Применение системы сбалансированных показателей для выявления предпринимательских рисков в гостиничном бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

г

КеримоВ Русла/к, ФаикоВич

Применение системы, а/алансироВа/м/нМх показателей для ёыяёления предпринимательских, ^рискоВ ' гостиничном бизнесе

В статье проведено позиционирование гостиницы «Алтай» на рынке гостиничного бизнеса путем дифференциации предлагаемых гостиницей услуг по местоположению гостиницы; состоянию материально-технической базы гостиницы; классу обслуживания и спектру гостиничных услуг; программе поощрения постоянных гостей. Сформированы основные проекции системы сбалансированных показателей в области финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста по ключевым для рынка гостиничных услуг показателям.

Гостиничный бизнес; система сбалансированных показателей; дифференциация; проекции финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

основу формирования детализированной системы показателей выявления предпринимательских рисков могут быть положены принципы системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), предложенной зарубежными исследователями Р. Капланом и Д. Нортоном и широко применяемой в США, Европе и азиатских странах [1].

Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что данная система эффективно работает как на уровне управления предприятиями, так и на уровне управления территориями [2]. Система включает в себя финансовые показатели как один из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время система BSC предлагает оценивать показатели нефинансового характера, отражающие эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников и другие характеристики, дающие информацию о качественной стороне деятельности.

Система BSC была создана в 1990 г. в итоге исследования консалтинговыми фирмами США вопроса об эффективности корпоративного управления и поиске способов ее повышения. Исследование показало, что около половины компаний строят системы оценки эффективности, оперируя исключительно финансовыми показателями, а большинство таких систем базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. С помощью этих финансовых показателей руководство компаний определяло наиболее высокодоходные направления деятельности и осуществляло перераспределение внутренних ресурсов в попытке улучшить финансовые результаты [3].

Непригодность традиционных систем стратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей, объясняется, с одной стороны, тем, что подобные системы ориентированы на краткосрочные периоды, тактику хозяйственных объектов и не учитывают стратегию их развития. С другой стороны, в условиях конкурентной борьбы становится наиболее значимым именно долгосрочное развитие хозяйственных объектов, основанное на стратегическом управлении, повышении эффективности бизнес-процессов, росте интеллектуального капитала, улучшении имиджа компании, ее инновационном развитии. С учетом этих обстоятельств, была предпринята попытка создания систем, основным назначением которых является обеспечение функций сбора, хранения, обработки, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Отметим, что идея создания такой системы связана с развитием интеллектуальных систем поддержки принятия решений.

<¿2

О ¡□U

о я

¡□U >

О ■п К

¡=1

•по

>■

bd О

л )

о

PQ •<

PLh

И

К

t-ч

О

Ч

ас ££

к

о щ

о

м

Основная идея системы заключается в формировании общей стратегии через 4 основные проекции по направлениям финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. При этом каждое направление имеет четко поставленные цели и задачи, а также показатели и критерии, по которым можно определить степень достижения заявленных целей.

Проекция финансов является ключевой в BSC и в рассматриваемой нами проблеме отражает основные финансовые результаты гостиницы. Основными индикаторами эффективности являются увеличение чистых денежных потоков (кэш-флоу), чистой прибыли, рентабельности, собственного капитала и ряд других финансовых показателей.

Проекция маркетинга заключается в определении ключевых сегментов рынка, в которых отель будет осуществлять деятельность по продвижению и реализации своих услуг. Показатели эффективности определяются для каждого отеля индивидуально с учетом специфики его деятельности. Среди индикаторов эффективности для инновационных процессов может выступать, например, количество новых гостиничных услуг, включенных в номенклатуру конкретного отеля.

Проекция внутренних бизнес-процессов помогает выявить основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию для закрепления конкурентных преимуществ.

Проекция обучения и роста предусматривает возможности получения конкурентного преимущества за счет повышения интеллектуального потенциала своих сотрудников, внедрения новых информационных технологий и систем, а также ряда дополнительных организационных процедур. В качестве показателей эффективности могут выступать квалификационный уровень сотрудников, их способность более оперативно принимать грамотные управленческие решения, расчет эффекта от использования новых информационно-технологических решений и т.д.

Несмотря на популярность и широкое использование BSC в западных странах, в России ее использование ограничивается лишь внедрением немногочисленных проектов на предприятиях среднего и малого бизнеса. Однако наше рассмотрение особенностей гостиничного бизнеса позволяет сделать вывод, что применение системы сбалансированных показателей имеет неоспоримые перспективы с позиции ее внедрения для выявления предпринимательских рисков, что позволит осуществить переход на новую, более качественную модель управления.

В общем виде схема внедрения BSC для выявления предпринимательских рисков для предприятий гостиничного бизнеса представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема внедрения системы BSC сбалансированных показателей для выявления предпринимательских рисков для предприятий гостиничного бизнеса

Применение системы сбалансированных показателей для выявления предпринимательских рисков было проведено на примере московской гостиницы «Алтай» (www.altay-hotel.ru). Гостиница «Алтай» - открытое акционерное общество, имущественный комплекс которого ранее полностью принадлежал городу, а с 2009 г. входит в ОАО «Гостиничная компания», которое объединяет несколько московских гостиниц в единую структуру. ОАО «Гостиничная компания» было создано московским правительством с целью повышения инвестиционной привлекательности гостиниц, работающих в среднем сегменте и требующих для развития

#4=

значительных финансовых средств.

В качестве общей стратегии развития гостиницы рассматривалось увеличение доходов от гостиничного бизнеса путем формирования и удержания базы постоянных клиентов.

Позиционирование гостиницы «Алтай» на рынке гостиничного бизнеса проводилось путем разграничения предлагаемых гостиницей услуг для выявления отличительных характеристик. В качестве наиболее важных направлений дифференциации были выбраны:

- местоположение гостиницы;

- состояние материально-технической базы гостиницы;

- класс обслуживания и спектр гостиничных услуг;

- программа поощрения постоянных гостей [4, 5].

Дифференциация по местоположению гостиницы. Наиболее часто используемыми характеристиками дислокации гостиницы являются ее удаленность от международного аэропорта, делового центра города, курортной зоны и других объектов интереса потенциальных клиентов. Отметим, что важную роль играет не столько географическое расстояние, сколько удаленность в терминах транспортной доступности. Значимость этого фактора обусловлена тем, что туристы не расположены затрачивать много времени и средств на транспорт, а предпочитают добираться, например, до интересующих их исторических объектов пешком. Расположение гостиницы может оказаться серьезным конкурентным преимуществом, которое, например, вновь открывшиеся гостиницы используют, чтобы выделиться на рынке среди конкурентов.

Как правило, и бизнес-клиенты предпочитают гостиницы, находящиеся в центре города. Так, московские малые отели «Золотое яблоко» (www.otel-goldenapple.ru), «Акварель» (www.hotelakvarel.ru) и др. рекламируют как свое конкурентное преимущество расположение «в деловом районе в центре города, рядом с модными ресторанами и престижными торговыми центрами, театрами, музеями и ночными клубами. Кремль и Красная площадь находятся в непосредственной близости от гостиницы». Если же гостиница не может напрямую использовать выгоды от своего месторасположения, для привлечения клиентуры приходится делать акцент на других преимуществах. Например, гостиница «Роял Зенит» (www.royal-zenith.ru), расположенная на территории Серебряного бора, позиционирует себя как гостиница, предоставляющая «необычайный уют, великолепный комфорт».

Гостиница «Алтай» расположена на ул. Ботаническая, недалеко от станции метро Владыкино. Удаленность от аэропортов Москвы оценим с помощью сервиса Яндекс-Карты, при низкой (2 балла) загруженности транспортных артерий Москвы. Выбранный маршрут до Шереметьево II составляет 23 км (время в пути - около 40 мин), Внуково - 44 км (1 ч 5 мин), Домодедово - 79 км (1 ч 35 мин). Деловой центр города (Пушкинская площадь) находится в 13 км (23 мин) от гостиницы, поездка на метро (м. Владыкино - м. Чеховская) займет 17 мин. Среди объектов интереса потенциальных клиентов гостиницы в пределах непосредственной близости находятся Всероссийский выставочный центр, телебашня «Останкино», музей-усадьба Шереметьева и ряд других.

Состояние материально-технической базы гостиницы «Алтай» вполне отвечает требованиям, предъявляемым к гостиницам класса 3*. Гостиница построена в 1957 г., после проведения капитального ремонта функционируют 4 корпуса, в которых расположены 400 номеров туристического класса, 250 современных номеров европейского класса, а также престижные трехкомнатные апартаменты. Помимо этого в гостинице предусмотрены 2 ресторана, джаз-клуб, кафе, бар, 2 конференц-зала на 50 и 100 мест, 2 учебных класса на 30 и 40 мест, комната для переговоров на 25 мест и комната президиума на 20 мест. В настоящее время общее состояние корпусов гостиницы хорошее, однако некоторые элементы внутренней отделки и оборудования требуют замены, также необходимо провести косметический ремонт ряда помещений. В гостиничном комплексе установлены аварийная система электро- и водоснабжения, противопожарная система, проведена телефонная сеть, функционируют лифтовое хозяйство и другие инженерные системы.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг важна потому, что для любой гостиницы ключевым конкурентным преимуществом является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг, а помимо этого необходим постоянный поиск новых качественных услуг, создающих дополнительные удобства для гостя.

О

из

о ^

к

и

СП

>

О ■п К

¡=1

•по

>■

ьа о

л

J

о pq

•< PLh

И

S

t-ч

О

Ч

н s

s

о M о

M

СТ5

В настоящее время гостиница «Алтай» предоставляет 11 видов номеров, среди которых преобладают одноместные и двухместные стандартные номера, которые составляют около 50% номеров гостиницы, что видно из данных о структуре номерного фонда гостиницы (см. табл. 1). Данные табл. 1 характеризуют неоднородность номерного фонда, наблюдается дублирование услуг, представленных в различных категориях номеров.

Таблица 1

Структура номерного фонда гостиницы «Алтай»

Тип номеров Основные услуги Число номеров Стоимость (руб. в сутки, вкл. НДС)

одноместный стандартный 1 стандартная комната, 1 стандартная кровать, ванна, телефон, холодильник, телевизор 189 1582 (вкл. завтрак)

двухместный стандартный 1 стандартная комната, 2 стандартных кровати, ванна, телефон, холодильник, телевизор 135 2397 (вкл. завтрак)

двухкомнатный стандартный 2 стандартных комнаты, 2 стандартных кровати, ванна, телефон, холодильник, телевизор 76 2751 (вкл. завтрак)

одноместный улучшенный 1 отреставрированная и модернизированная комната, 1 кровать, ванна, кабельное и спутниковое ТВ, минибар, телефон, холодильник 75 3600 (вкл. Завтрак «шведский стол»)

одноместный улучшенный повышенной комфортности 1 отреставрированная и модернизированная комната, 1 кровать, ванна, кабельное и спутниковое ТВ, минибар, телефон, холодильник 24 3600 (вкл. завтрак «шведский стол»)

двухместный улучшенный Однокомнатный полностью отремонтированный номер с одной большой кроватью или двумя раздельными кроватями; ванна, кабельное и спутниковое телевидение, телефон, холодильник, минибар 58 4000 (вкл. завтрак «шведский стол»)

двухкомнатный улучшенный высшей категории Гостиная и спальня с большой кроватью; ванна; кабельное и спутниковое телевидение, возможность подключения к беспроводному Интернету, мини-бар, телефон, холодильник 38 6000 (вкл. завтрак «шведский стол»)

двухкомнатный улучшенный высшей категории «Элит» Гостиная и спальня с большой кроватью (окна во двор); ванна; кондиционер, кабельное и спутниковое телевидение, возможность подключения к беспроводному Интернету, мини-бар, телефон, холодильник 35 6500 (вкл. завтрак «шведский стол»)

двухкомнатный улучшенный высшей категории с джакузи Гостиная и спальня с большой кроватью (окна во двор); ванна с джакузи; кабельное и спутниковое телевидение, возможность подключения к беспроводному Интернету, мини-бар, телефон, холодильник 20 6200 (вкл. завтрак «шведский стол»)

Люкс апартаменты Три комнаты (спальня, гостиная, кабинет или оборудованная кухня-столовая); душевая кабина, набор банных принадлежностей, халат и фен, а также кабельное и спутниковое ТУ, телефон, минибар 10 7000 (вкл. завтрак «шведский стол»)

Таким образом, приведение структуры номерного фонда гостиницы «Алтай» в соответствие с требованиями рынка гостиничных услуг является очевидной задачей маркетинговой службы гостиницы. С целью расширения предоставляемых услуг могут быть введены такие категории номеров, как супериор, делюкс, пентхаус сюит, лофт сюит, где гостям может быть предложен более высокий уровень сервиса (улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для ведения встреч, переговоров и др.).

Основным видом деятельности гостиницы является прием и обслуживание иностранных и российских туристов, однако в рамках основной деятельности в гостинице перспективно с коммерческой точки зрения развивать деятельность по следующим направлениям:

- стимулирование туризма, разработка и эксплуатация на коммерческой основе элементов туристической инфраструктуры;

- предоставление дополнительных видов услуг в области туризма;

- создание и реализация комплексного туристического продукта;

- более активная работа с действующим туристическим агентством, медицинским центров и SPA-салоном;

- оказание представительских услуг для туристических фирм;

- производство сувенирных изделий;

- активизация торгового обслуживания, торгово-посредническая деятельность, розничная торговля;

- разработка и внедрение новых прогрессивных технологий, выполнение инжиниринговых работ;

г

- оказание консультационных, рекламных, информационных и иных коммерческих услуг российским и иностранным юридическим лицам;

- организация на коммерческой основе культурного обмена, культурно-зрелищных мероприятий, выставок, выставок-продаж, аукционов, лотерей, конференций, симпозиумов.

Дифференциация по программам поощрения постоянных клиентов. Меры по повышению лояльности клиентов могут быть разделены на две категории. Во-первых, это мероприятия, которые увеличивают стоимость (полезность) гостиничной услуги для определенных групп потребителей в результате предоставления им конкретных экономических преимуществ. Во-вторых, приемы формальной и неформальной коммуникации, которые усиливают интенсивность контактов с клиентами, повышают их доверие и стабилизируют уровень удовлетворенности гостиничными услугами. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей рекомендуется использовать следующие средства:

- предоставление дополнительных финансовых выгод;

- персонификация предоставляемых гостиничных услуг посредством укрепления связей с потребителем путем изучения потребностей и пожеланий каждого из них;

- подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, т.е. предоставление часто размещающимся в гостинице гостям дополнительных услуг в отличие от прочих клиентов.

В настоящее время в гостинице «Алтай» не применяется какая-либо программа поощрения постоянных гостей, однако с учетом индивидуальных особенностей гостиницы может быть предложена апробированная и хорошо зарекомендовавшая себя в практике многих компаний балльная система привилегий для постоянных клиентов. Она базируется на выдаче клубных пластиковых карт участникам программы. Для получения карты необходимо хотя бы один раз остановиться в гостинице и заполнить анкету. За каждые потраченные 1000 руб. (может учитываться только стоимость проживания) клиент гостиницы получает фиксированное количество баллов (например, 50 баллов), которые в дальнейшем может использовать для оплаты размещения в отеле, исходя из «курса» 1 балл = 1 руб., что по сути соответствует предоставлению отложенной 5%-ной скидки.

Подобные программы могут быть рассчитаны на определенный временной интервал, в течение которого клиент может использовать накопленные ранее баллы. Согласно правилам программы это может быть календарный год или более длительный промежуток времени, вплоть до неограниченного периода действия.

В перечень программ поощрения клиентов также должна входить и подпрограмма для элитных гостей, включающая дополнительные эксклюзивные услуги. Ориентирована эта программа на клиентов, часто останавливающихся в гостинице (минимум 15 ночей пребывания за год).

В зависимости от объема потраченных на оплату гостиничных услуг средств клиент получает серебряную, золотую или платиновую карту (см. табл. 2).

Таблица 2

Привилегии для постоянных клиентов гостиницы «Алтай»

Предоставляемые услуги Виды карт для клиентов

Б1№ег Сой РМпиш

Подарок в номер (напиток) - - +

48-часовое бронирование номера - - +

Повышение в классе обслуживания - + +

Размещение на этаже для У!Р-гостей - + +

Бесплатная связь по местному телефону - + +

Бонус по очкам программы 20% 25% 30%

Обязательное подтверждение бронирования + + +

Элитная линия для бронирования номера + + +

Специальные скидки выходного дня + + +

Преимущества при выборе номера + + +

Возможность позднего выезда + + +

С1З О

из

о ^

к

и

¡33 >

О ■п К

¡=1

•по

>■

ьа о

Среди других мер по повышению лояльности посетителей можно перечислить такие, как: - организация регулярных рейсов автобусов малого класса между гостиницей и аэропортами;

к 1

о

м

•<

ей И

К О

ас

К ё О

щ

о

м

- предоставление номера более высокой ценовой категории без дополнительной оплаты;

- значительные (до 30%) скидки на услуги бара, ресторана, прачечной, БРД-салона и других гостиничных сервисов для клиентов, останавливающихся в отеле на длительный срок.

После проведения процедуры позиционирования гостиницы по ключевым для рынка гостиничных услуг показателям были сформированы основные проекции системы сбалансированных показателей в области финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (см. табл. 3-6).

Таблица 3

Проекция финансов гостиницы «Алтай»

Проекция финансов Показатели достижения цели Способы измерения показателей Допущения и риски

Общая цель: повышение доходов гостиницы «Алтай» Снижение коэффициента затрат (отношение затрат к выручке от реализации, в %) Количественная оценка «выручка - затраты»: - сокращение расходов в расчете на 1 посетителя гостиницы; - оптимизация использования номерного фонда; - экономия фонда оплаты труда; - снижение затрат на материально-техническое оснащение Финансовый риск Затраты на внедрение новых гостиничных услуг будут выше, чем доходы от них Меры снижения Необходимо рассчитать экономическую эффективность проекта не за 1 год, а на перспективу в 3-5-10 лет

Таблица 4

Проекция маркетинга гостиницы «Алтай»

Проекция маркетинга Показатели достижения цели Способы измерения показателей Допущения и риски

Общая цель: совершенствование маркетинговой деятельности гостиницы «Алтай» Прирост постоянных клиентов за календарный год, % Расширение перечня предоставляемых гостиницей услуг Коэффициент доли постоянных клиентов (отношение таких клиентов к общему числу постояльцев гостиницы за календарный год) Количество новых услуг, введенных в действие в течение календарного года Страновый риск Количество постоянных клиентов может снизиться в силу внешних обстоятельств, связанных с неблагоприятной обстановкой в стране Инновационный риск Новые услуги могут быть не востребованы среди постоянных клиентов Меры снижения Тщательный маркетинговый анализ предпочтений клиентов

Проекция внутренних бизнес-процессов гостиницы «Алтай»

Таблица 5

Проекция внутренних бизнес-процессов Показатели достижения цели Способы измерения показателей Допущения и риски

Общая цель: оптимизация внутренних бизнес-процессов гостиницы «Алтай» Увеличение количества стандартизированных услуг Количество услуг, стандартизированных в течение календарного года Организационный риск Стандартизация услуги может быть проведена с ошибками, снижающими эффективность услуги Меры снижения Усиление проекции роста и обучения для привлечения к стандартизации наиболее квалифицированных специалистов

Повышение качества управления ресурсами Отношение выручки от реализации к чистым активам компании Коэффициент износа основных средств Финансовый риск Увеличение доли денежных средств в активах может означать недостаточность инвестиций и накопление излишних средств. Высокий коэффициент износа основных средств указывает на то, что устаревшее оборудование требует замены. Слишком большой рост объема оборотного капитала может сигнализировать о проблемах в управлении материальными оборотными средствами или дебиторской задолженностью Меры снижения Проведение мониторинга качества управления ресурсами

В качестве частных целей для проекции финансов может рассматриваться снижение коэффициентов затрат по отдельным видам расходов. При этом акцент может делаться на административно-управленческие расходы, затраты на оплату труда, амортизационные отчисления или на материальные затраты. Такая стратегия широко используется в практике западных фирм для определения общих тенденций и стандартов сравнения отдельных отраслей.

#4=

Таблица 6

Проекция обучения и роста гостиницы «Алтай»

Проекция обучения

Формулировка общей цели:

Повышение профессионального уровня работников гостиницы «Алтай»

Показатели достижения цели

Увеличение количества сотрудников с высшим образованием

Повышение квалификации сотрудников

Повышение качества обслуживания за счет внедрения информационных технологий

Способы измерения показателей

Прирост количества сотрудников с высшим образованием

Количество программ повышения

квалификации, семинаров и тренингов в течение календарного года

Количество сотрудников, повысивших квалификацию

Расчет эффективности от внедрения информационных

технологий по установленным методикам

Допущения и риски

Кадровый риск

Сотрудник с высшим образованием может быть перекуплен гостиницами-конкурентами Меры снижения Программы морального и материального _стимулирования сотрудников_

Организационный и финансовый риски

Профессиональные курсы повышения квалификации дорогостоящи и руководство гостиницы неохотно выделяет финансовые средства на эти цели Меры снижения

Самостоятельная оплата сотрудниками повышения своей квалификации с последующим возмещением затрат в виде индивидуальных бонусов

Информационный и технологический риски

Риск морального устаревания информационной технологии к тому моменту времени, когда она будет приносить прибыль

Меры снижения Расчет экономической эффективности проекта не за 1 год, _а на перспективу в 3-5-10 лет_

В частности, отмечается, что «многие профессиональные и отраслевые ассоциации собирают со своих членов подробную информацию о коэффициентах затрат (наряду с другими финансовыми коэффициентами) и ведут статистику коэффициентов затрат» [6].

Таким образом, позиционирование гостиницы «Алтай» на рынке гостиничного бизнеса проводилось путем дифференциации предлагаемых гостиницей услуг для выявления отличительных характеристик. В качестве наиболее важных направлений дифференциации были выбраны: местоположение гостиницы; состояние материально-технической базы гостиницы; класс обслуживания и спектр гостиничных услуг; программа поощрения постоянных гостей.

После проведения позиционирования гостиницы «Алтай» по ключевым для рынка гостиничных услуг показателям были сформированы основные проекции системы сбалансированных показателей в области финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Литература

[1] Norton D., Kaplan R., Putting Balanced Scorecard to Work // Harvard Business Review. - 1993. - September-October.

[2] Кретинин В.А., Бордяшов Е.С. Теоретические аспекты устойчивого развития региона и критерии его оценки // Экономика региона. - 2007. - №18.

[3] Коробков А.Б. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии. - 2001. - С. 51-58.

[4] Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007.

[5] Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. - М.: КНОРУС, 2005.

[6] Хелферт Э. Техника финансового анализа - М.: ЮНИТИ, 1996.

■

i

и о ¡зз о

я и

¡зе-

¡33 >

о ■-п

к

¡=1

•по

>■

ьа о