CC BY
75ПРОБЛЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Ким Е.Р.
Ким Елена Романовна - магистрант, направление: менеджмент, профиль: управление человеческими ресурсами, Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», г. Москва
Аннотация: данная статья посвящена анализу проблемы материального стимулирования на основе ключевых показателей эффективности труда персонала (KPI). С опорой на научные источники существующий опыт KPI рассматривается как гибкая, дифференцированная система, призванная повышать мотиваторы трудовой деятельности и результативность бизнеса. Актуальность темы связывается с необходимостью качественного улучшения кадровой политики и методов управленческого менеджмента в современных условиях, учитывая кризисные состояния экономики, повышение динамики общественных процессов, усиление конкуренции. В итоге делаются выводы о роли KPI в преодолении «проблемных полей» бизнеса и перспективах её развития.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности (KPI), персонал, управление результативностью, материальное стимулирование, трудовой деятельности, индивидуальные показатели эффективности сотрудника, Management by Objectives -МВО, Performance management - PM.
За последние годы область кадрового менеджмента в Российской Федерации и в мире в целом претерпела заметные изменения. Во-первых, меняются принципы организации, мотивации и лояльности персонала. Это всё больше происходит вне зависимости от масштабов и формы собственности организаций [1, с. 69-75]. Во-вторых, кризисные явления в национальной и мировой экономике, риск-факторы требуют повышенной мобилизации организационных ресурсов, чтобы обеспечить стабильность, устойчивость, дальнейшее развитие бизнеса. Все отрасли экономики нуждаются в эффективных инструментах и методах кадрового менеджмента, в высококвалифицированных, стабильных кадрах. И один из опасных риск-факторов -это неумелое управление на местах именно трудовой мотивацией. И один из способов решения обозначенных проблем - применение и совершенствование механизмов стимулирования персонала (человеческого капитала) на базе KPI.
На Западе давно существует методика управления эффективностью производства на основе «Системы Сбалансированных Показателей» («Balansed Score Card», или сокращённо BSC). Её предложили использовать Р. Каплан и Д. Нортон. Они собрали обширную статистику, позволившую системно сопоставить данные. В кадровом управлении в рамках данной методики сформировалась система ключевых показателей - KPI (Key Performance Indicators в переводе значит «ключевые показатели эффективности»). В своей статье В.Е. Черепанов справедливо указывает на то, что смыслом реализации системы является установление причинно -следственных связей между целями производственных процессов и реальными показателями, чтобы устанавливать внутренние закономерности бизнеса [10, с. 292]. Сущность ключевых показателей KPI характеризует Н.В. Колосовская: индивидуальные показатели эффективности отдельного сотрудника измеряются и рассматриваются в соотношении с KPI компании [5, с. 1], что создаёт общую картину. Преимущество заключается в том, что KPI можно использовать и без применения целой системы BSC, как подсистему, которая способна эффективно работать. Здесь прежде всего для монетарного стимулирования персонала используется такая технология кадрового управления, как управление по целям (Management by
Objectives - МВО). МВО максимально ориентирует организацию на достижение оптимальных целей и результатов. При этом МВО включает в себя главные уровни производственного процесса:
- стратегическое планирование;
- верификацию целей;
- контроль-оценку-мотивацию персонала;
- концепцию управления результативностью (Performance management -сокращённо PM).
В качестве инструментов мотивации используются собеседования с постановкой задач, собеседования по устранению выявленных недостатков, итоговые интервью, составление планов развития карьеры и многое другое. На основе данных мер и могут приниматься различные кадровые решения по пересмотру размеров вознаграждений и форм поощрений работников, выплате премий, различным ротациям, включению в «кадровый резерв» и т.д. По мнению К.А. Клочкова, главные преимущества комплекса данных мер - это прозрачность и чёткость критериев, обеспечение обратной связи в течение года между работниками и руководством разных уровней от высшего звена до менеджеров подразделений [4, с. 150-152].
Привычно понимать под основной формой материального стимулирования работника заработную плату, а под стимулами повышения эффективности труда -премию, надбавку, ту или иную гарантийную выплату. Но опыт экономически развитых, передовых стран мира говорит об эффективном использовании таких альтернативных методов вознаграждения, как:
- возможность продвижения по карьерной лестнице (принято говорить о «карьерных лифтах»);
- условия для «личной автономии» (для особых условий труда);
- повышение доверия и лояльности работодателя;
- улучшение психологической обстановки в коллективе за счёт похвалы, комфортных условий, бонусов и т.д.
Главным достоинством системы KPI является то, что на её основе можно принимать решения и прогнозировать риски, учитывая широкий спектр показателей кадрового менеджмента и обеспечивая точность, надёжность и существенность стратегической информации. В данном аспекте обеспечивается прямая связь между результатами труда и размерами вознаграждений, которые выплачиваются каждому работнику за его труд. Таким образом, и сам труд становится более дифференцированным и справедливым.
Каждая компания с учётом существующего опыта и своих финансовых и других возможностей, инициатив может разработать в математическом выражении и с привлечением специалистов систему материального стимулирования KPI работников либо подразделений. При этом не нужно использовать механизм изменения выплаты основной заработной платы (оклада), а исчислять размер периодической премии с применением определённого коэффициента, который дифференцированно выводится из показателей KPI. Исчисление размера ежемесячной премии («дополнительной заработной платы») для отдельных категорий персонала необходимо производить индивидуально и ориентироваться на базовый показатель величины премирования в виде определённого процента от оклада в соответствии с действующими законодательными нормами [3, с. 1]. Коэффициенты устанавливаются по достигнутым показателям KPI. Нужно использовать чёткую методику расчётов коэффициентов и следующий алгоритм:
1. Коэффициент k - соотношение разницы между реальной оценкой достижений показателей KPI и их максимальной возможной величиной.
2. При нулевом или отрицательном расчётном значении признавать k равным 0. Например, при условии достижения эффективности показателей KPI на назначенные 80% и менее выплаты не производятся (тогда k равняется 0,8).
42
3. В денежном выражении размер выплаты исчисляется в виде произведения базового показателя на коэффициент к.
При этом целесообразно пименять автоматические системы учёта и оплат труда за любой отчётный период (месяц, квартал, год). Существуют специальные пошаговые инструкции разработки показателей эффективности [8, а 224].
Данная система создаёт все условия для усиления мотивирующего влияния дополнительных монетарных и иных стимулов на результативность труда работников и одновременно нивелирует влияние такого опасного демотиватора, как невнимание руководства к деятельности персонала, формирует лояльность человеческого ресурса, предусматривает достаточную информированность работников обо всех финансовых мерах.
Из проведённого анализа следует вывод о том, что система ключевых показателей эффективности - это гибкое средство, нацеленное на установление эффективности как каждого работника, так и подразделения или целого предприятия. Проведение регулярного мониторинга эффективности персонала по показателям КР1 выступает в роли мотиватора профессиональной деятельности, обеспечивая научно-методологическую базу аудита человеческих ресурсов. Система ключевых показателей ложится в основу расчётов основной и дополнительной заработной платы (премирования) с опорой на личные трудовые результаты работников различных уровней.
Таким образом, ликвидируется первое «проблемное поле», аккумулирующее причины снижения эффективности действующего стимулирования труда, возникают дополнительные внутренние возможности борьбы с конкуренцией. Когда внедряется система ключевых показателей эффективности и используются данные мониторинга КР1, происходит информирование членов персонала организации, чем обеспечивается «прозрачность» материального стимулирования, вследствие чего ликвидируется второе «проблемное поле». Эффективно применяемая методология КР1 помогает избегать последствий социально-психологического эффекта, связанного с демотивацией персонала из-за «фактора невнимания», и вследствие этого её необходимо развивать.
Список литературы
1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом, 2008. № 10. С. 69-75.
2. Афанасьева А.Ю. Проблемы мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования - весна 2009» студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета. М.: Издательство МГОУ, 2009. С. 10-26.
3. Как разработать систему материального стимулирования персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2 575/ (дата обращения: 10.11.2017).
4. Клочков К.А. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М., 2009. 160 с.
5. Колосовская Н.В. Сущность ключевых показателей эффективности (КР1). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main?textid=3024&level1=main&level2=artides/ (дата обращения: 10.11.2017).
6. Кубатиева Ф.Б. ЕР! - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2010. № 2. С. 11.
7. Мотивация и стимулирование персонала: программы премирования. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hcsrussia.ru/service/STI/ (дата обращения: 10.11.2017).
8. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. М.: Вершина, 2008. 224 с.
9. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2455/ (дата обращения: 10.11.2017).
10. Черепанов Е.В. Материальное стимулирование на основе ключевых показателей // Молодой учёный, 2017. № 11. С. 290-295.
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ГК «РОСАТОМ» Куклин Е.В.
Куклин Евгений Владиславович - студент магистратуры, кафедра экономики и менеджмента в промышленности, факультет бизнес-информатики и управления комплексными системами, Национальный исследовательский ядерный университет Московский инженерно-физический институт, г. Москва
Аннотация: в статье анализируются система управления в атомной отрасли, в Госкорпорации «Росатом» в частности. Рассмотрена информационная система управления знаниями.
Ключевые слова: анализ, интеллектуальная собственность, результаты интеллектуальной деятельности, информационная система управления знаниями.
Результаты творческой интеллектуальной деятельности занимают важное место среди объектов гражданского права и традиционно подразделяются на две области сферы прав: авторское право и промышленная собственность.
Основная задача авторского и патентного права - пресечение недобросовестной конкуренции, защита прав авторов.
В России переход к частной собственности и рыночной экономике потребовал преобразования в этом же направлении правовой базы тех общественных отношений, которые связаны с охраной и использованием результатов интеллектуальной деятельности. Прежнее российское законодательство характеризовалось рядом негативных моментов [8].
Прежде всего, в России, как и во всем бывшем Советском Союзе, отсутствовали специализированные законы об охране интеллектуальной собственности, и правовое регулирование обеспечивалось, в основном, подзаконными актами. От решения проблемы создания успешной системы правовой охраны интеллектуальной собственности зависит надежность фундамента для инновационного развития ГК «Росатом», ее модернизация, увеличение конкурентоспособности в мире. А от этого, в свою очередь, - создание рабочих мест, определяющих лицо мировой экономики ХХ1 столетия - экономики, опирающейся на знания. Это и задачи создания цивилизованной среды рынка, в которой и потребители, и предприниматели, защищены надежно от недобросовестной конкуренции, связанной с неправомерным употреблением объектов интеллектуальной собственности, производством фальсифицированных товаров.
В РФ на сегодняшний день в основном завершено создание законодательства о правовой охране интеллектуальной собственности.
