CC BY
58
будущее в долгосрочном периоде. Поэтому развитие способности к экспрезентности на рынке B2C является одним из вариантов управления форсайтом, позволяющим компании активно реагировать на рыночные возможности и преодолевать проблемы.
Литература
1. Жариков Е. С. Психология управления: книга для руководителей и менеджеров управления персоналом. М.: МЦФЭР, 2013. 512 с.
2. Колесников Р. А. Форсайт-менеджмент. 7 правил успеха в бизнесе. СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. 48 с.
3. Миропова Д. Ю., Павлова Е. А. Влияние маркетинговых и форсайт-исследований на конкурентоспособность инновационных вузовских разработок // Современные проблемы науки и образования, 2013. № 2. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.science-education.ru/108-8604/ (дата обращения: 25.12.2016).
4. Михайлов М. Н., Патласов О. Ю. Новые тренды в технологии управления автомобильными дилерскими сетями: сетевой, процессный, предпринимательский подходы, технологические платформы, форсайт // Фундаментальные исследования, 2014. № 3 (часть 1). 162 с.
PROBLEMS ANALYSIS INDICATORS OF BUSINESS PROCESSES OF COMMERCIAL ENTERPRISES Horunzhina K.
ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Хорунжина К. С.
Хорунжина Кристина Сергеевна /Horunzhina Kristina — магистрант, направление: компьютерные системы и сети, кафедра информатики и систем управления, Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана, г. Москва
Аннотация: рассматривается проблема комплексной оценки деятельности предприятий, осуществляющих продажи. Статья формирует фундамент для создания эффективной системы оценки бизнес-процессов в торговых организациях. Изучены классификации бизнес-планов, приведены градации показателей бизнес-процессов по единицам измерения, целям использования и уровням глобальности. Подробно рассмотрены показатели результативности бизнес-процессов, а также предложена собственная организация бизнес-показателей для оценивания качества управления предприятиями малого и среднего бизнеса. Abstract: the problem of a comprehensive assessment of the activities of companies engaged in the sale. The article forms the foundation for the creation of an effective system of evaluation of business processes in retail organizations. Presents classification performance of business processes on units of measurement, the use of targets and levels of globality. Details considered indicators of the effectiveness of business processes, as well as the proposed organization of its own business indicators for the evaluation of the quality of management of the enterprises of small and medium-sized businesses.
Ключевые слова: бизнес-процесс, прибыль, товарооборот, потребитель, спрос, продуктивность.
Keywords: business process, profit, trade, consumer, demand, productivity.
В современном мире товарооборот играет не последнюю роль и является необходимым условием для жизнеспособности торговых предприятий, поэтому достижение максимальной прибыль должно быть первостепенной целью каждого из них. Чтобы увеличить доходность своего предприятие и прибыли организация делает все возможное для сбыта выпускаемого товара или услуги, так как получает доход от каждой проданной единицы товара. Объем товарооборота напрямую связан с множеством факторов влияющих на его рост или убыль. К таким «лакмусовым индикаторам» прибыльности относят бизнес-процессы. В сфере розничной торговли мониторинг показателей является основной задачей менеджеров и руководителей предпринимательства.
Об объеме деятельности и мощи организации можно судить по розничному товарообороту. Эффективность использования ресурсов торговой компании можно оценить именно по розничному товарообороту, так же подсчитать сумму затрат на рекламу, реализацию товара или его уход. Как уже стало понятно, данной экономическое понятие отражает важнейший конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия, именно оно дает представление об эффективности использования ресурсов предприятия (финансовых, материальных, трудовых), так как в обобщенном виде показатель эффективности есть соотношение результата и затрат [1].
Но помимо такого показателя как товарооборот, существует еще множество других критериев для оценки работы компании: спрос, товарные запасы, прибыль, количество работников, задействованных в реализации товара, расходы на оплату труда, продуктивность, производительность. Создание универсальной системы для контроля за бизнес процессом является актуальной.
Исходя из актуальности темы, в статье поставлены следующие цели:
- осуществить анализ событий, воздействующих на товарооборот компании;
- на их основе предложить теоретическую основу для разработки системы по контролю бизнеса;
- исследовать современные методы за контролем рентабельности торговых компаний, на основе которых можно предложить свои пути оценки бизнес-дню;
- вывод и оценка критических показателей, нужных для контроля бизнеса.
Рентабельность предприятия можно оценить по выполнению бизнес плана, то есть
достижение всех целей, что закладывают в объект торговли. Главная задача бизнес-плана состоит в определении рынка сбыта, поиске источников ресурсов, ориентации деятельности организации в соответствии с веяниями рынка, то есть поиске своего целевого покупателя, четком разграничении видов производимой продукции.
Существует множество классификаций бизнес-плана. В данной статье обратим внимание на градацию относительно срока действия бизнес-плана. Выделяют три подвида: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Часто второй и третий объединяют в общую категорию -перспективные, которые ограничиваются, как правило, периодом более одного года.
Наверняка, все слышали о таком понятии, как «концепция развития фирмы на перспективу». Именно такая организация действия предприятия ложится в рамки долгосрочных планов, охватывающих период от 5, порой даже 10 и более лет. В ее регламент ложатся такие задачи, как определение сферы деятельности организации, выбора новых поколений продукта, услуг, товаров, разработка стратегий для удержания компании на рынке в лидирующих позициях, максимизация прибыли, необходимость модернизации технического оборудования, рассмотрение перспектив реконструкции и реорганизации производства, расширение экспорта за рубеж или в камках одной страны. Самый распространённый способ представления подобных планов: дерево целей, комплексы программ или стратегические концепты.
Цели, декларируемые данным планом, обозначены в количественном (финансовом) и качественном эквиваленте, то есть с конкретизацией ресурсов, сроков, результатов, выраженных вторым видом бизнес-планов (среднесрочным), охватывающих период от 1 до 5 лет. Из вышесказанного можно сделать вывод, что среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, что своего рода разбивает большие временные или показательные интервалы в более детальные (точечные), более объемные и связанные - в менее агрегируемые.
Третий вид планирования краткосрочный, охватывающий период до года, включает в себя цели на день, неделю, месяц, квартал. В нем предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками. Этот вид планирования самый важный и из него складывается в итоге отчетность по выполнению среднесрочных и долгосрочных планов [2].
Ценность составления заданий на квартал, календарных планов на квартал (с разбивкой по месяцам, неделям) весьма очевиден. Это своего рода индивидуальные задания для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника. В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество товара, который необходимо реализовать. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности.
Что представляет собой бизнес-процесс? В самом общем понимании этого слова, это целенаправленная последовательность всевозможных видов активностей (работ), направленная
на достижение главной цели: преобразовать все ресурсы (входы) в определенные услуги, продукты, товары, оборудование (выходы), необходимые как предприятию, так и потенциальному покупателю, то есть по итогу, как результат работы мы должны получить товар, ценный для клиента фирмы. При всем при этом, не стоит забывать, что такого вида деятельность должна быть не беспорядочной и исключать возможность лишних активностей. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги) [3].
Результат бизнес-процесса (БП), то есть его оценку количественную и качественную дают показатели бизнес-процесса. Есть три общепринятых группы показателей: выполнения процесса, продукта процесса и удовлетворенности клиента.
Результативность БП характеризуется степенью достижения результатов и реализации запланированных в бизнес-плане работ [4]. Эффективность БП характеризует отношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам, то есть данный показатель отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата бизнес-процесса.
Анализ эффективности БП заключается в оценке результатов выполнения БП или параметров, характеризующих его выполнение, а так же сравнительном анализе полученного итога с целевыми показателями эффективности процесса и затратами (материальными, временными, финансовыми, человеческими), необходимыми для его осуществления.
Для качественной и справедливой оценки БП лучше ориентироваться не на один, а на несколько показателей, представленных ниже:
- количество, качество, стоимость или объединяющий эти понятия показатель продукта, гарантирующий качество продукции или услуги, производимой предприятием, степени ее соответствия требованиям, установленным заранее, стабильности выпуска продукта;
- показатель деятельности подразделения, показывающий качество работы сотрудников, эффективности их деятельности, соблюдение регламентированных технологий и правил, соответствие предполагаемому времени выполнения работ, ресурсоемкость, стабильности;
- показатель удовлетворенности потребителя подразделения говорит о степени удовлетворенности потребителя, возможности удовлетворить потребности клиента, то есть характеризует удовлетворенность населения производимым товаром, а так же акционеры предприятия или смежные подразделения, контролирующие работу компании [5].
Количественные и стоимостные показатели чаще всего более очевидны, хотя, конечно, стоимостный анализ требует грамотного учета и распределения затрат. Для оценки качества ведения бизнеса в первую очередь стоит ориентироваться на бухгалтерский и производственный учет, бюджетное управление, то есть проводить регулярное отслеживание продвижения предприятия к обозначенным целям.
Оценка эффективности бизнеса требует разработки и внедрения системы ключевых показателей работы, сформулированных на основе карты целей. В самом широком смысле выделяют следующие показатели:
- выручка по сферам деятельности и маржинальность;
- объем производства, качество продукции;
- уровень затрат и себестоимость товаров/услуг;
- количество запросов от клиентуры;
- уровень результативности маркетинговых мероприятий;
- степень удовлетворенности клиентуры.
Правильная оценка основных бизнес показателей позволит определить, насколько эффективен бизнес в целом, какие его направления убыточны, а какие наоборот дают прибыль. Это, в свою очередь, позволит правильно расставить приоритеты и в итоге поднимет деятельность на более высокий уровень [6].
Одним из показателей, демонстрирующих работу предприятия, считают коэффициент возврата инвестиций ROMI (Retum on Marketing Investment), то есть тот момент, когда вложенные средства начнут окупаться и приносить прибыль.
ROMI в процентном соотношении демонстрирует, насколько рентабельны и эффективны вложения в рекламу. Показатель, превышающий 100%, говорит о прибыльности, а менее 100% свидетельствует об убыточности.
Формула ROMI представлена в виде соотношения прибыли с расходом на рекламу:
ROMI = (1)
где а - прибыль, b-расход.
Для того чтобы рассчитать ROMI по валовой прибыли, необходимы следующие показатели работ:
1. количество продаж;
2. средний заработок по каждой продаже;
3. расходы на рекламу.
Формула прибыли представлена ниже:
а = m * ср, (2)
где m-количество продаж, ср - средний заработок c одной продажи
Приведенные выше расчеты возврата инвестиций были произведены с учетом только первых заказов. Для наиболее точных результатов при вычислении ROMI следует брать во внимание и последующие заказы, поскольку в любом магазине с той или иной периодичностью производятся повторные покупки.
Метод когортного анализа позволяет определить средний показатель суммы, затрачиваемой одним покупателем. Когортой является объединенная каким-либо общим признаком группа лиц. Например, это могут быть люди, сделавшие первый заказ в магазине в один и тот же месяц.
Суть метода заключается в следующем:
1. Выделение группы клиентов, совершивших свой первый заказ в определенный месяц.
2. Расчет количества и суммы заказов, сделанных этими клиентами во все последующие месяцы до настоящего момента (для слежения за покупками клиента компании могут запоминать данные клиента в БД, например, в интернет-магазине или же запускать систему скидочных карт, систем лояльности, где при регистрации участника, контроль за покупательной деятельностью потребителя становится реальным).
В организациях в таблицах, как правило, хранится информация о покупателях, то есть так реализуется CRM, в которых содержится информация о дате первого заказа и дате текущей покупки, самая необходимая информация о самом покупателе, количеству чистой выручки, полученной с момента первого заказа.
Формирование когорты происходит ежемесячно, по каждой из которых производится подсчет ROMI. Если с каждым месяцем тенденция положительная то это дает повод говорить о ее дальнейшем сохранении или росте.
При расчете ROMI не стоит забывать о том, что значительную дозу товарооборота можно получить за счет повторных заказов постоянных покупателей. У каждой когорты есть цикл жизни, а так же пик максимальной покупательской активности, таким образом, рано или поздно будет спад. Но за счет привлечения новых покупателей, образуются новые когорты отчего спады компенсируются. Подводя итог этого раздела, можно сделать вывод, что только после значительного и глубокого анализа ROMI можно сделать заключение о доходности или убыточности предприятия.
Показатель LTV (Lifetime Value) помогает отразить реальный ход развития бизнеса, так как выражается в денежных единицах и представляет собой суммарную прибыль, получаемую магазином от конкретного покупателя за весь его жизненный цикл, что дает возможность:
- в первую очередь, реарганизовать маркетинговые затраты;
- проанализировать эффективность и перспективность различных каналов привлечения клиентов.
Самым лучшим способом оценки жизненного цикла клиента является метод когортного анализа. Ошибкой является подсчет LTV от потребителя в настоящее время. Необходимо учитывать чистую выручку за все время сотрудничество с потребителем. Для организации верного подсчета необходимы данные хранящиеся в таблице CRM: код клиента, первый месяц обращения и выручка от заказов.
Чтобы понять в какой период систематически клиент перестает пользоваться услугой предприятия, необходимо изучить статистику заказов за прошлые периоды по сей день, что помогает проанализировать всю траекторию жизненного цикла клиента. Регулярный спад покупательской активности называется завершением цикла клиента в бизнесе.
Путем анализа нескольких когорт потребителей LTV помогает в расчете среднего показателя жизненной ценности покупателя, что направляет организацию в дальнейшем ходе работ, дает, своего рода, ориентир и показывает эффективность и качество работы предприятия.
Формула LTV выглядит следующим образом:
LTV = £, (3)
где p - совокупный заработок от всех клиентов когорты, k - количество клиентов.
С целью наиболее эффективного расхода средств на маркетинг LTV и ROMI в обязательном порядке рассчитываются отдельно для каждого канала привлечения клиентов [7].
Если оценивать бизнес только по показателям за неделю, месяц, квартал, период, год, то не всегда точно можно определить, когда бизнес модель дала сбой и показатели пошли за спад. Поэтому важным моментом в оценке предприятия и его прибыльности являются ежедневные показатели. Таким образом, нужно регулярно инспектировать состояние дел в компании.
Ежедневные показатели - это последний компонент, заменяющий традиционный бизнес-план. Ежедневные показатели - это несколько цифр, постоянно характеризующих здоровье компании, день за днем.
Создавая квартальный план, нужно определить от 5 до 10 наиболее важных параметров, которые можно анализировать каждый день, чтобы сохранять уверенность в планомерном движении. Каждый из ежедневных показателей должен выражаться одним числом и четко отражать прогресс в выполнении плана процветания компании. Если нужно, показатель может сравниваться с показателем предыдущего дня, чтобы можно было определить, достигнуто ли улучшение или, напротив, по сравнению со вчерашним днем ситуация ухудшилась.
Ежедневные показатели - наиболее эффективный способ держать руку на пульсе вашей компании. Исследования показывают, что если фокусироваться на каких-то цифрах, то они обязательно улучшаются.
К таким показателям относятся: количество транзакций, средний чек, выручка, продажи премиум товаров, сильно влияющих на показатели, наполненность чека (количество позиций в чеке), процент возврата, корректировок, отмен, процент списания продукции, производительность, продуктивность.
Это лишь малый список того, что может повлиять на продажи на предприятии, и он всегда будет различным в зависимости от специфики компании, но всегда стоит помнить, что от ежедневных показателей будет зависеть показатели за квартал, период и целый год.
Из всего выше сказанного можно создать своего рода логическую декомпозицию цели «Оценки качества бизнеса в предприятиях малого и среднего бизнеса», которая представлена на рисунке 1. По достижению этих подцелей, можно будет с уверенностью сделать вывод о рентабельности предприятия.
Данное исследование было проведено для поиска информации, которая ляжет в основу системы, направленной на анализ и обработку параметров бизнес-процессов. Создание подобной системы является самостоятельной попыткой решения проблемы мониторинга бизнес - показателей, определяющих розничный товарооборот предприятия, а следовательно и выгодность ведения самого бизнеса. Данная разработка является актуальной не только в пределах нашей страны, так как количество предприятий, фирм занимающихся торговлей несчетное множество, а организация анализа бизнес процессов не везде является совершенной.
На основании исследования видов планирования было принято решение в качестве собственной оценки целеполагания выбрать ежедневные показатели, с реализацией оценки и их подсчета. Второй задачей стоит анализ бизнеса в пределах одного года. В качестве схем анализа применим сравнительный подход текущих показателей за день и проанализируем их с аналогичными в предыдущем году. Так же оценка бизнес-процессов в предприятии будет проходить еще в два этапа: первый подведение итогов недели с исследованием слабых мест в показателях и решением их устранения. Так в качестве оценки весь бизнес план будет делиться на кварталы, где подведение итогов выполнения или невыполнения будет, складываться на основе сравнения ожидаемого результата и полученных данных в текущий момент.
X
Оценка Бизнес-дня
Оценка показателей ; неделю
X
Оценка показателей за месяц
— игр определен
Товарооборот определен
Количество транзакций определено
Средний чек определен
Объем продаж определен
Товарооборот по накоплению определен
Среднее количество транзакций за неделю определено
Производительность определена
Продуктивность определена
Наполненость транзакции определена
Процент списания определен
Текущие продажи единиц продукции определен
.Допродажи единиц продукции определен
Непрофильные продажи единиц продукции определены
Когортные продажи определены
Коэффициент возврата инфестиций на каждого когорта определенном!)
Суммарная прибыль от одной когорты (1ЛУ)
Средний чистый чек )а неделю определен
Средний показатель по списанию определен
Товарооборот за прошлую неделю определен
Отзывы потребителей определены
Оценка показателей за год
Оценка показателей за период
Процент корректировок, отмен по продажам определен
Производительность за год определена
Точка безубыточности определена
Запланированные показатели определены
Затраты на выплату зарплаты определены
НДС определен
Производительная начальная стоимость определена
Годовой бюджет определен
Сумма фактических общехозяйственных
издержек определена(списание продукции)
Сумма фактических затрат на продажу определена
Финансовый результат - от продажи единицы продукции определен
Показатель рентабельности определен
Прошло годичный показатель товарооборота определен
Валовый объем продаж определен
Чистый объем продаж определен
Целевой объем продаж определен
Критический объем продаж определен
Темп роста выручки от продаж
Коэффициент вариации определен
Рис. 1. Логическая декомпозиция
Достоинства системы анализа бизнес-процессов и данного исследования:
- повышает скорость обработки показателей эффективности организации бизнес процесса;
- реализовывает всеобъемлющий анализ имеющихся фактов;
- организовывает удобный мониторинг показателей с наглядным и понятным представлением;
- выделяет из большого числа показателей бизнес-процессов в предметной области, ту часть, которая наиболее полно сможет отразить рост или спад рентабельности предприятии;
- структурирует и визуализирует показатели.
Создание программы, основой для которой явилось данное исследование, интерпретирует аналитика бизнес-процессов в компании, может явиться как его заменой, так и помощником в решении важных задач по увеличению показателей, таких как товарооборот, продуктивностью, выполнение бюджета и так далее.
Литература
1. Теория менеджмента. [Электронный ресурс]. Режим http://www.studfiles.rU/preview/5251863/page:26/ (дата обращения: 18.11.2016).
доступа:
2. Критерии и способы повышения эффективности бизнеса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/o-biznese/effektivnost-biznesa.html/ (дата обращения: 20.11.2016).
3. Бизнес-процессы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.krconsult.org/about/analytics/glossarii/processi./ (дата обращения: 02.12.2016).
4. Тараскина Ю. В. Показатели бизнес-процессов как основа оценки эффективности деятельности организации. 2016. УДК 005.52: [658.14/.155.003.13:334]. С. 8. (дата обращения: 14.12.2016).
5. Основные бизнес-показатели - как оценить успешность своего дела. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dr1apac.biz/intemet-marketing/osnovnye-biznes-pokazateli-kak-ocenit-uspeshnost-svoego-dela.html/ (дата обращения: 14.12.2016).
6. Дубинина Н. А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета экономики, 2016. № 2 (29). УДК 65.011.8:334.716. С. 14.
7. Чупров К. К Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании. М.: Стандартинформ, 2014. С. 69.
OUTSOURCING IN TERMS OF EFFICIENCY OF BUSINESS
Reshetnyak M.
АУТСОРСИНГ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА
Решетняк М. А.
Решетняк Максим Андреевич / Reshetnyak Maxim — студент, кафедра корпоративного управления, Институт заочного и открытого образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва
Аннотация: в научной статье рассматриваются современные подходы, позволяющие оценить значение аутсорсинга для организации с точки зрения эффективности бизнеса. Показаны различные подходы для принятия решений между сделать самим или купить готовое решение на стороне. Также в работе уделено внимание процессу изменения взгляда на принятие управленческих решений по внедрению аутсорсинга и расширению самого этого понятия в научной литературе за последние два десятка лет. Уделено внимание вопросу оценки эффективности передачи функций на аутсорсинг.
Abstract: in the scientific article discusses current approaches to assess the value of outsourcing for the organization in terms of business performance. Showing different approaches to decision between make or buy a ready-made solution on the side. Also attention is paid to the process of change in view of the adoption of administrative decisions on the implementation of outsourcing and expansion of this concept in the scientific literature over the past two decades. Attention is paid to the issue of evaluating the effectiveness of the transfer offunctions to outsource.
Ключевые слова: аутсорсинг, эффективность бизнеса, финансовые решения. Keywords: outsourcing, business performance, financial decisions.
Конфигурация цепочки создания стоимости и определение периметров влияния фирмы являются основой для бизнес-моделей компаний. Решения, связанные с выбором сделать самим или купить на стороне развивались в течение последних 20 лет, производя широкий спектр возможных решений аутсорсинга (от смартсорсинга до оффшоринга). В общих чертах, относительно аутсорсинга, компаниям приходится иметь дело с очень чувствительным равновесием между внутренней деятельности и внешними покупками. Несмотря на то, что применение практик аутсорсинга достигало своего пика в конце 1980-х, благодаря стремлению компаний к корпоративному разукрупнения, доходы компаний, занимающихся аутсорсингом, растут последнее десятилетие со средним темпом 30-35% в год.
Базовая модель, основанная на противостоянии возникающих затрат и экономии средств, по-прежнему доминирует, несмотря на несколько теоретические перспективы, с помощью которых предмет был проанализирован в нескольких областях управления. В современных условиях кажется, что из-за своей многогранности, идея аутсорсинга по-прежнему далека от определения, изучения и применения на практике как однородного явления, в особенности, когда речь заходит об оценке эффективности.
