CC BY
82
Применение основных концепций тайм-менеджмента в процессе управления персоналом: главные поглотители времени и методы борьбы с ними
Application of the main concepts of time management in the process of personnel management: the main time sinks and methods to combat them
Ищенко Алена Игоревна
Студент 1 курса магистратуры, Ф-т «Р» Международного промышленного менеджмента и коммуникации БГТУ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова г. Санкт-Петербург, ул. 1-я Красноармейская, д.1 e-mail: ishchenko-spb @mail.ru
Ishchenko Alena Igorevna
1st year master student, faculty of International industrial management and communication BSTU "VOENMECH" them. D. F. Ustinova Saint Petersburg, First Krasnoarmeyskaya street, 1 e-mail: ishchenko-spb @mail.ru
Научный руководитель Миловзорова Мария Николаевна
Кандидат философских наук Доцент, доцент кафедры «Менеджмент организации» БГТУ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова г. Санкт-Петербург, ул. 1 -я Красноармейская, д.1 e-mail: znaumeru@yandex.ru
Scientific adviser Milovzorova Maria Nikolaevna
Candidate of philosophy sciences Associate professor, associate professor of the department of "Organization Management"
BSTU "VOENMECH" them. D. F. Ustinova Saint Petersburg, 1-ya Krasnoarmeyskaya str., 1 e-mail: znaumeru@yandex.ru
Аннотация.
Становление и развитие тайм-менеджмента как самостоятельной отрасли управления в России пришлось на 20-е гг. XX века - эпоху активного развития экономических процессов и концепции научной организации труда. В отличие от практик западных стран, где наибольшее внимание уделялось развитию техники и процессов производства, отечественные специалисты впервые наибольшую роль отвели человеческому капиталу, то есть оценке личной эффективности сотрудника на рабочем месте. Это положило начало системы эффективного управления временем.
Annotation.
The formation and development of time management as an independent branch of management in Russia took place in the 20s of the XX century - the era of active development of economic processes and the concept of scientific labor organization. In contrast to the practices of Western countries, where the greatest attention was paid to the development of technology and production processes; domestic specialists, for the first time, the greatest role was given to human capital, that is, the assessment of personal effectiveness of an employee in the workplace. This marked the beginning of a system of effective time management.
Ключевые слова: управление персоналом, поглотители времени, человеческие ресурсы, тайм-менеджмент.
Key words: personnel management, time sinks, human resources, time management.
Каждый день менеджер, выполняя возложенные на него трудовые обязанности, неизбежно сталкивается, помимо основных задач и заданий руководства, с множеством независимых факторов, так или иначе требующих
его внимания. Эти факторы, не всегда имеющие отношение к основной трудовой деятельности, но отнимающие значительное количество внимания, называются поглотителями времени или хронофагами.
Поглотители времени (хронофаги) - неэффективно организованные рабочие процессы, которые ведут к потере временных ресурсов. [1; с. 63]
Особенность таких явлений заключается в том, что для каждого сотрудника существует собственный набор хронофагов. Дело в том, что любой человек в процессе взросления и приобретения опыта (личного или рабочего) постепенно принимает на себя всё новые и новые ролевые функции. Ролевые функции, по сути, определяют набор действий, которые индивид вынужден выполнять в соответствующем кругу людей. Получается, один человек может совмещать как минимальный, так и широкий диапазон ролей. Справляться с таким большим объемом информации нелегко, поэтому менеджер должен уметь грамотно планировать рабочий процесс, не забывая об условии невосполнимости временных ресурсов.
При осуществлении управления кадрами, как никогда необходимо помнить об эффективном расходе времени. Стандарт ГОСТ (Р) ИСО 9001-2000 устанавливает значение персонала организации как наиболее ценного и критического ресурса.
Все функции управления персоналом связаны, и руководитель не может отказаться от выполнения каких-либо из них без ущерба для всей системы управления. Процесс и функции управления человеческими ресурсами схематично выглядят следующим образом (рисунок 1):
Рисунок 1. Процесс управления человеческими ресурсами
Первый этап, суть которого заключается в формировании человеческих ресурсов организации, а также в налаживании процессов привлечения и отбора, является основой все последующей кадровой политики. Эффективность работы предприятия во многом зависит от того, насколько квалифицированы сотрудники, избранные для исполнения трудовых функций. Главной проблемой подбора кадров является не только ограниченность человеческих ресурсов, но и их специфика: каждый сотрудник обладает интеллектом, следовательно, способен осознанно реагировать на управленческие процессы и стремится к саморазвитию. Индивид, ставящий перед собой определенную цель, примет то предложение работодателя, которое сочтет наиболее выгодным для себя. Поэтому среди основных поглотителей времени на данном этапе можно выделить следующие:
• недостаток планирования: невозможно выполнить поставленную задачу, если не иметь хотя бы примерного пошагового плана. В особенности, когда это касается планирования круга сотрудников-исполнителей. Руководитель всегда должен четко представлять какое количество сотрудников способно справится с поставленным заданием и какой должен быть уровень их квалификации. В случае неточного планирования придется потратить немало времени, а также средств на «доукомлектацию» рабочей группы. Исходя из вышесказанного, подходящими методами борьбы с данным хронофагом будут концепции жесткого планирования, применяемые на этапе подготовки к выполнению работ. Например, планирование количества сотрудников в рабочей группе исходя из проведенного ранее расчет трудозатрат на выполняемые операции. Лучше потратить больше времени на подготовку управленческого процесса, чем тратить время, отведенное на выполнение задачи на его совершенствование.
• нечеткая постановка цели и миссии организации: помимо основной цели любой организации -получения прибыли - существует также её миссия. Миссия организации - это то, что определяет смысл организации как единого целого, показывает желаемую вершину достижений руководства и сотрудников. Руководства многих крупных корпораций сталкиваются с проблемой расхождения целей с сотрудниками: когда они [сотрудники] не понимают смысла собственного труда и собственного места в компании, их приоритеты меняются в сторону достижения личных целей в ущерб основной миссии. Что касается потенциальных сотрудников, то они, скорее всего, не будут тратить время на собеседования в организации, направление деятельности которой вызывает вопросы. Лучшим способом борьбы с таким поглотителем времени будет, например, создание специальной печатной продукции для проведения собеседований, где будут кратко и четко расписаны миссия и цели организации, возможно, даже краткая история её создания; это поможет кандидатам почувствовать себя нужными и принять положительное решение о трудоустройстве.
• отсутствие ясной картины задач: данная проблема в какой-то степени вытекает из постановки нечетких целей. Исходя из формулировки миссии, специалист по кадрам понимает какие качества, и квалификация должна быть у «идеального кандидата». Если ясность по этому вопросу не достигнута, специалист вынужден действовать по собственному субъективному представлению, что нельзя назвать справедливым отбором кандидатов, кроме того, неправильно сделанный выбор повлечет дополнительные временные затраты, а возможно и финансовые. Следует решать заранее какой квалификации необходимы сотрудники и предоставлять четко оформленное указание специалисту по отбору кадров, для последующего построения грамотного процесса отбора персонала.
• недостатки организации трудовых процессов: прежде чем запускать процесс формирования кадрового состава, необходимо убедится, что у специалиста по кадрам есть для этого все условия. От непроизвольных неполадок, разумеется, никто не застрахован, но гораздо меньше времени тратится на устранение, например, технической неполадки принтера или компьютера, чем на закупку организационной техники из-за её отсутствия в процессе отбора или приема сотрудников на рабочие места. Для борьбы с потерей времени от недостаточной организации лучше всего будет попросить ответственных сотрудников продумать и оценить риски и потребности и предоставить информацию руководителю.
На втором этапе, когда процессы отбора и трудоустройства завершаются, сотрудники приступают непосредственно к выполнению трудовых обязанностей в соответствии с должностными инструкциями. Поглотители времени на этом этапе связаны непосредственно с рабочим процессом и взаимоотношениями между кадрами:
• адаптация в коллективе: переход на новое место работы или начало трудовой деятельности как таковой - это всегда причина сильного стресса для человека, ведь ему предстоит привыкнуть к новой обстановке, распорядку дня и, конечно, к коллегам. Процесс адаптации - это важный период, в рамках которого сотрудник знакомится не только с устройством рабочего процесса, но и с культурой поведения в компании. Если период адаптации затягивается, сотрудник остается изолированным от общества и теряет много времени при попытках эту изоляцию преодолеть. Избежать встречи с таким хронофагом поможет грамотно составленная должностная инструкция, а также опытный сотрудник, который поможет новому сотруднику поскорее «влиться» в коллектив.
• Недостаток информации: чтобы грамотно выполнять свою работу, сотрудники обязательно должны получать соответствующую занимаемой должности информацию. Принятие эффективных управленческих решений (на любом уровне управления) невозможно без достоверных, своевременных данных. В случае появления «помех» в информационном обеспечении, возникает опасность допущения ошибок в работе, на исправление которых, в последствии, уйдет много времени. Руководителю стоит разработать эффективный
способ перемещения и хранения информации, например, внедрить в организации единую электронную сеть или автоматическую систему управления.
• Нагромождение работ: данный поглотитель времени может появляться не только по вине сотрудника, но и по вине руководителя. Если сотрудник не может грамотно расставить приоритеты или предпочитает тратить время на поглотители времени, не связанные с этапами управления человеческими ресурсами, невыполненные задания накапливаются и, в определенный момент, превращаются в неразрешимы ком проблем. С другой стороны, руководитель может, по каким -то личным причинам, поручать сотрудникам неравное количество обязанностей, в силу чего, некоторые из них перегружены, а другие практически свободны. Планирование рабочего времени и грамотное перераспределение обязанностей должно помочь в борьбе с хронофагом.
• Длительные совещания: проведение совещаний - важный элемент рабочего процесса, позволяющий как спланировать работу подразделения, так и осуществить контролирующую функцию над выполнением задач. Однако из-за специфики рабочего процесса и менталитета, время, предусмотренное для быстрого решения производственных проблем, растягивается по причине опозданий или неподготовленности к обсуждению. Увеличение продолжительности совещания отнимает прямо пропорциональное количество рабочего времени. Для борьбы с поглотителем времени лучше всего будет установить жесткий регламент проведения совещаний и контролировать его исполнение.
• Редкое делегирование полномочий: в условиях высокой загруженности графика руководитель физически не успевает выполнять все возложенные на него функции. Для преодоления подобных ситуаций существует делегирование или перераспределение обязанностей. Руководитель передает обязанности по исполнению части задач другому сотруднику и только контролирует их выполнение. Грамотное делегирование позволяет сэкономить рабочее время и выказать сотрудникам доверие и показать ценность работы, которую они выполняют для организации, стимулируя их производственную активность в дальнейшем.
Когда персонал организации более или менее привыкает к новому рабочему распорядку и приживаются в коллективе, наступает время третьего этапа управления человеческими ресурсами - развития кадров. На этом этапе происходит взаимное развитие сотрудника и организации, чаще всего под влиянием внешней среды:
• Недостаток информации о внешней среде: занимая определенную рыночную нишу, фирма-новичок должна обязательно провести исследование рынка, в том числе изучить действующее законодательство по отношению к собственной сфере предпринимательской деятельности. Если этого не сделать, возможно возникновение ситуаций, опасно тормозящих рабочий процесс, и даже ведущих к полному прекращению деятельности предприятия. В случае, если компания находится на рынке не первый год, стоит внимательно следить за изменениями в нормативных актах и конъюнктуры рынка, во избежание проблем с законом и потери при этом времени.
• Участие во внерабочих мероприятиях: например, капустники или КВН проводимые внутри организации, когда сотрудники освобождаются от трудовых обязанностей на время репетиций. Следует выверить график репетиций, чтобы избежать нанесения ущерба рабочему процессу или осуществлять временную замену занятого на репетициях сотрудника.
• Отсутствие у сотрудников понимания собственного карьерного роста: когда персонал и руководство трудясь в одной организации преследуют разные цели при выполнении рабочих обязанностей, отсутствие взаимопонимания и общего направления становится причиной, по которой кадры перестают видеть смысл в том, чтобы развиваться и выполнять работу на более высоком профессиональном уровне. Одновременно со снижением интереса к развитию, у сотрудников пропадает мотивация к труду. В настоящее время
недостаточная мотивация персонала лишает организации возможности реализоваться в полной мере, отчего у сотрудников снижается трудовая активность [3; с. 394]. Следует разъяснять сотрудникам, важность выполняемой ими работы, а также что именно руководитель хочет получить от них в результате трудовой деятельности в соответствии с целями организации [2, с. 47].
• Сопротивление изменениям: организационные изменения являются неотъемлемой частью жизни организации. Эффективные изменения приводят к развитию компании и оптимизации производственных процессов. Поглотитель времени проявляется в том, что персонал нередко противятся изменениям: из страха потерять материальное благополучие, сложившийся связи с коллективом, недостатка квалификации и по многим другим причинам. Проведение грамотных процедур по введению изменений полностью контролирует высшее руководство организации. Без его непосредственного участия и вовлеченности высшего звена постоянные улучшения невозможны. Улучшения достигают лишь те компании, которые не отторгают процессы обучения и инноваций и используют полученные знания для увеличения собственного благосостояния [4; с. 272]. Во избежание потери времени следует провести разъясняющую работу с сотрудниками перед нововведениями. Если работники будут понимать причины изменений и как будет проходить процесс реструктуризации, уровень стресса снизится и можно будет не опасаться сопротивления при запуске процедуры введения изменений.
• Поиск и переговоры с исполнителями: деятельность организаций подразумевает заключение договоров со сторонними организациями. Стоит выделить фактор потери времени по вине контрагента: трудовой процесс во всех компаниях организован по-разному, поэтому время тратится не только на поиск потенциальных партнеров, но и на заключение договора. Процедура заключения и подписания договора занимает в среднем 3 -5 дней, однако не исключено «поглощение» дополнительного времени при урегулировании разногласий с обеих сторон или, что не редкость, по вине человеческого фактора. Ситуация осложняется тем, что с данным хронофагом почти невозможно бороться кроме как методом регулярных звонков ответственным лицам. Множество компаний теряют прибыль и время как раз по этой причине, поэтому стоит заранее продумать базу проверенных поставщиков или возможность заключения долгосрочных договоров.
Помимо хронофагов относящихся к этапам управления человеческими ресурсами, существуют и такие, которые могут проявляться независимо от них:
• личная неорганизованность (опоздания, долгие перекуры);
• интернет и социальные сети;
• суетливость;
• излишняя коммуникабельность;
• низкая мотивация;
• затраты времени на дорогу до работы.
Все вышеперечисленные поглотители времени являются проявлением способности сотрудников к самоорганизации. Если работник не в состоянии избавится от личных поглотителей времени и организовать собственное рабочее время, стоит задуматься насколько такой работник необходим организации. Развитие -залог долгого и успешного функционирования компании, но равномерно развиваться должны все внутренние элементы, иначе при одном шаге вперед, компания будет делать также два шага назад.
В заключение, следует отметить, что поглотители времени, несомненно, являются острой проблемой для бизнеса, однако именно их появление позволяет выявить слабые места предпринимательской деятельности конкретной организации и принять соответствующие решения по устранению проблем.
Список используемой литературы:
1. Тайм-менеджмент. Полный курс: Учебное пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, Т.В. Телегина, С.В. Бехтерев ; Под ред. Г.А. Архангельского. - 7-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2019. - 311 с.
2. Управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / М.Н. Миловзорова; Балт. гос. техн. ун-т. - СПб., 2009. - 124 с.
3. Юганова М.В., Шматко А.Д. Теоретическое обоснование оценки мотивационных предпочтений персонала организации // Аудит и финансовый анализ. - 2017. № 5-6. - с. 392-395.
4. Макаров А.Д., Назмеев Р.Ю., Шматко А.Д. Организация экономической деятельности в рамках систем менеджмента качества предприятий // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2007. №36. - с. 270 - 272.
