CC BY
175
Глоян Р.Р., Калинушкин В. С.
принципы разработки конкурентной стратегии современного предприятия
Большинство используемых в настоящее время инструментов выбора стратегии было разработано еще в конце двадцатого века - в эпоху, когда рынки были более стандартизированы, потребительские предпочтения однородны, а сфера услуг только начинала набирать обороты [1, С.28]. Сейчас же можно наблюдать абсолютно иную ситуацию, в рамках которой под влиянием изменения факторов спроса и предложения существенно модернизируются условия функционирования компаний.
Все это приводит к тому, что использование стандартных методик и принципов построения стратегии конкурентной борьбы оказывается уместным далеко не всегда, так как не учитывает особенности того или иного рынка [2, С.23].
Чтобы компания могла стабильно развиваться - ей нужно завоевать лидерство в какой-либо из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише - в этом была основная идея Майкла Портера [3, С.48], чья классификация конкурентных стратегий, предложенная в третьей четверти двадцатого века, до сих пор является базовой в стратегическом менеджменте. В основу предложенной Портером типологии легли 2 параметра: рыночный сегмент, на который ориентируется компания, а также тип преимущества, который она намеревается использовать в борьбе с конкурентами. Представим данное разделение в виде матрицы и рассмотрим особенности каждого из четырех возможных вариантов выбора стратегии:
Таблица 1 - Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
Конкурентное преимущество
Меньшие издержки Дифференциация
Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство по издержкам Дифференциация
Узкая цель Сфокусированное лидерство по издержкам Сфокусированная дифференциация
1) Лидерство по издержкам.
Предполагает минимизацию издержек на каждом из этапов цепочки создания стоимости продукта. Компании, придерживающиеся данной стратегии, стремятся избавиться от дополнительных потребительских свойств продукта и сконцентрироваться исключительно на его основном предназначении [4, С.30]. Основное конкурентное преимущество, которое получает компания при исполь-
зовании стратегии сокращения издержек - это возможность выставлять на рынок продукцию по заниженным в сравнении с конкурентами ценам, сохраняя при этом идентичный уровень прибыльности [5, С.203]. Использовать подобную стратегию уместно в тех случаях, когда спрос на товар или услугу эластичен по цене, товар однороден, а его использование стандартно. Несмотря на то, что стратегия ценового лидерства не требует большого объема затрат, она опасна тем, что конкуренты также могут пойти на снижение, и затяжная ценовая война в определенный момент времени может начать отрицательно сказываться на прибыли компании в долгосрочном периоде.
2) Дифференциация.
Конкурентное преимущество компании достигается благодаря созданию уникальной продукции, то есть основное внимание уделяется качественным характеристикам товара или услуги [6, С.282]. Использование стратегии дифференциации актуально в тех случаях, когда на рынке наблюдается неоднородный спрос, а потребители чувствительны даже к самым малейшим изменениям продукции. В то же время, стратегия дифференциации сопровождается немалым количеством потенциальных рисков, среди которых можно выделить:
- создание особенности, которая, по мнению покупателю, не дает ему каких-либо новых преимуществ;
- чрезмерная дифференциация, когда цена продукции существенно выше, чем у конкурентов, а дополнительные свойства товара не настолько ценны для потребителя;
- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
3) Сфокусированное лидерство по издержкам.
В рамках данной стратегии сохраняются все черты лидерства по издержкам, однако компания ориентируется на узкий рыночный сегмент, предоставляя свою продукцию ограниченному кругу потребителей. Это могут быть фирмы, осуществляющие свою деятельность в определенном географическом сегменте, либо предлагающие однородные по своему использованию, но специфичные по сфере применения товары и услуги, интересные лишь узкому кругу лиц.
4) Сфокусированная дифференциация.
Сохраняются все черты стратегии дифференциации, однако компания развивает определенный рыночный сегмент, потребности которого состоят в получении уникальных атрибутов товара. В большинстве случаев, это сегмент элитных потребителей, желающих приобретать продукцию с первоклассными характеристиками. Дополнительным риском данной стратегии является то, что при изменении потребительских предпочтений, компаниям, которые существенно инвестируют в уникальность продукта, будет крайне тяжело быстро и качественно переадаптировать технологию под новые рыночные требования.
Портер отмечал, что компания обязательно должна придерживаться одной из типовых конкурентных стратегий, иначе, при отсутствии ее выраженного направления, компания остается ни с чем, теряя потребителей, заинтересованных в низких ценах, в силу того, что не имеет возможности предложить устраивающую
их цену без потери прибыли, а также, не имея возможности привлечь потребителей, заинтересованных в качественных характеристиках товара или услуги, так как не концентрирует свои усилия на дифференциации производимой продукции.
Процесс же построения конкурентной стратегии Портер описывал следующим образом [10]:
Этап 1. Разработка долгосрочного направления разработки стратегии, основываясь на положительных или негативных аспектах продукта.
Этап 2. разработка крепкого конкурентного преимущества или уникального торгового предложения продукта, которое будет соотнесено с выбранным направлением конкурентной стратегии.
Этап 3. Определение группы конкурентов, у которой планируется отвоевывать долю рынка, и группы конкурентов, которые потенциально опасны для компании с точки зрения ее нынешней доли на рынке.
Этап 4. Формирование плана тактических действий для достижения долгосрочных конкурентных целей.
Немаловажное значение при разработке конкурентной стратегии приобретает и формирование лояльности клиентов [7, С.41]. Как известно, клиент является ключевой фигурой в бизнесе. Забота о клиенте и длительное удержание его может значительно влиять на результаты деятельности компании [8, С.30]. Зарубежные исследования показали, что программы лояльности приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества покупателей через какое-то время приводит к 25- 85 % увеличению получаемой от них прибыли. Прибыль, приносимая компании одним потребителем, со временем увеличивается благодаря росту его доходов, сбережений, потребностей, а также переходу на другие, более дорогие товары [9, С.134] .
Программы лояльности могут помочь выявить вполне довольных клиентов, которые, несмотря на удовлетворенность товарами компании-организатора, пользуются продуктами конкурентов. Согласно опубликованным данным, только 5% из всех недовольных клиентов обращаются с жалобами. Остальные 95% потребителей просто идут искать нужные товары в другое место. Данные программы очень важны для прямого обмена информацией между покупателем и продавцом, для того, чтобы узнать о неудовлетворенности потребителей [10, С.26].
К тому же обмен информацией позволяет сэкономить на маркетинговых исследованиях и сделать целенаправленную и эффективную рекламную кампанию, уменьшить затраты на другие маркетинговые мероприятия. Лояльные клиенты -самая эффективная система мониторинга состояния бизнеса [11, С.102]. Компания сможет получить данные о качестве продукта, рекомендации по его улучшению, а анализируя данные о покупках клиента, компания может прогнозировать его потребности и оптимизировать ассортиментную политику [12, С.58].
Таким образом, единственным широко используемым в настоящее время вариантом определения конкурентной стратегии является рассмотренная выше базовая модель Портера. Ее существенным недостатком является то, что, она была сформирована еще в 70-х годах прошлого века - в соответствии с условиями
внешней среды, в которых компании функционировали в то время. Сейчас же, спустя несколько десятков лет, разработка грамотной конкурентной стратегии, позволяющей фирме максимально эффективно использовать свои ресурсы в условиях интенсивного соперничества, становится еще более важной составляющей ее успеха, однако особенности того или иного рынка, не учтенные в приведенной модели ввиду временного фактора, усложняют ее использование для анализа множества современных рынков.
литература
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Изд-во Питер, - 2009.
2. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, - 2010.
3. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - М. и др.: Питер, 2008.
4. Величко Н.Ю., Лукоянова Ю.Н. Маркетинг в туризме // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. - Сочи РИО СНИЦ РАН, 2007. - С. 29-34.
5. Филонова Э.А., Туюшева И.И., Нерсесян Д.А. Система управления деятельностью предприятия с целью повышения ее эффективности // Институциональный и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем: сборник статей Международной научно - практической конференции (10 октября 2016 г., г. Нижний Новгород) Уфа: АЭТЕРНА, 2016. - С.202-205
6. Величко Н.Ю., Березниченко Е.И. Исследование методов оценки кредитоспособности коммерческого банка // Научно-методический электронный журнал концепт Издательство: Межрегиональный центр инновационных технологий в образовании, Киров. 2016, т.11. - С.281-285
7. Величко Н.Ю. Модели измерения удовлетворенности потребителей в современных условиях // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2016. №5 (56). С.40-45
8. Величко Н.Ю. Применение программ лояльности в современном маркетинге // Современная экономика. Актуальные вопросы, достижения и инновации / сборник статей победителей II Международной научно-практической конференции. МЦНС «Наука и Просвещение». 2016. С. 29-31.
9. Аакер Д. Создание сильных брендов. - М.: Перспектива, 2008. - С. 134
10. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов (перевод с английского). - М.: «Вильямс», 2004. - С. 26
11. Величко Н.Ю. Инструменты оценки эффективности программ лояльности // Вестник УРАО. 2016. № 3. С. 100-105
12. Величко Н.Ю., Бубенец И.Г. Измерение лояльности клиентов в условиях конкуренции // Управление и экономика в 21 веке. 2016. № 2. 57-60.
