CC BY
26
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
М. В. Виниченко,
академический советник РАРАН, доктор исторических наук, профессор, профессор кафедры управления персоналом, документоведения и архивоведения РГСУ.
М. V. Vinichenko,
academic advisor RARAN, doctor of historical sciences, professor, professor of the Department of personnel management, records management and archival science
at the University.
E-mail: [email protected]
E. Б. Карая,
студент магистратуры направления подготовки «Управление персоналом»
Е. В. Кагауа
a master student of specialty "personnel Management" E-mail: ekakaraya@yandex. ru
ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРА БАНКА
Problematic issues of the formation of goals within the organizational culture of
the bank
Аннотация: В статье рассмотрены основные проблемы корпоративной культуры в банковской сфере, в том числе, особенности организационной культуры коммерческого банка «Линейный». В статье проведен анализ понятия «организационная культура», «банковская организационная культура», исследованы особенности укрупненной модели организационной культуры. Проведен анализ оценки влияния организационной культуры на деятельность кредитной организации. В ходе исследования были использованы методы анкетирования и интервью с сотрудниками фронт-линии банка, проведен анализ организационной культуры банка «Линейный»:
Abstract: the article describes the main problems of corporate culture in the banking sector, including characteristics of the organizational culture of the commercial Bank "Line". In the article the analysis of the concept of "organizational culture" "organizational culture of banking", the features of the extended model of organizational culture. The analysis of assessing the impact of organizational culture on activity of the credit institution. The study used the methods of a survey and interviews with staff front line of the Bank conducted analysis of the organizational culture of the Bank "Line ":
Ключевые слова: Организационная культура, банковская сфера, социально-психологический климат, стиль руководства, управление банком, банковская культура.
Keywords: Organizational culture, banking, socio-psychological climate, management style, Bank management, banking culture.
В настоящее время идет активный поиск дополнительных ресурсов для повышения конкурентоспособности всех организаций в России. Не исключением является банковский сектор. По результатам 2015 года заработная плата сотрудников многих банков сократилась на 15-20%. Ухудшается положение внутри коллективов. Одним из путей сохранения банков на плаву является умелое использование корпоративной культуры для улучшения дел. Культура является неотъемлемой частью общества и государства в целом [2]. Организационная культура имеет непосредственное влияние на мотивацию труда работников. Вполне возможно, что организационная культура - это самый сильный катализатор, при этом, если не уделять ей должного внимания, она может являться «тормозом» в процессе реализации стратегических планов, которые выработаны руководством.
Организационная культура является по-прежнему мало определенным термином для того, чтобы описать все, что лежит за видимой жизнью предприятия, за человеческим поведением, работой людей, их взаимоотношениями и, в конечном счете - за финансово-экономическими результатами. При этом, большая часть теоретиков выражает согласие со следующим определением: «культура организации выступает в качестве воплощения отношения сотрудников организации к ключевым ценностям, традициям и убеждениям, проявляющимся в их поведении. Свое выражение культура находит в организационных церемониях, преданиях, обычаях, праздновании успехов. Также - в стратегии, в целях, управленческом процессе, методах распределения ресурсов организации, структуре».
С теоретической точки зрения обоснование концепции организационной культуры российскими специалистами, в связи с относительной новизной, достаточно скромное, при этом, практически отсутствует методическое обеспечение, которое необходимо в процессе управления развитием культуры. В связи с чем, и обусловлена необходимость расширения исследований в области методологии и теории организационной культуры, а также выработке определенного подхода к их практическому применению.
Такое понятие, как «организационная культура» нашло свое развитие в обиходе развитых стран в 20-е годы прошлого столетия, во время возникновения необходимости упорядочить взаимоотношения внутри крупных корпораций и компаний, и осознать их место в инфраструктуре торговых, экономических, а также промышленных связей.
Довольно важным условием эффективной работы компании, фундаментом динамичного ее роста, а также гарантом в стремлении к повышению динамичности выступает в современном бизнесе именно организационная культура [3].
Можно провести анализ ряда самых распространенных определений понятия «организационная культура», которые отражают одну либо несколько черт культуры в компании. Р. Франклин, являющийся наиболее выдающимся, мощным и результативным политиком США в XX веке организационную культуру рассматривает в качестве наблюдаемых повторяющихся поведенческих моделей в человеческих взаимоотношениях, к примеру, формы проявления уважения, используемый язык, характерные манеры; что является ключевыми либо доминирующими ценностями, поддерживаемыми компанией.
Изучение организационной культуры - это сравнительно новое направление в организационной психологии, которое пришло на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В последние годы интерес к проблемам в данной области стабильно возрастает в виду оценки того влияния, которое оказывает организационная культура на эффективность организаций: результаты проведенных исследований показали, что процветающие организации отличаются высоким уровнем культуры.
Среди наиболее важных теоретических трудов в данной области особо следует выделить работу известного американского специалиста психологии Э.Шейна «Организационная культура и лидерство» («Organizational Cultureand Leadership») [6]. Он первым проанализировал механизм функционирования организационной культуры и предложил изучать культуру организации на трех уровнях: поверхностном (внешние культурные артефакты); подповерхностном (провозглашаемые ценности); глубинном (базовые представления). К изучению организационной культуры обращались в своих трудах такие авторы, как К.Камерон, Р.Куинн, Д.Мартин, Л.Росс и др. Важное значение имеют системные походы к изучению организационной культуры российских ученых Б.С. Ерасова, А.Г. Здравомыслова, В. Д. Миловидова, А. А. Подорадзе, В. А. Спивака [1, с. 9], Тихомирова О.Г. [5].
Банковская организационная культура является комплексным понятием и включает в себя три вида аспектов: экономических, административно-правовых и социально-психологических.
Проблемами формирования и развития банковской организационной культуры, оценки ее влияния на эффективность деятельности банков занимались А. А. Мадьяров, Н.А. Постоловская, Т.О. Соломанидина и др.
У тех банков, которые уже длительное время функционируют на рынке банковских услуг, определенная организационная культура уже сформировалась. Для разработки стратегии ее развития необходима комплексная оценка уровня существующей организационной культуры, которая позволит выявить компоненты организационной структуры, способствующие росту эффективности банка, выбрать приоритетные направления ее развития и составить программу мероприятий для осуществления изменений. Традиционная комплексная оценка организационной культуры, как правило, состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяющих определить ее тип и провести оценку уровня построения системы управления организационной
73
культурой. Специфика оценки организационной культуры банка, как считает Тарелкина Т., связана с особенностями банковской деятельности [5].
- ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем внутрибанковской специализации;
- труд в банке имеет коллективный характер с разделением полномочий и ответственности;
- высокий уровень ответственности при выполнении операций с денежными средствами клиентов;
- особое значение имеют сохранение банковской тайны, безопасность, лояльность;
- внедрение новых технологий, инноваций, усложнение банковских операций и сделок.
Специальных исследований в данной области в настоящее время не проводилось, однако существует целый ряд эмпирических методик исследования организационной культуры, применить которые возможно и для кредитных организаций. Среди них выделяют:
- методику OCAI («Organization Culture Assessment Instrument»), разработанную К.Камероном и Р.Куинном, в которой выделяется четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры;
- обобщенную модель AGIL американского социолога Т.Парсонса, в которой выделяется ряд функций для достижения организацией успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate);
- модель Р.Квина и Дж. Рорбаха, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», в которой влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:
1) интеграция/дифференциация;
2) внутренний фокус/внешний фокус;
3) средства/инструменты - результаты/показатели;
- модель швейцарского исследователя Д.Дэнисона, оценивающая влияние организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.
По нашему мнению, оценка влияния организационной культуры на деятельность банка должна проводиться в единстве пяти направлений:
- процессы, протекающие в организации;
- структура организации;
- поведение организации;
- конкурентоспособность;
- общая результативность деятельности организаций.
Формирование организационной культуры банка имеет значение для всех
направлений банковской деятельности. По этой причине следует принимать во
74
внимание основное условие организационного долголетия или бессмертия банка - поддержание базовых элементов системы в виде ключевых ценностей. От этих ценностей зависит, какие цели банк ставит и каким образом их достигает. Ключевые ценности банка являются основным фактором, который определяет масштабы и степень рациональности управленческих решений.
Организационная культура присутствует в любой организации, вне зависимости от проявленного к ней интереса со стороны руководства. Организационная культура содержит компоненты, которые в одиночку не представляют культуру компании. Но, вместе с тем, они могут давать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия сотрудников компании по отношению к другим сотрудникам и ее клиентам, и конкурентам; культурные ценности, которые доминируют в компании («качество продукции», «оцениваемое лидерство»), мифология и символы; поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей (церемонии и ритуалы и язык, который используется в процессе общения).
В коммерческом банке «Линейный» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.
Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:
- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;
- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;
- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.
В КБ «Линейный» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.
В КБ «Линейный» установлены формы поведения в процессе взаимодействия с поставщиками, клиентами, и другими контрагентами, столкновение с которыми для любого из сотрудников организации неизбежно. Благодаря этим нормам создан благоприятный психологический климат в компании, с которым сталкивается человек в процессе взаимодействия с ее сотрудниками.
К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию компании. Миссия данной кредитной
75
организации указана на его фирменных бланках, которые помещены в рамку и размещены на видном месте каждого из кабинетов. При этом, в процессе приема сотрудника на работу, происходит ознакомление его с миссией компании. На протяжении первого рабочего дня новый сотрудник знакомится, как с должностными инструкциями, так и с миссией заведения. Вследствие чего, представление о миссии компании имеют все, начиная от управленческого, и заканчивая основным либо вспомогательным персоналом. Нет человека, не имеющего четкого представления о данном элементе.
Все сотрудники фронт-линии банка разделены на категории:
- управленческий персонал (начальники управлений, начальники отделов по работе с физическими лицами, по работе с юридическими лицами, заведующий кассой)
- основной персонал (менеджеры по работе с физическими лицами, кредитные специалисты, сотрудники отдела по работе с юридическими лицами, кассиры).
- вспомогательный персонал (менеджеры зала, са11-центр).
В ходе исследования выявлен ряд моментов, которые можно отнести к слабым сторонам организационной культуры КБ «Линейный». Прежде всего, это то, что цели организации тесно связанны с миссией компании и носят весьма общий характер. Успехи компании возникают в процессе взаимодействия всего персонала, преследующего общепринятые предпринимательские цели. Данным целям должен быть присущий реальный характер, они должны пониматься каждым из работников, а также отражать основной характер организации.
С этой целью был рассмотрен, а также проанализирован ряд документов, что дало следующий результат. Устав данной кредитной организации не содержит ясного и четкого описания цели. Конкретно было указано: «Целью деятельности Банка является извлечение прибыли в интересах общества».
В процессе анализа было выявлено, что у КБ «Линейный» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.
Персоналу банка предлагалось самостоятельно сформулировать цели компании. На рисунке 1 представлены результаты анкетирования.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
шг
70%
0%
ю
1=1 Получение прибыли
п Высокое качество услуг
1=1 Развитие организации
0%10%
7Т
Управленческий Основной персонал Вспомогательный
персонал
персонал
Рис. 1. Характеристика целей для сотрудников фронт-линии коммерческого банка N в 2014 г.
Рисунок 1 свидетельствует о том, что 65% управленческого персонала главной целью видят получение прибыли, а 35% - развитие компании
Из основного персонала в качестве главной цели видит получение прибыли 70%, развитие компании - 20%, и, лишь 10% из них придерживаются точки зрения, что высококачественные услуги также являются целью компании.
В результате анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.
1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.
2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.
3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.
Следовательно, организационная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.
Проведенный анализ организационной культуры показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.
Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что предприятие, в целом, обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, которые определяют организационную культуру конкретного предприятия, относятся указываемые высшим руководством ценности, а именно отношение к государственным организациям и клиентам, стремление к расширению своих услуг и достижению мировых стандартов, а также систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
В банке выявлены положительные аспекты организационной культуры: наличие определенных элементов фирменного стиля, таких как логотип, униформа, рекламные буклеты и др. Также сюда относится наличие системы переобучения сотрудников, достаточно длительное существование определенных традиций, четко сформулированная миссия организации, наличие норм и правил поведения, и существование мифов и легенд. Однако в рамках предмета исследования - целей - существует ряд недостатков. Это отсутствие организационного кодекса, четко поставленной цели организации, различия между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Приведение в соответствие с требованиями к формированию организационной культуры позволит руководству банка «Линейный» существенно повысить эффективность деятельности персонала и всей кредитной организации.
Литература:
1. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. - 2013. № 1. - С. 4-9.
2. Кабанова Е.Е., Зубкова Н.В. Культура как одна из важнейших составляющих общества. В сборнике: Сборник научных трудов кафедры государственного, муниципального управления и социальной инженерии Москва, 2015. С. 106-110.
3. Репина Н.Г., Митюшина А.С. Мотивация - еще один шаг к эффективному управлению персоналом. Новое поколение. 2013. № 6. С. 121126.
4. Репина Н.Г., Фоменко А.Н. Развитие стимулирования персонала. Новое поколение. 2013. № 6. С. 129-136.
5. Репина Н.Г., Штучкова Т.О. Некоторые вопросы проведения аттестации работников органов прокуратуры РФ. Новое поколение. 2013. № 6. С. 197-207
6. Гончарук А.Ю. Феномен «я» в свете авторской системы социокультурно-образовательной эмотивации. Вестник Академии права и управления. 2012. № 26. С. 160-168.
7. Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership / Edgar H. Schein.-Published by Jossey-Bass, San Francisco, 2004.
