЭБС ЮРАЙТ [сайт].-URL: https://Lirait.ru/bcode/425159 (Дата обращения: 15.05.2021).
7. Курочкина А.Ю. Управление качеством услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Ю. Курочкина. - 2-е изд., исп. и доп. М.: ЮРАЙТ, 2019.- 172 е. - ISBN #8 5 534 07316 4 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https:// bib!io-onüne.ru/bcode/434105 {Дата обращения: 20.10.2020)
З.Тебекин A.S. Управление качеством: учебник для бакалавриата и магистратуры / A.B. Тебекин. - 2-е изд., пере раб. и доп. - М.: ЮРАЙТ, 2019. - 410 с. -ISBN 978-5-534-03736-4 [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://bibiio-onl ine.ru/bcode/ 431901 (Дата обращения: 21.10,2020).
PROBLEMS OF FORMING THE ORGANIZA TlOAl'S COMPETENCIES: STRA TEGICASPECTS Akhmadova Alshet Abduhvna, Postgraduate student Yakubov Timur Vakhaevich, Head of the Department
Department of Economics and Enterprise Management, Grozny State OH Technical University named after Academician AIM MiHionshchikov, Grozny, Chechen Republic
The purpose of the Study is to determine the internal organizational characteristics and parameters of personnel policy aimed at increasing the strategic competence of the organization. The article examines the opportunities that the management of modern organizations faces in the field of forming a strategically competent organization. The analysis of scientific literature shows that for this purpose it is important not only to develop the competencies of employees, but also to create an adequate organizational context that encourages them to search and generate new knowledge, which in turn actualizes the problem of coordinating various elements and components of the organization: organizational culture, information management, digitalizaiion of business processes, etc. At the same time, the importance of traditional personnel policy tools does not decrease, although it is undergoing some changes. The direction and nature of these changes is determined by the expediency of using the concept of a competency-based approach in practice. In this case, it is necessary to analyze business processes and identify the personnel core as the main link that forms the strategic competencies of the organization. The scientific novelty lies in the substantiation of the internal organizational characteristics and parameters of the personnel policy, which make it possible to increase the effectiveness of the use of employee competencies as a key factor in the development of the organization's competitiveness.
Keywords: strategically competent organization; competence; staff; competence-based approach; knowledge management.
DOI 10.24923/2222-243X.2021 -39.4
УДК 331.1 ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
ВАК РФ os.oo.os ОРГАНИЗАЦИИ: СТРА ТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ
ФАхмадова А.А., 2021 Цель исследования ■ определить внугриорганизационные характеристики и
ФЯкубов Т.В., 2021 параметры кадровой политики, нацеленные на рост стратегической компе-
тентности организации. В статье рассматриваются возможности, которые стоят перед менеджментом современных организаций, в области формирования стратегически компетентной организации. Анализ научной литературы показывает, что для этого важным является не только развитие компетенций сотрудников, но и создание адекватного организационного контекста, стиму-
пирующею их к поиску и генерации нового знания, что в свою очередь актуализирует проблему согласований различных элементов и составляющих организации: организационной куль туры, управления информацией, цифровиза-ции бизнес-процессов и т.д. При этом значимость традиционных инструментов кадровой политики не уменьшается, хотя и претерпевает некоторые изменения, Направленность и характер этих изменений обусловливается целесообразностью использования на практике концепции компететностного подхо да, В этом случае необходимо провести анализ бизнес-процессов и выделить кадровое ядро как основное звено, формирующее стратегические компетенции организации. Научная новизна заключается в обосновании внутриорта-низационных характеристик и параметров кадровой политики, позволяющих повысить эффективность использования компетенций сотрудников как ключевого фактора развития конкурентоспособности организации.
Ключевые слова: стратегически компетентная организация; компетенции; персонал; компетентность,>й подход; управление знаниями.
О] О ги
-О
Я
3
Введение
Исследование проблем эффективного функционирования хозяйствующих субъектов дает основание для предположения, что природа синергетических эффектов в организации, включая и сам экономический эффект, инициируется факторами психологической, морально-этической, технологической или иной природы в силу того, что любая организация - это многофакторная социально-экономическая система. Более того, чем выше уровень ее самоорганизационных качеств, тем в большей степени ее деятельность имеет социальный характер, а экономическая деятельность и ее результаты приобретают все более выраженную социальную природу. Другими словами, персонал организации выступает как центральное ядро организационно-экономического механизма управления и является основой повышения эффективности и качества ее деятельности.
Поскольку отдельные характеристики сотрудников трактуются как ключевые стратегические ресурсы организации, актуальность исследования заключается в существовании необходимости изыскания резервов повышения эффективности использования компетенций персонала организаций как центральной характеристики кадрового ядра.
В соответствии с целью в настоящем исследовании решаются следующие задачи. 1) анализируется взаимосвязь между стратегической компетентностью организации и компетенциями отдельных сотрудников; 2) исследуются проблемы формирования компетенций персонала, адекватных требованиям стратегии развития организации; 3) обосновываются предложения по трансформации традиционных инструментов кадровой политики в направлении методологии компетентностного подхода.
В этой связи был осуществлен анализ научно-педагогической литературы, посвященной широкому кругу вопросов управления персоналом, а также управления знаниями в организации и развития персонала.
Для осмысления возможностей системы менеджмента в использовании компетенций сотрудников как ключевого фактора реализации стратегии развития, в статье применяются следующие методы исследования-, методы анализа и синтеза, метод научных абстракций.
Теоретической базой исследования послужил и публи каци и Д же-рарда П. Ходкинсона, Пола Р. Сперроу, Т,М. Коулопоулоса, Нонака Икудзиро и Такеучи Хиротака.
03
со си 2
Ё
21
АХМАДОВА Айшет Абдуловна, аспирант
ЯКУБОВ Тимур Вахаевич, заведующий кафедрой
кафедра Экономики и управления на предприятии, грозненс кий государ ственный нефтяной технический университет имени академика М.Д. Миллионщикова, Грозный, Чеченская Республика
Практическая значимость заключается в возможности использования выводов исследования для оптимизации управления социальной составляющей организации, за счет рационализации использования компетенций персонала.
Основная часть
В этих условиях менеджмент персонала организации должен функционировать как система, обеспечивающая стратегический подход к управлению развитием потенциала работников в соответствии с ее перспективными целями (рис. 1).
Внешние факторы:
- рынок труда;
- развитие технологий;
- трудовое законодательство;
- конкуренты;
- уровень кооперации;
- особенности культуры.
Внутренние факторы:
- состояние кадрового потенциала;
- техника и технологии;
- состояние НИОКР;
- уровень развития организационной культуры и т.д.
Влияние заинтересованных групп:
- акционеры;
- кадровое ядро организации;
- профсоюзы;
- территориальные органы власти.
J
Стратегия организации
тт
Стратегия управления персоналом. Выбор содержания направлений кадровой политики
Результаты управления персоналом
Рисунок 1 - Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации [8]
Специфическим объектом стратегии выступает человеческий потенциал, который можно измерить компетенциями работников, их способностью достигать определенных результатов, связанных со стратегическими ориентирами развития организации. Формирование, развитие и использование стратегического набора компетенций необходимого уровня является основой разработки стратегии управления персоналом.
При этом упомянутая стратегия будет обусловливаться размерами организации,этапом ее жизненного цикла, отраслевыми особенностями, кроме того следует учитывать особенности трудовых функций отдельных категорий и групп сотрудников. Все эти факторы влияют на решение задачи, каким образом организация может стать стратегически компетентной. Как отмечают авторы [3], "быть стратегически компетентной организацией, в конечном счете, все равно, что быть обучающейся организацией. На практике это означает быть подвижной, открытой по отношению к внешней среде и способной к восприятию тех слабых сигналов, которые являются индикаторами необходимости перемен. Организация должна не только обнаруживать эти сигналы, но также
фильтровать, сохранять, извлекать и интерпретировать их таким образом, чтобы ее реакции были адекватны". Указанная формулировка подчеркивает важность когнитивных способностей и процессов обработки информации как фундаментальной основы, определяющей качество принимаемых решений.
Конкурентная борьба не оставляет выбора хозяйствующим субъектам в том, что касается необходимости формировать и непрерывно развивать профиль компетенций организации. Компетентность организации нельзя рассматривать как простую сумму компетенций сотрудников, в связи с этим не менее важным является создание адекватной организационной среды, обеспечивающей си-нергетический эффект, что выражается в способности коллектива эффективней решать задачи конкурентной борьбы.
Представляется вполне логичным, что первым этапом обоснования стратегии управления персоналом является идентификация ключевых компетенций организации, которые одновременно выступают в качестве ее решающих конкурентных преимуществ, а также сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, с фактическим состоянием компетенций организации и определение несоответствия между ними.
Очевидно, что в основе организационной компетентности лежат индивидуальные компетенции, включающие профессиональные компетенции сотрудника, ил и базовые знания, умения и способности личности, а также ролевые компетенции как личные характеристики, определяющие социальную активность индивидуума в процессе организации и осуществления совместной деятельности людей в группах при выполнении определенных производственных задач. [2] При этом формирование компетенций персонала организации подразумевает глубокий анализ ее стратегических целей и основных бизнес-процессов.
По мнению авторов, [4, 7] компетенции организации включают пять уровней:
1) отдельных индивидуумов (профессиональные компетенции);
2) ролей, которые выполняют члены коллектива в группах в процессе хозяйственной деятельности (ролевые компетенции);
3) осуществление определенных функций в бизнес-процессах производства и реализа-
ции продукции (функциональные компетенции);
4} предприятия как участника рыночных отношений (стратегические компетенции};
5} неповторимости и отличительности предприятия (ключевые компетенции).
Перечисленные уровни дифференцированы довольно условно, поскольку они тесно переплетаются и взаимно обусловливают друг друга.
Компетенции являются интегрированной моделью трудового поведения работников и включают знания, навыки, умения, мотивы и ценности, необходимые для достижения стратегических целей организации.
Если знания, навыки и способности определяют то, что человек потенциально может выполнять на работе, то мотивация, ценности, отдельные психологические черты определяют то, что человек хочет выполнять. Еще недавно первый ряд элементов компетенций рассматривался как наиболее весомый из-за более выраженной связи с результатами работы. Однако сегодня эти так называемые Ьагс^ккМк уступают по значимости 5о(Ък!П$ - менее формализованным навыкам и особенностям трудового поведения работника: умению межличностного общения, работать в команде, заинтересованности в работе и самосовершенствовании, лояльности и эмоциональной привлекательности. [1]
На практике нередко встречаются ситуации, когда совокупность бизнес-про-цессов не достигает запланированной эффективности, что обусловлено влиянием закона наименьших, когда один или несколько их этапов не обеспечены соответствующими компетенциями. Другими словами, очень часто наблюдается разрыв между необходимыми и фактически имеющимися компетенциями персонала. Устранение данного разрыва является одной из основных задач системы управления персоналом.
На наш взгляд, формальные основания для обоснования необходимых компетенций появляются после идентификации основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, что позволяет в свою очередь уточнить требования к функционалу сотрудников и сформулировать нормативные требования к их компетенциям (рис. 2).
Б исследованиях, посвященных проблемам развития персонала, как правило, все внимание концентрируется на компетенциях со-
трудников и возможностях их развития, при этом мало внимания уделяется организационному контексту, адекватность которого значительно влияет на раскрытие потенциала работников.
В работе авторов(6] проведен глубокий анализ потенциала оптимизации организационных условий в направлении возможностей стимулирования инноваций в организации. На наш взгляд, они в полной мере соответствуют решению задач по формированию стратегической компетентности организации и соответственно развитию компетенций сотрудников. При этом, как было отмечено ранее, по мнению некоторых исследователей, "быть стратегически компетентной организацией, в конечном счете, все равно, что быть обучающейся организацией" [3]. Они подчеркивают, что самым важным элементом этого процесса является управление знаниями.
Идентификация основных и вспомогательных бизнес-процессов
Уточнение функциональных требований к службам организации
Обоснование компетенций сотрудников
Анализ организационных условий
Анализ имеющихся компетенций сотрудников
Мероприятия по ликвидации разрыва между требуемыми и имеющимися компетенциями и созданию условий для их развития
Корректировка организационных условий
Развитие компетенций сотрудников
Оценка достижения требуемых компетенций сотрудников и условий для их развития
J
а]
0 ги
-О
1
аГ со
си
¿>1 2:
Ё
23
Рисунок 2 - Обобщенная схема формирования компетенций сотрудников организации
Итак, практические советы по созданию знаний в организации:
1. Сформулировать видение знания.
2. Организовать команду создателей знания.
3. Создать пространство для интенсивного взаимодействия рядовых сотрудников,
4. Применять комбинированный процесс разработки новой продукции.
5. Внедрить модель управления "из центра - вверх - вниз".
6. Перейти к гипертекст-организации.
7. Создать единую с внешним миром сеть знания.
Очевидно, что перечисленные меры по созданию организационного контекста могут изменяться в зависимости от конкретной ситуа-
¥
ш
¥ О ш
X
О X
о со
24
ции: отраслевой принадлежности и размеров организации, этапа ее жизненного цикла.
На наш взгляд,для успешности перечисленных предложений, следует учитывать особенности организационной культуры, поскольку это, пожалуй, самый важный внутриорганиза-ционный фактор эффективного управления знаниями. Одним из инструментов трансформации организационной культуры может стать формирование сообществ, в рамках которых сотрудникам следует привить потреб-ностьделиться знаниями, сотрудничать, работать над реализацией общих целей. Для того, чтобы этого достигнуть можно предложить следующее. Во-первых, руководитель должен донести до сотрудников четкий и однозначный сигнал о том, что эффективный обмен знаниями является одним из основных факторов обеспечения конкурентоспособности организации. Следует продемонстрировать членам коллектива, насколько ценным может быть обмен знаниями. Во-вторых, нужно обратить внимание на уже существующие неформальные сообщества и группы, которые необходимо превратить в основу для создания культуры обмена знаниями. По возможности следует "визуализировать" ценности вклада сотрудников в общее дело, они нуждаются в веских доказательствах того, что сотрудничество и обмен знаниями пойдет на пользу и организации, и им самим. [5]
В том, что касается формирования компетенций в рамках кадровой сферы, то здесь, на наш взгляд, следует отметить следующие позиции по направлениям кадровой политики.
1. Стратегия найма, подбора и отбора персонала. Здесь меняются акценты самой потребности в персонале, осуществляется переход от количественной потребности в работниках к потребности в определенных компетенциях. На основе модели компетенций и согласованных с ней профилей должностей обеспечивается более эффективный подбор кандидатов, даются более точные оценки их соответствия требованиям рабочих мест, происходит объективное их ранжирование и, наконец, повышается обоснованность кадровых решений.
2. Стратегия обучения и развития персонала. Введение подхода, основанного на компетенциях, позволяет обосновать целесообразность и целенаправленность данных процессов. При этом объемы обучения должны увеличиваться при повышении сложности и нестабильности окружения, степени конкуренции и инновационное™ товаров на рынке, росте спроса на специалистов, а также уве-
личении темпа технологических изменении в отрасли.
Развитие компетенций в процессе обучения может происходить в двух формах: внешней (за пределами организации) и внутренней (внутри и за счет организации). Соотношение между этими формами, оцененными по разным показателям (в человеко-часах, расходах, количестве обученных и т.п.), может в значительной степени варьировать.
При этом потребность во внешнем обучении тем ниже, чем выше уровень инвестиций в человеческий капитал и развит внутренний рынок труда. Надо добавить, что уровень развития компетенций позволяет принимать обоснованные решения о карьерном продвижении работника, формировании кадрового резерва и тому подобное. Более того, рост уровня компетентности работника является непосредственным основанием для принятия решений в отношении его карьеры.
3. Стратегия оценки персонала. Использование модели компетенций позволяет построить достоверную систему оценки персонала, разработать стандарты, обеспечить сравнительный анализ сотрудников, выявить компетенции, требующие развития, и такие, которые могут служить ориентирами в процессе самосовершенствования.
4. Стратегия мотивации. Подход, основанный на компетенциях, обусловливает существенные изменения в мотивационной системе, среди которых стоит выделить, следующие: во-первых, это выдвижение на передний план нематериальных средств мотивации, преобладание внутренних мотивов (повышение профессионального мастерства, компетентности, уверенности, самореализации, чувства единства с другими людьми). Важность внутренней мотивации усиливается с повышением компетентности, очевидно, это можно считать закономерностью. Организация может влиять на внутреннюю мотивацию через проектирование рабочих мест, учебные программы, участие в принятии решений, создание благоприятной социальной среды. Во-вторых, происходят изменения в системе оплаты труда, использующей компетенции как важный критерий, причем при длительных отношениях между работником и работодателем, она базируется не только на уже сделанном, но и на том, что ожидается от работника в будущем. В систему оплаты труда необходимо включать стратегические стимулы, непосредственно связанные со стратегическими компетенциями.
Заметим, что такие изменения встречают сильное сопротивление, в результате чего & большинстве компаний существует противоречие между долгосрочной направленностью программ развития персонала и краткосрочными материальными стимулами. Другой тенденцией является учет в мотивационной системе пороговых и дифференцированных компетенций, примером чего является так называемая плата за компетенции работникам, которые обладают уникальными компетенциями. Учитывая это, можно предположить, что должностной критерий оценки и мотивации работников существенно дополняется, а иногда и уступает значению компетентностного.
Еще одним аспектом проблемы является разграничение и согласование вознаграждения по результатам и по компетенциям. Поскольку результаты имеют в большей степени временный характер, то для их стимулирования нужны гибкие, временные формы компенсации. Компетенции же, наоборот, являются продолжительными, поэтому нуждаются в более стабильных стимулах, часто вводимых к основной заработной плате. Кроме того, система оплаты труда должна чутко реагировать не только на достигнутый уровень компетенций, но и на его рост, побуждая работников к личностному развитию.
Таблица-Общая классификация характера задач, решаемых персоналом организации
Крайнее значение Промежуточные значения Крайнее значение
Решение задач в болы и ей степени ориентировано на индивидуальный уровень Смешанный характер Решение задач в максимальной степени ориентировано иа работу в коллективе
Рутинный характер решаемых Смешанный задач характер Инновационный характер решаемых задач
Возможные риски (финансовые, технические, экологические и т.д.} минимальны Средние значения Очень Высокая стоимость неправильньОС'решвний
Выстраивание сбалансированной стратегии управления персоналом, нацеленной на постоянное развитие компетенций, усложняется разнообразием задач, которые решают сотрудники. Даже в самом общем виде их можно представить следующим образом (табл., см, выше}. Это приводит к тому, что понятные и даже, в некотором смысле очевидные инструменты на практике усложняются и требуют детализации, что не всегда положительно влияет на решимость менеджмента к реализации полномасштабной стратегии. Наиболее очевидным решение данной проблемы является поэтапная реализация идей формирования и развития компетенций персонала. На первой стадии целесообразно выделить кадровое
ядро, которое в наибольшее степени задействовано в формировании организационной компетентности и имеет схожие качественные характеристики решаемых задач.
В этих условиях важно обосновать рациональные количественные измерители эффективности прилагаемых усилий. К числу таких показателей можно отнести:
- средний стаж работы по специальности в компании;
- уровень образования сотрудников в компании;
- расходы на обучение и развитие сотрудников;
- изменение уровня компетентности сотрудников в компании;
- показатель текучести кадров;
- доля стратегически важных позиций, для которых разработаны профили компетенций, инструменты и процедуры их оценки;
- доля позиций, для которых разработаны программы развития;
- доля менеджеров, охваченных программами развития;
-доля новых менеджеров, успешно прошедших испытательный срок;
- добавленная стоимость, приходящаяся на одного сотрудника компании;
- рейтинг и статус компании в обзоре рынка заработных плат и компенсационных пакетов.
Заключение Таким образом, по результатам исследования сформулированы следующие выводы.
1. Формирование стратегически компетентной организации подразумевает диагностику фактических компетенций сотрудников и их соответствие требуемым. Последние идентифицируются на основе анализа бизнес-процес-сов и характера решаемых сотрудниками задач. Для решения этой задачи на практике целесообразно выделение кадрового ядра -носителя ключевых компетенций организации. Следует особо подчеркнуть, что генерация нового знания, как правило, происходит на групповом уровне, поэтому все больше актуализируются "мягкие" навыки сотрудников, их готовность к сотрудничеству.
2. Диагностика персонала должна стать регулярной, Причем характер диагностируемых параметров {в первую очередь компетенций} подразумевает рост трудоемкости данного на-
о]
0 ги
-о
1
аГ со
си 2
Ё
25
правления кадровой работы, поэтому имеет смысл для решения этой задачи, активнее использовать программные продукты,
3. Все перечисленные мероприятия должны быть "помещены" в адекватную организационную среду, что, как правило, требует корректировки организационной культуры, ориентирующей сотрудников на поиск, анализ и генерацию новых знаний.
Литература:
1. Базарова Т.Ю., Ера ни на БД Управление персоналом: учебник для вузов. - 2-е изд., ■ М.: ЮНИТИ,
2006,
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелл и Д.Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -XXVI. - 662 с.
3. Джерард П. Ходкинс0н, Пол Р. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ
процесса стратегического менеджмента, - Харьков : Гуманитарный Центр, 2007. 392 с. А. Козлова O.A. Сычева М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, -2018. - №>6.-С. 160-164.
5. Коулопоулос T.M. Управление знаниями. М. г ЭКСМО, 2008.-224 с.
6. Нона КЗ Икудзиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. - М. : Олимп Бизнес, 2003,-384 с.
7. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал /АЛ ГапоненкоД.М. Орлова. - М.: ЭКСМО, 2008.-- 400C.
8. Фёдорова H.8., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации : учеб. пособие для студентов вузов. - М.: КНОРУС, 2013. - 432 С.
PROBLEMS OF IMPLEMENTING THE IMPORT SUBSTITUTION POLICY IN THE CONTEXT OF ENSURING THE FOOD SECURITY OF THESTA ТЕ
В oh so v Oteg Yurie vich, PhD of Economics, Senior Lectu/ er of the Departmen t of A dministra tive Law and A dministrative Activity
Krizhevskaya Nataliya Nikolaevna, PhD of Psychological sciences, Senior Lecturer of the Department of Social, Economic and Humanitarian Disciplines
Russian Interior Ministry Krasnodar University (branch), Stavropol
Lavrichenko Rus/an Konstantinovich, PhD of Pedagogical science, Associate Professor, Department of Tactical and Special Training, Rostov Law Institute of the Ministry of Internal Affairs of Russia, Rostov-on-Don
The purpose of the study is to analyze the processes of implementing the import substitution policy, based on the use of techniques and methods of influencing participants in market relations used by public, authorities, which make it possible to identify its strengths and weaknesses and build the author's vision of direct ions for its stabilization The authors focus on the prevailing opinion on the phased implementation of the import substitution policy, as well as on its application as a retaliatory measure to the current sanctions regimes. The analysis of scientific sources on the issues under study allows us to draw a conclusion about its special status as a tool for the development of territories. The scientific novelty of the article lies in the author's position of the reasons for the reduction in the production of the main import-substituting food products, as well as changes in the import supply of food products. As a result, the authors expressed the need to change the approaches used to stimulate the production of food products based on the principles of innovation and science.
Keywords; import substitution policy; food security; import of goods; food environment; economic security; foodstuffs. DOI 10.24923/2222-243X.2021 -39.5
удк 330,3 ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ
ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОДОВОЛЬСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ГОСУДАРСТВА
Цель исследования заключается в анализе процессов реализации политики импортозамещения, основанном на применении используемых органами государственной власти приемов и методов воздействия на участников рыночных отношений, позволяющих выявить её сильные и слабые стороны и построении авторского видения направлений её стабилизации. Авторы ак центруют внимание на бытующем мнении о поэтапности реализации политики импортозамещения, а также о ее применении как ответной мере действующим санкционным режимам. Анализ научных источников по исследуемой проблематике позволяет сделать вывод о её особом статусе как инструменте развития территорий. Научная новизна статьи заключается в авторской позиции причин сокращения производства основных импортозамещающих пищевых продуктов, а также изменении импортных поставок продовольственных товаров. В результате авторами высказана необходимость изменения подхо-
ВАК РФ 0S.00.05
Ф Борисов О Ю, 202J ù Крыжевская H.H., 2021 ОЛавриченко Р.К., 2021
