CC BY
137
ДИСКУССИЯ (&)
журнал научных публикаций
Сухова О.В., аспирант, Уральский федеральный университет имени первого президента России Б.Н. Ельцина г. Екатеринбург, Россия
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
Одними из существенных внутренних факторов, влияющих на выбор и формирование системы оплаты принято считать кадровая политика, финансовые возможности и стратегические планы развития предприятия. Степень, с какой эти отношения отражаются в практической деятельности, остается вопросом, открытым для обсуждения. Несомненно, исследование Г. Милковича показало, что американские организации концентрировались на стремлении напрямую связать оплату труда с определенной организационной средой. Тем не менее, второе направление, изучающее выбор системы оплаты труда, опирается на предположение, что выбор многих организаций, скорее, основан на реагировании в случае актуального давления, чем на систематическом и рациональном принятии решения.
При создании системы стимулирования непосредственно на предприятии следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов. На рисунке 1 представлена систематизация этих принципов, сделанная автором.
Остановимся на сущности этих принципов.
Комплексность. Само понятие комплексность происходит от латинского сотр1ехш-связь, сочетание. С точки зрения Л. Куракова комплексность - это «полнота, системность, взаимосвязанность ана-
лиза, планирования, управления» [1].
Исходя из определения комплексности в целом - комплексность в подходе к системе оплаты предполагает всесторонний подход к оплате труда с учетом всех организационных факторов: правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
Системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
Дифференциация в оплате. В России, во избежание уравниловки в оплате труда, традиционно применяется тарифная система, которая дифференцирует все работы с помощью ЕТКС по уровням сложности. Это деление и является основополагающим при построении тарифной сетки внутри предприятия. Квалификация работника, позволяющая выполнять работу той или иной сложности, как правило, является единственным критерием при установлении постоянной части заработной платы в тарифной системе.
Регламентация. Регламентация предполагает установление определенного по-
Рисунок 1 Принципы создания системы стимулирования
рядка в виде инструкции, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.
С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя [2]:
1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2) определение количественной оценки по каждому из показателей;
3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.
Автор считает, что регламентация в вопросах стимулирования играет одну из важных ролей, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.
Стабильность. Стабильность предпо-
ДИСКУССИЯ (&)
журнал научных публикаций
лагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
Гибкость системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.
Соответствие стратегии бизнеса. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
Автором систематизирован подход к политике стимулирования. На рисунке 2 показан пример постановки задач, исходя из основных стратегических целей предприятия.
Согласно этого принципа, оплачиваться должна не просто работа, а именно выполнение, стоящих перед подразделением задач, которые в свою очередь разбиваются на мероприятия. Выполнение совокупности задач всеми подразделениями приводит предприятие в целом к достижению цели. При таком подходе система мотивации является действенным инструментом при достижении стратегических и тактических целей компании.
Ориентация на результат. Оплата по труду (формула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам. Так Бабынина Л. считает, что «важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи уровня заработной платы с конечными результатами труда. Так повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом, если заработная плата не ограничивается верхним пределом, то это становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе» [3].
Для того, чтобы измерить результат работы, прежде всего, необходимо грамотно поставить задачи. Важность «управления по целям» или целеполагание было впервые озвучено американскими учёными в середине прошлого века. Ими было замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот
Рисунок 2 Постановка задач на основе стратегических целей бизнеса
Стратегические цели предприятия
же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик це-леполагания.
Самая известная и распространенная методика - это применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.
Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом: Specific - конкретный;
Measurable - измеримый;
Attainable - достижимый;
Relevant - значимый;
Time-bounded - обозначенный во времени.
Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.
Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.
Измеримость предполагает наличие
критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.
Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.
Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.
Цель необходимо также соотносить с
конкретным сроком - иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».
Адекватность мотивационному профилю компании. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации). Но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.
Неизбежность. Справедливость. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие
дискуссия
журнал научных публикаций
стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
Открытость. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в компании. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).
Целенаправленное творчество, возможность инновационных преобразований. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. О. С. Белокрылова сюда относит «и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления»[4] [136].
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию ИТР (инженерно-технических работников).
Выбор предприятием той или иной системы оплаты труда зависит от многих факторов, но в любом случае в современных условиях выбранная система должна отражать стоящие перед ней стратегические цели, управленческую философию ее руководителя, корпоративную культуру организации, а так же учитывать находящиеся в его распоряжении ресурсы и материальные интересы работников. Система оплаты труда должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, а так же быть понятной и прозрачной для персонала. Основным критерием правильности выбора системы оплаты труда должна быть ее экономическая эффективность, т.е. опережающий рост прибыли над ростом заработной платы. Увеличение оплаты наемных работников должно осуществляться с опережающим снижением доли издержек на их оплату в стоимости продукции. Если эти условия не обеспечиваются, то предпринимателю необходимо осуществлять действия либо направленные на увеличение прибыли, либо на снижение затрат на оплату работников. ф
1. Л. Кураков. Экономика и право: словарь-справочник // http://vocable.ru// электронный ресурс
2. Владимирова Л.П. «Экономика труда». Учебник. М.: Дашков и К., 2002. - С. 218.
3. Бабынина Л. Какая модель оплаты труда актуально для России// Человек и труд. - 2007. -№8. - С. 83-85
4. Белокрылова О.С. «Теория инновационной экономики». Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - С.53
