Принципы построения клиентоориентированной промышленной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вопросы управления

УДК 339.138:005.9

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ

Е. А. НЕРЕТИНА,

доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга E-mail: ch. marketing@econom. mrsu. ru

Н. А. ПАЧИН,

аспирант кафедры маркетинга E-mail: Pachin86@mail. ru Национальный исследовательский Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева

В статье обосновываются стратегическая значимость и экономическая ценность формирования клиентоориентированной системы управления компанией и раскрываются основополагающие принципы ее построения.

Ключевые слова: клиентоориентированность, компания, принципы, клиент, взаимовыгодные отношения, удовлетворенность, лояльность клиентов.

Классик современного менеджмента Питер Друкер, формулируя задачи науки управления XXI в., писал: «Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента» [2, с. 272]. Это положение отражает не только принципиально новый подход к организации бизнеса, его экономическому предназначению, но и к этическим аспектам данной проблемы. Безусловно, компании, не способные определить потребности клиентов, построить с ними взаимовыгодные доверительные отношения, которые обеспечивали бы удовлетворенность потребителей, со временем будут вытеснены теми компаниями,

которые сумеют соответствовать ожиданиям и предпочтениям клиентов.

Успех компании в условиях глобализации экономики, роста неопределенности на внутреннем и внешних рынках, все большей насыщенности их качественными товарами определяется уже не столько эффективным использованием ресурсов, уровнем издержек, стабильной рыночной позицией, сколько эффективностью взаимодействия с ключевыми клиентами.

Идея ориентации компании на решение проблем клиента, по мнению Д. Меннинга и Б. Риса, зародилась в середине 1950-х гг. [3, с. 230]. Необходимость ее реализации в реальной практике привела к пониманию того, что в условиях роста конкуренции и неопределенности факторов внешней среды компании нуждаются в формировании такой системы управления, которая обеспечивала бы, с одной стороны, их финансовую стабильность, а с другой - возможность динамического развития и наилучшего удовлетворения потребностей клиентов. Компании, взявшие на вооружение эту идею,

2

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

стали позиционировать себя в качестве клиенто-ориентированных.

Хотя за рубежом термину «клиентоориентиро-ванность» стало уделяться большое внимание уже в послевоенные годы, стратегическая значимость концепции клиентоориентированного управления компанией была осознана лишь в конце ХХ в.

Стратегической задачей клиентоориентирован-ной компании является достижение высоких финансовых результатов прежде всего за счет формирования широкой базы лояльных (приверженных) к ней клиентов. Выстраивание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами обеспечивает компании ряд преимуществ, в частности:

- высокая доля постоянных клиентов обеспечивает стабильность бизнеса;

- постоянные клиенты в отличие от тех, с которыми фирма вступает в транзакционные отношения, обеспечивают более высокие доходы;

- привлечение нового клиента обходится компании в зависимости от ее принадлежности к тому или иному виду экономической деятельности, в 5-10 раз дороже, чем удержание существующего клиента;снижение доли потерянных фирмой клиентов на 5 % в год приводит согласно статистическим данным IDCResearchGroup к росту прибыли с 25 до 55 % [4];

- экономию значительных средств, направляемых на рекламу и другие способы привлечения новых клиентов.

Следовательно, перенос усилий компаний с привлечения новых клиентов на удержание существующих и повышение качества работы с ними позволяет добиться более значительных экономических результатов, чем при традиционном подходе, основанном на привлечении как можно большего количества новых клиентов.

Несмотря на понимание стратегической значимости формирования клиенто-ориентированной

системы управления, многие зарубежные, и тем более отечественные, компании чаще всего лишь декларируют клиентоориентированность своей деятельности. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты эмпирических исследований, проведенных НПЦ «Кибернетика». В рамках данных исследований было проведено анкетирование руководителей 265 зарубежных компаний для выявления препятствий, мешающих их фирмам ориентироваться на клиентов [5, с. 53]. Наиболее сильными препятствиями для клиентоориентированности ими были указаны: - недостатки производственного климата; внутренние структурные проблемы; собственные сотрудники.

По данным опроса [5, с. 56] более 100 крупных немецких предприятий, лишь 2 % из них имели систему, которая в обязательном порядке предписывала учитывать удовлетворенность клиентов. Две трети предприятий уже измеряли один раз удовлетворенность своих клиентов, а вот регулярный анализ этого критерия проводили меньше половины предприятий

Одной из причин низкого уровня клиентоори-ентированности компаний, на наш взгляд, является отсутствие четкой методологии построения такой компании. Ее важнейшей составляющей являются основополагающие принципы, которым в научной литературе не уделено должного внимания. На рис. 1 представлены разработанные в ходе исследования принципы формирования клиентоориентированной системы управления промышленной компанией.

Представленные на рис. 1 принципы условно разделены на две группы: ориентированные на

Принципы, ориентированные на внешнюю среду компании

Принципы, ориентированные на внутреннюю среду компании

Приоритетность целей компании, направленных на решение проблем клиентов Переориентация всех видов деятельности компании и структурных подразделений на решение проблем клиентов

Дифференциация клиентов и персонифицированность предложения им товаров и услуг Лидерство, ориентированное на клиентов

Надежное и качественное сервисное обеспечение клиентов Мотивированность руководителей и сотрудников компании на решение проблем клиентов

Эффективность коммуникаций и прозрачность взаимоотношений компании с клиентами Формирование организационной культуры, ориентированной на клиентов

Рис. 1. Принципы формирования клиентоориентированной системы управления

промышленной компанией

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ И ЪР^ХЖИКА

з

внешнюю и внутреннюю среду компании. Основополагающим в первой группе принципов является принцип приоритетности целей компании, направленных на решение проблем клиентов.

Потребители - главная ценность и целевая установка для любой организации, так как удовлетворение их потребностей является основным способом достижения финансовых результатов (прибыли, рентабельности, капитализации активов, наращивания рыночной стоимости компании). Неспособность быстро и гибко реагировать на проблемы потребителей, неэффективное их решение приводят к потере клиентов. По результатам исследования, проведенного международной консалтинговой компанией «Маккинзи» (МсК^еу), в 68 % случаев причиной ухода клиентов становится равнодушное отношение к ним и лишь в 14 % случаев - неудовлетворенность товаром/услугой [6, с. 48]. Следовательно, успех любой компании в настоящее время во многом зависит от эффективности работы с клиентами.

Принцип дифференциации клиентов и персони-фицированности предложения им товаров и услуг предусматривает необходимость сегментации клиентской базы, т. е. разделения потребителей на относительно однородные группы для формирования целевых рынков. Составив карту целевого рынка, компания - поставщик товаров может оценить его привлекательность, сравнить собственную позицию с конкурентом и целенаправленно осуществлять взаимодействие с каждой группой потребителей. Следовательно, сегментирование рынка - это стратегическая задача, решение которой дает компании возможность:

- определить круг своих клиентов;

- дифференцировать клиентов по реагированию

на маркетинговые предложения.

При выборе переменных сегментирования промышленная компания должна руководствоваться четырьмя критериями, представленными на рис. 2.

Рис. 2. Критерии сегментирования рынка

Использование указанных критериев сегментирования позволяет идентифицировать клиентов, демонстрирующих не только свои потребности, но и образцы поведения на рынке и при принятии решений о покупке. Это в свою очередь создает предпосылки для реализации персонифицированного подхода к каждому клиенту, что особенно важно для промышленных компаний. Чем более персонифицированно предложение каждому клиенту, тем выше клиентоориентированность компании. В связи с этим компании должны не просто формировать, обновлять и поддерживать клиентскую базу, но и целенаправленно работать с ней. Для эффективного решения этих задач лучшие зарубежные и отечественные компании используют CRM-технологии (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) с адекватным им программным обеспечением.

Принцип надежного и качественного сервисного обслуживания клиентов требует разработки и внедрения единых корпоративных стандартов обслуживания, норм и правил общения с клиентами. Его реализация обеспечивает конкурентное преимущество и более высокую маржу в сравнении с конкурентами.

Проблемы формирования надежной и качественной системы сервисного обслуживания клиентов в отечественном бизнесе в отличие от зарубежного решаются медленно. Многие руководители склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам. Такой сервис носит транзак-ционный характер. Он не нацелен на формирование долгосрочных отношений с клиентами. Современная система сервиса должна быть построена таким образом, чтобы клиенты после вступления во взаимодействие с сотрудниками компании-продавца были не только сами удовлетворены решением своих проблем, но и информировали об этом потенциальных потребителей.

Принцип эффективности коммуникаций и прозрачности взаимоотношений компании с клиентами предусматривает сбор информации о клиентах, налаживание отношений с

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ ъ ъжхжгск*

ними в целях эффективного решения их проблем. Информация должна охватывать не только реальных, но и потенциальных клиентов. Чем большей информацией располагает компания о своих клиентах, тем эффективнее она может решать их проблемы. Чтобы организация могла оценить значимость клиентов со значительной долей вероятности, она должна иметь представление о них, основываясь на событиях и истории взаимоотношений с ними. Это достигается благодаря использованию баз данных и ведению наблюдения за клиентами. При этом важно правильно подойти к технологии сбора информации и ее хранения.

На основе собранной информации о клиентах компании необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять потребителю новые виды товаров и услуг. Предприятие должно также повышать их качество, обеспечивая одновременно разработку новой продукции с использованием информации о запросах клиентов.

Необходимые сведения о клиентах могут быть получены на основе проведения наблюдений, маркетинговых исследований и анализа данных. Чтобы предугадать реакцию потребителей на разнообразные характеристики и особенности продукции, продавцам необходимо использовать результаты маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования следует проводить при обзоре рынка, анализе потребительских предпочтений, прогнозе продаж, оценке эффективности рекламы и т. п.

На основе результатов маркетинговых исследований компания может разработать стратегию, ориентированную на запросы своих клиентов, и при эффективной ее реализации решить проблемы потребителей.

Эффективность работы компании зависит не только от сбора, анализа информации о взаимоотношениях с клиентами, но и от ее прозрачности. Компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди сотрудников, нуждающихся в ней, получают существенное конкурентное преимущество.

В связи с этим им необходимо не только поддерживать постоянную связь с клиентами, но и доводить своевременно полученную информацию до всех структурных подразделений. Нередко представление компании об отношении клиентов к их товарам и услугам и к ней самой не соответствуют действительности. Нередко руководство компании уделяет слишком мно-

го внимания качеству и функциональным характеристикам своих продуктов и услуг, но мало интересуется тем, насколько выпущенные товары и предложенные услуги решают проблемы клиентов. Происходит своего рода «зацикливание» организации на своих товарах и услугах в ущерб интересам клиентов.

Эффективным инструментом налаживания взаимодействия с клиентами может быть обратная связь, организованная на сайте компании. Создавая обратную связь, многие компании ограничиваются лишь страницей с контактной информацией на своем сайте. В сети Интернет существует множество недорогих и доступных способов привлечь клиентов к общению, получить от них отзывы, быть в курсе их пожеланий и предложений.

При наличии адреса электронной почты клиентов компании возможно проведение онлайн-опроса. Такой метод позволяет узнать мнение большого числа клиентов за короткий промежуток времени. Опросный лист можно разместить в популярных социальных сетях: Facebook, УкоПаке. Такие платформы можно использовать для создания открытой связи с клиентами и решения их проблем.

Создание сообществ в социальных сетях способствует поддержанию постоянной обратной связи с клиентами. Эти платформы подходят для формирования интернет-сообществ, где ведется обсуждение товаров, услуг или бизнеса в целом.

Также для получения обратной связи с клиентами на постоянной основе можно создать форум на сайте компании либо другом электронном ресурсе, чтобы быть в курсе мнений и пожеланий клиентов. Форум также можно создать на страницах Facebook, УкоПаке. Это простой и в то же время эффективный способ налаживания обратной связи.

С точки зрения внутренней среды организации в исследовании также выделены четыре основополагающих принципа формирования клиентоориен-тированной системы управления промышленной компанией (см. рис. 1).

Принцип переориентации всех видов деятельности компании и структурных подразделений на решение проблем клиентов предусматривает, что в процессы формирования клиентоориентированной системы управления должны быть вовлечены все: руководители, менеджеры, сотрудники компании.

В клиентоориентированной компании деятельность всех подразделений должна быть подчинена одной главной цели - решению проблем клиентов. Традиционная организационная структура многих

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

5

российских организаций не позволяет осуществлять стратегии, ориентированной на клиента. До сих пор в большинстве отечественных компаний используется линейно-функциональная структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям внешней среды: клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, инвесторов. Также в отечественных компаниях наблюдается обособленность структурных подразделений. Они работают как независимые департаменты, в связи с чем их действия, как правило, не согласованы, и при попытке сфокусироваться на клиентах такие компании сталкиваются с проблемами.

Таким образом, актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность компании. Качество внутренних процессов достигается за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании. Каждое подразделение должно вносить свой вклад в работу с клиентами и развитие компании. Следовательно, важной задачей всех подразделений компании становится ориентация на запросы клиента для удовлетворения его потребностей.

Следующим принципом клиентоориентиро-ванного управления промышленной компанией является лидерство, ориентированное на клиентов. Высшее руководство имеет наибольшее влияние на процессы постановки целей и задач компании, формирование организационной культуры. Равнодушное отношение к потребителям сегодня эквивалентно неэффективному лидерству. Лидеры и сотрудники должны знать не только потребности клиентов, но и их ожидания, восприятия, ценностные установки, образцы поведения. Между тем, как свидетельствует практика, даже в зарубежных компаниях только 13 % менеджеров, включая маркетологов, тратят свое личное время на общение с клиентами. По сведениям компании «Огилви» (Ogilvy), менее 30 % компаний имеют конкретные планы действий, способные активно стимулировать покупательскую лояльность [1, с. 15].

Фокусировать внимание сотрудников на проблемах клиентов лидеры могут разными способами:

- формировать перспективное видение и миссию компании с учетом интересов клиентов;

- обеспечивать единство стратегии и тактики для своевременного реагирования на изменения потребностей клиентов;

- включить в систему показателей деятельности компании показатели, характеризующие удовлетворенность и лояльность потребителей. Успешные лидеры, как правило, обеспечивают

поддержание баланса перспективного видения компании с интересами персонала и клиентов. Практика отечественного бизнеса свидетельствует о том, что при формировании клиентоориентированной системы управления компании сталкиваются со следующими проблемами:

- несоответствие декларируемого и реального отношения фирмы к клиентам, что обусловлено концентрацией деятельности руководства на решении оперативных задач, а также сфокусированностью на идее или продукте, а не на рыночном спросе и потребностях клиентов, недопониманием ценности клиента для компании и бизнеса в целом;

- неумение лидера своевременно и правильно доводить до персонала цели компании. Следовательно, важнейшей компетенцией

лидера должно быть «чувство рынка», его умение удерживать фокус деятельности организации на клиенте.

Важным принципом является также мотивированность руководителей и сотрудников на решение проблем клиентов. Превратить компанию в клиентоориентированную не под силу лишь руководителю и даже группе лиц. Эта задача должна стать приоритетной для всего коллектива. Сфокусированность на клиенте необходима на всех уровнях управления компанией. Каждый сотрудник компании должен быть вовлечен в процессы обеспечения удовлетворенности и лояльности клиентов. Высшее руководство призвано разработать набор основополагающих принципов, осуществлять постановку целей и задач, а также соответствующие координирующие действия по вовлечению сотрудников компании в решение поставленных задач. Важнейшей задачей менеджеров любого уровня управления является мотивация сотрудников к достижению целей компании.

В настоящее время системы мотивации и стимулирования во многих российских компаниях не ориентированы на эффективное решение проблем клиентов. Материальные стимулы в лучшем случае связаны с достижением поставленных перед структурными подразделениями целей и задач. В то же время недостаточное внимание уделяется нематериальным стимулам, направленным на со-

6

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪРЛЖкЫ

здание благоприятного психологического климата в компании, формирование атмосферы творчества и самосовершенствования.

Даже если все рассмотренные выше принципы руководство компании начнет внедрять, она может столкнуться с проблемами, обусловленными инерционностью корпоративной культуры. Новые способы и приемы работы, формы взаимодействия и отношения сотрудников, соответствующие требованиям клиентоориентированной компании, должны найти отражение в ее организационной культуре. Их укоренение даже при условии, что они не противоречат традиционной культуре, представляет собой трудную задачу. Поэтому реализация принципа -формирование организационной культуры, ориентированной на клиентов, - не будет срабатывать при попытке использовать административные методы воздействия на сотрудников. Компания может стать клиентоориентированной только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны несомненные преимущества нового стиля организационного поведения.

При формировании организационной культуры в клиентоориентированной организации необходимо уделять внимание взаимоотношениям как с внешними, так и с внутренними клиентами. Если компания в качестве главной цели ставит долгосрочные отношения с клиентом, то развитие внутренней клиентоориентированности позволит всему персоналу компании развиваться в нужном направлении, а удовлетворенность клиентов станет системообразующим элементом организационной культуры.

При перестройке организационной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели пове-

дения, так как именно поведение персонала служит примером проявления клиентоориентированности компании для потребителей. Построение новых моделей поведения сотрудников требует:

- тщательного изучения проблем клиентов;

- введения в систему подбора и отбора персонала компетенций, включающих работу с клиентами;

- налаживания эффективных коммуникаций с клиентами;

- овладения навыками включения клиентов в процессы создания ценностей и принятия решений.

Таким образом, при построении клиентоориен-тированной компании представляется целесообразным менеджерам и сотрудникам руководствоваться рассмотренными в исследовании принципами, являющимися методологической основой клиен-тоориентированной системы управления.

Список литературы

1. Гембл Р., Танн А., Марселла Э., Стоун М. Маркетинговая революция. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

2. ДрукерП. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2004.

3. Меннинг Дж., Рис Б. Психология продаж. Искусство партнерских отношений. СПб.: Прайм-Еврознак, 2003.

4. Официальный сайт маркетинговой компании «Альянс Мажор». URL: http://www. allianc. ru/analytics/crm. html.

5. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. М.: Книгописная палата, 2002.

6. Черкашин П. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). М.: ИНТУИТ. ру, 2004.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>теЯ те ЪР*?жгеЪ4

7