CC BY
55
Применение опыта использования общекорпоративной системы управления рисками для предприятий машиностроения Application of experience of use of company-wide risk management system for
the mechanical engineering enterprises
Белотелова Нина Петровна д.э.н., профессор профессор каф. Финансы и кредит ФГБОУ ВПО «Российский государственный социальный университет»
e-mail: mgapi-ef4@list.ru Кузаева Оксана Анатольевна д.э.н., профессор
профессор каф. Бухгалтерский учет, финансы и аудит ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет приборостроения и
информатики» e-mail: mgapi-ef4@list.ru Тарасова Наталия Валентиновна
к.э.н.
доцент каф. Бухгалтерский учет, финансы и аудит ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет приборостроения и
информатики» e-mail: tais_n@mail.ru Belotelova N.P. PhD, Professor department. Finance and credit Russian state social university e-mail: mgapi-ef4@list.ru Kuzaeva O.A. PhD, Professor
department. Business accounting, finance and audit Moscow State University of Instrument making and Computer science
e-mail: mgapi-ef4@list.ru Tarasova N.V. candidate of economic sciences department. Business accounting, finance and audit Moscow State University of Instrument making and Computer science
e-mail: tais_n@mail.ru
Аннотация
В условиях финансовой нестабильности проблема создания эффективной системы управления рисками на предприятиях реального сектора экономики приобретает все большую актуальность. В настоящей работе проанализировано создание таких структур на предприятиях других отраслей, рассмотрена возможность их применения на предприятиях машиностроения. Сделан вывод о том, что опыт использования общекорпоративных систем управления риском позитивен для российского машиностроения, однако нуждается в серьезной адаптации с учетом отраслевой специфики, связанной с низкой долей добавленной стоимости и дефицитностью финансовых ресурсов.
Ключевые слова: уровень риска, управление риском, существенность риска.
Annotation
In the conditions of financial instability the problem of creation of an effective risk control system gets the increasing urgency at the enterprises of real sector of economy. In the present work is analysed the creation of such structures at the enterprises of other branches, is considered a possibility of their application at the mechanical engineering enterprises. The conclusion is drawn that experience in corporate risk control systems is positive for the Russian mechanical engineering, however serious adaptation is required taking into account the branch specificity connected with a low share of the added cost and deficiency of financial resources.
Keywords: risk level, risk management, importance of risk.
Значение реального сектора, к которому относится отрасль машиностроения, для экономики государства в современных условиях
хозяйствования трудно переоценить. Высокая эффективность его производства реализует различные виды интересов: интересы бюджетной системы РФ по формированию налоговых доходов государства; интересы работников по повышению уровня жизни; интересы собственников по формированию предпринимательских доходов. Социальная значимость функционирования машиностроения связана с исторически сложившейся еще в эпоху социализма, высокой долей занятости населения России на предприятиях данной отрасли. Необходимость устойчивости развития машиностроения обусловлена, прежде всего, его инфраструктурной ролью и необходимостью обеспечения потребности других отраслей экономики в станках, машинах, приборах и других видах продукции отрасли.
Для того чтобы функционирование машиностроения было устойчивым, высокоэффективным и социально-ориентированным необходимо стремиться к снижению проявления в отношении деятельности машиностроительных предприятий многочисленных видов рисков. В то же время, существующие в теории разработки по управлению рисками (риск-менеджмента) не адаптированы к отраслевой специфике и условиям деятельности российских машиностроительных предприятий, а применяемые на практике методы фрагментарны, ненаучны, а поэтому, малоэффективны. Представляется, что в описанных условиях разработка проблемы изучения и совершенствования инструментов управления рисками машиностроительных предприятий, чрезвычайно актуальна.[1, 2]
В современных успешных корпоративных структурах пришли к пониманию того, что необходима не просто система управления рисками, а она должна постоянно совершенствоваться. Результатами этого являются рост эффективности управления рисками, достижение соответствия управления рисками системе управления организацией в целом.
В целях поиска способов совершенствования инструментов управления рисками на предприятиях машиностроения, обратимся к опыту предприятий других отраслей. Рассмотрим основные мероприятия, которые ведущие
корпоративные структуры, с высокой долей добавленной стоимости, других отраслей используют для совершенствования управления рисками.
Ключевым инструментом совершенствования управления рисками в успешных российских компаниях, в основном является «Общекорпоративная система управления рисками» (ОКСУР). [3]
ОКСУР представляет собой процесс, осуществляемый органами управления и работниками в рамках общей стратегии во всех структурных подразделениях Компании, с целью выявления потенциальных событий, которые могут повлиять на деятельность Компании, управления рисками в рамках приемлемого для акционеров уровня рисков и обеспечения выполнения целей Компании.
Процедура применения ОКСУР разработана с целью ее реализации, регламентирует ее ключевые принципы и описывает саму процедуру управления рисками в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, уставами Компании, и иными внутренними документами.
Процедура ОКСУР разработана с целью обеспечить работников компании практическими указаниями относительно внедрения Общекорпоративной системы управления рисками (угрозами и/или возможностями). ОКСУР не реализует цели воспрепятствования принятию компанией на себя рисков, а предусматривает структурированный подход к оценке выгод от принятия рисков в сравнении с возможными негативными последствиями, которые могут быть связаны с указанными рисками. Процедура определяет порядок выявления, оценки и реагирования на риски, представления отчетности по рискам, а также регламентирует порядок управления рисками различных уровней.
Внедрение ОКСУР в процессы планирования и управления эффективностью деятельности машиностроительного предприятия возможно только в контексте постановки операционных и финансовых целей и прочих плановых показателей, а также определения критериев и сроков их достижения.
Выявленные в процессе работы ОКСУР возможности и угрозы в отношении реализации планов, и другая сопутствующая информация передается руководителям предприятия и подразделений, ответственных за управление рисками. Перед внедрением ОКСУР целесообразна детальная оценка ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), необходимых для эффективного управления рисками.
Необходимое качество внедрения ОКСУР может быть обеспечено с помощью процесса управления эффективностью деятельности, посредством которого на конкретных руководителей и работников возлагается ответственность за непосредственные функции по управлению рисками.
ОКСУР современных успешных корпоративных структур состоит из восьми взаимосвязанных элементов, которые необходимы в процессе организации управления рисками российских машиностроительных предприятий:
1. Внутренняя среда подразумевает определение отношения к управлению рисками на всех уровнях организации и во всех сферах своей деятельности. Каждый работник Компании должен понимать чрезвычайную важность управления рисками, кроме того, подходы, основанные на рисках, должны разрабатываться и применяться ко всем видам деятельности Компании;
2. Постановка целей и задач подразумевает определение ряда долгосрочных стратегических целей, на основе которых ставятся краткосрочные задачи и разрабатываются подробные планы действий. Это означает существование системы ориентиров, позволяющих выявлять риски, то есть угрозы достижению долгосрочных и краткосрочных целей и возможностей для дальнейшего развития;
3. Выявление рисков предполагает обеспечение эффективных и действенных процедур по выявлению внутренних и внешних событий, способных повлиять на достижение целей, разграничивая при этом угрозы и возможности. Необходимо своевременное выявление внутренних и внешних событий, которые в случае реализации могут оказать существенное влияние на
деятельность предприятия и сделать невозможным достижение поставленных целей и задач. Для этого при наличии потенциальных угроз внедряются процессы и процедуры, направленные на своевременное выявление и контроль за внутренними и внешними событиями, при котором проводится разграничение угроз и возможностей. С целью выявления будущих угроз и возможностей необходимо анализировать результаты деятельности. Отчеты о наиболее значительных рисках предоставляются руководству, в результате чего совокупный портфель рисков регулярно уточняется;
4. Оценка рисков производится на основе критериев оценки рисков с точки зрения их вероятности и влияния далее на основе рассчитанных критериев ранжируются риски и соответственно распределять имеющиеся ресурсы. Оценка выявленных рисков является ключевым процессом, с помощью которого формируется общее понимание потенциального влияния каждого конкретного риска. Результаты оценки рисков должны служить основанием для их ранжирования по значимости с точки зрения влияния на достижение стратегических целей.
В процессе оценки рисков:
• Устанавливается система критериев для оценки рисков;
• Внедряются процессы, обеспечивающие определение общего рейтинга риска наиболее эффективным образом;
• На основе установленных критериев и процессов производятся оценка и ранжирование рисков;
• Выявленные, в результате анализа возможности и угрозы рисков, сопоставляются с ресурсами и затратами, необходимыми для управления ими;
• Результаты оценки рисков постоянно пересматриваются, в особенности в связи с изменением внешних условий.
5. Реагирование на риски осуществляет руководство, которое отвечает за разработку планов действий, направленных на снижение выявленных рисков до приемлемого уровня или на реагирование на риски другим целесообразным
образом. Реагирование на критически важные и существенные риски
необходимо для того, чтобы свести к минимуму негативное влияние угроз и максимально использовать имеющиеся возможности для достижения целей. В отношении важных и существенных рисков необходимо разрабатывать планы действий по управлению ими, в которых необходимо прописывать этапы и ответственных за их реализацию лиц. Для реализации разработанных планов действий предусматриваются необходимые ресурсы, в том числе
материальные, финансовые и людские. В случае необходимости составляются планы чрезвычайных мероприятий, по устранению негативных последствий реализации рисков, которые регулярно и своевременно обновляются, а также доводятся до сведения субъектов управления рисками и согласовываются с ними.
6. Контрольные процедуры, обеспечивающие контроль за надлежащим и своевременным выполнением планов по управлению рисками, а также реализации чрезвычайных мероприятий. Для четкого выполнения контрольных процедур:
• Разрабатываются и внедряются способы контроля за полной и своевременной реализацией планов по управлению рисками;
• Отслеживаются ход выполнения планов и достижение уровня плановых показателей, при необходимости осуществляется вмешательство;
• Сведения об управлении рисками должны попадать в общую систему показателей и отчетов, характеризующих управление и выполнение производственных показателей;
• При реализации рисков, по мере необходимости проводятся в жизнь соответствующие планы чрезвычайных мероприятий, результативность выполнения которых также контролируется.
7. Информация о рисках и ее представление предполагает определение и проработку каналов обмена информацией о рисках. Эти каналы призваны обеспечить полноту, своевременность и точность этой информации, ее правильную адресацию, оптимальную форму и содержание представляемой
информации, а также выполнение требований к конфиденциальности данных и адекватную обратную связь. Обмен информацией о рисках должен осуществляться между всеми подразделениями, при этом внимание уделяется обеспечению конфиденциальности данных, поскольку информация, касающаяся рисков и управления ими, часто является конфиденциальной и может быть использована ненадлежащим образом. Для поддержания эффективности поступления информации о рисках и необходимого уровня конфиденциальности:
• Формируются необходимые каналы передачи информационных потоков о рисках и об управлении ими, обеспечивающие полноту, своевременность и достоверность информации;
• Подготавливается управленческая информация, необходимая для адекватного управляющего воздействия;
• Руководству регулярно предоставляется отчетность о работе системы управления рисками и об управлении наиболее существенными рисками;
8. Мониторинг общей эффективности ОКСУР предполагает и изучение опыта, накопленного в данной области, осуществляются в рамках повседневной управленческой деятельности, а также посредством предоставления регулярной отчетности Комитету по аудиту Совета директоров, проверок внутренних и внешних аудиторов, проведения обучения по вопросам управления рисками и т.д.
Управление рисками машиностроительного предприятия является динамичным, постоянно изменяющимся процессом, который подлежит регулярному изучению на предмет вклада в стратегическое развитие. По мере изменения внутренних и внешних условий ведения бизнеса процесс управления рисками требует корректировки.
Общая эффективность работы по управлению рисками должна контролироваться посредством непрерывного операционного управления со стороны руководства, оценок, проводимых внутренними специалистами, ведущими менеджерами и т.д.
• Результаты внедрения системы управления рисками как неотъемлемого компонента ежедневной деятельности машиностроительного предприятия должны постоянно контролироваться;
• В целях постоянного совершенствования процесса управления рисками и повышения эффективности деятельности проводится необходимое обучение персонала, а также его профессиональная подготовка и тренинги;
Стратегия ОКСУР, при ее реализации на российском машиностроительном предприятии должна быть направлена на адаптацию управления рисками отраслевой специфике машиностроения и имплантацию ее элементов в общий контур управления компании, а именно в процессы: планирования, управления эффективностью деятельности и корпоративного управления. На основе данной стратегии управление рисками машиностроительных предприятий может осуществляться на систематической основе и с использованием предупреждающего подхода посредством выполнения стандартных бизнес-процедур.
При динамичности внешней среды хозяйствования машиностроительных предприятий важно, чтобы процесс управления рисками был гибким, имел возможность постоянного обновления и поддержания постоянной обратной связи между всеми компонентами в целях постоянного усовершенствования процесса.
Для целей управления риски в ОКСУР классифицируются на три категории, в соответствии с которым определяются уровни ответственности за риск. Представляется, что такой подход приемлем и для российских машиностроительных предприятий в современных условиях.
Используя, вышерассмотренный подход, классифицировать риски для различных уровней управления представляется возможным по уровню риска и по лицам, на которых возлагается ответственность за риск:
• Риски уровня холдинга (или другой структуры), объединяющей деятельность подобных компаний, по какому-либо признаку. Ответственность несения риска возлагается на Совет директоров
холдинга (или другой структуры);
• Риски уровня компании как юридического лица. Ответственный за риск на уровне директора или его заместителя: управляющий директор по производству и технологиям, финансовый директор, исполнительный директор и т.д.;
• Риски уровня подразделений. Ответственность несет соответствующий руководитель Подразделения.
При предотвращении рисков уровня холдинга или другой структуры в него входящей, по усмотрению ее руководства управление рисками может быть передано какому-то из руководящих работников этой структуры, либо нескольким работникам за каждым из которых закрепляется управление конкретным риском.
Функции по управлению рисками уровня компании как юридического лица возлагаются на ее руководителя, либо, в разрезе конкретных функций закрепляются за его заместителями:
• Директор по производству (Заместитель генерального директора по производству) обеспечивает управление рисками, связанными с основными производственными процессами;
• Финансовый директор (заместитель генерального директора по экономике и финансам) управляет финансовыми рисками, то есть рисками, связанными с финансовой деятельностью;
• Исполнительный директор обеспечивает управление репутационными рисками, то есть рисками, связанными с тем, как Компанию воспринимает общественность, а также связанными с действиями федеральных и региональных органов государственной власти и т.п.;
• Исполнительный директор по развитию бизнеса обеспечивает управление инвестиционными рисками, то есть рисками, связанными с инвестиционной деятельностью;
• В отношении рисков подразделений, их руководитель обеспечивает: выявление риска (угроз и/или возможностей); оценку значимости риска;
разработку стратегий реагирования на риск. Если руководитель подразделения участвует в процессе бюджетирования, то при формировании показателей расходов подразделения он должен учесть расходы по снижению риска в составляемом бизнес-плане. Кроме того, он должен представлять отчетность по всем аспектам риска, включать работу по управлению рисками в контракты работников подразделения, обеспечивать проверку проведения мероприятий по управлению рисками на уровне подразделения.
Представляется, что в рассматриваемой нами Общекорпоративной системе управления рисками есть рациональное зерно, чрезвычайно полезное для совершенствования инструментов управления рисками машиностроительных предприятий. Это касается оценки рисков, которая перенесена на руководителей тех подразделений, которые хорошо представляют себе возможности развития данного риска и его последствий. Значимость риска, в этом случае определяется как произведение двух факторов: вероятности реализации риска и финансового воздействия
проявления риска на хозяйственную деятельность.
Воздействие риска на уровне подразделений должно иметь качественную оценку, которая может осуществляться при установлении таких критериев по уровню воздействия:
• Высокий уровень для Компании - более 1 миллиарда;
• Средний уровень для Компании - 500 миллионов -1 миллиард;
• Низкий уровень для Компании - 100-500 миллионов;
• Высокий уровень для Подразделения - 50-100 миллионов;
• Средний уровень для Подразделения - 20 - 50 миллионов;
• Низкий уровень для Подразделения - 5-20 миллионов.
Для подразделений компании и компании в целом, устанавливаются определенные вероятностные показатели, характеризующие наличие высокого, низкого или среднего уровней рисков (табл. 1)
После определения уровня финансового воздействия последствий и
вероятности реализации риска, рассматриваемый риск может быть отнесен к той или иной категории значимости в соответствии с таблицей значимости (табл. 2).
Таблица 1 - Критерии определения вероятности реализации риска
Уровень вероятности Вероятность
Высокий реализация риска ежегодно
Средний реализация риска каждые 5 лет
Низкий реализация риска каждые 20 лет
Таблица 2 - Таблица значимости риска, приемлемая для оценки рисков
машиностроительных предприятий
Уровни риска для Компании и подразделения Уровни и вероятности рисков
Высокий уровень для Компании более 1 миллиарда Средний риск уровня Компании Высокий риск уровня Компании Высокий риск уровня Компании
Средний уровень для Компании 500 миллионов -1 миллиард Низкий риск уровня Компании Средний риск уровня Компании Высокий риск уровня Компании
Финансовое воздействие Низкий уровень для Компании 100-500 миллионов Низкий риск уровня Компании /Высокий риск уровня Подразделения Низкий риск уровня Компании Средний риск уровня Компании
Высокий уровень для Подразделения 50-100 миллионов Средний риск уровня Подразделения Средний риск уровня Подразделения Низкий риск уровня Компании / Высокий риск уровня Подразделения
Средний уровень для Подразделения 20 - 50 миллионов Низкий риск уровня Подразделения Низкий риск уровня Подразделения Средний риск уровня Подразделения
Низкий уровень для Подразделения 5-20 миллионов Низкий риск уровня Подразделения Низкий риск уровня Подразделения Низкий риск уровня Подразделения
Низкая Вероятность наступления события каждые 20 лет Средняя Вероятность наступления события каждые 5 лет Высокая Вероятность наступления события ежегодно
Вероятность
Представленная в таблице 2 значимость риска определяется на основании
оцененного финансового воздействия (вертикальная ось) и оцененной вероятности (горизонтальная ось).
После того, как произведена оценка конкретных рисков и их совокупности весьма целесообразным для российских машиностроительных предприятий этапом работы с рисками является реагирование на риски, которое может реализовываться на основе различных стратегий:
• Принятие риска - используется в том случае, когда уровень риска до реализации дополнительных мер по его управлению находится в пределах уровня, удовлетворяющего собственников;
• Управление риском - используется, если есть возможность проведения мероприятий, направленных на снижение вероятности угроз, или на повышение вероятности реализации возможностей;
• Минимизация последствий - используется тогда, когда имеется возможность проведения мероприятий, направленных на снижение тяжести финансовых последствий реализации/не реализации риска;
• Передача риска третьей стороне - используется, в том случае если остаточный риск (после передачи) оценивается как приемлемый;
• Исключение риска посредствам прекращения деятельности -используется, если риски несут в себе угрозу непрерывности деятельности;
• Комбинированные мероприятия - могут представлять собой любую комбинацию перечисленных выше мероприятий.
После выбора стратегии, в отношении определенного риска машиностроительного предприятия необходимо определить конкретные инструменты управления рисками, которые далее должны быть проанализированы на возможность применения. При рассмотрении возможности применения конкретных инструментов управления определенными видами рисков машиностроительных предприятий, целесообразно осуществлять оценку управляемости риска.
Для оценки управляемости риска машиностроительного предприятия могут быть применены критерии, ранжирующие ее уровень на высокий,
средний и низкий:
• Высокий - Финансовые последствия могут быть сокращены как минимум на 75%, либо вероятность может быть снижена с высокой/средней до низкой;
• Средний - Финансовые последствия могут быть сокращены как минимум на 50%, либо вероятность может быть снижена с высокой до средней;
• Низкий - Финансовые последствия могут быть сокращены менее чем на 50%, уровень вероятности остается неизменным.
Приемлемым признается такой уровень риска, который в случае его реализации, даже после проведения мероприятий будет низким или средним для компании. Руководство предприятия должно концепцию управления рисками, устанавливает ожидаемые результаты деятельности ОКСУР и определяет приемлемый для акционеров уровень обычного риска. Именно приемлемый для собственников уровень риска является мерой, определяющей степень толерантности собственников к риску. В этом случае в отношении управления рисками целесообразно руководствоваться следующими положениями:
• Управление рисками осуществляется в пределах приемлемого для собственников и руководства предприятия, согласованного ими между собой, уровня риска;
• Риски, уровень которых может превысить приемлемый для компании уровень, особенно если это серьезные производственные, экологические риски, подлежат выявлению, а информация о них подлежит своевременной передаче руководству;
• Необходимо сознательно идти на прием бизнес-рисков, в том случае если ожидается, что связанные с ними выгоды увеличатся и будут способствовать реализации экономических интересов собственников, возникающих вследствие принятия этих рисков.
Совершенствование существующей системы инструментов управления
рисками машиностроительных предприятий должно базироваться на преемственности научно-теоретической базы и ее адаптации в соответствии с отраслевой спецификой машиностроительных предприятий и трансформацией условий их функционирования.
Выступая за преемственность научно-теоретической базы, сделав обзор, методов управления рисками, констатируем, что одного, наилучшего, адекватного любым условиям среди них не существует. Предлагаемый метод означает выбор наиболее приемлемых методов управления рисками, соответствующих особенностям машиностроения и параметрам макроэкономической среды. Назовем такой метод управления рисками машиностроительных предприятий «системно-ситуационным методом».
Учет отраслевой специфики в подборе методов управления рисками будет проявляться в том, что для машиностроительных предприятий, характерны признаки, обусловленные особенностями взаимосвязи его подсистем, для каждой из которых характерен свой вид риска (табл. 3). Поэтому, в названии предлагаемого метода управления рисками, есть указание на его системный характер. [5]
Таблица 3 - Учет отраслевых особенностей в управлении рисками
машиностроительных предприятий
Характерный признак (по сравнению с предприятиями других отраслей) Особенности в управлении рисками
средняя материалоемкость, зарплатоемкость, фондоемкость проявление рисков, связанные с дефицитностью, или удорожанием, или неэффективным использованием материальных, трудовых ресурсов или основных средств одинаково негативно повлияет на экономические показатели (себестоимость и прибыль), поэтому их предотвращение заслуживает одинакового внимания
скудные возможности ресурсной обеспеченности по материальным, трудовым и финансовым ресурсам; ограниченные возможности в снижении рисков посредством создания резервов материальных ресурсов, кадрового обеспечения и финансовых ресурсов
низкое значение показателей рентабельности невозможность использования дорогостоящих методов снижения рисков, (превентивных мер, страхования и др.)
достаточно часто собственником выступает государство возможность использования государственных способов прямого и косвенного регулирования деятельности для снижения рисков
Суть трансформации в условиях функционирования машиностроительных предприятий предопределяет необходимость построения временной проекции использования того или иного конкретного метода управления риском на некую перспективу, в течение которой основные параметры ситуации остаются неизменными и определения предполагаемого момента времени, после которого требуется изменение применяемого метода управления. Поэтому, в названии нашего подхода есть указание не только на его системность, но и на ситуационность.
Завершая ответ на вопрос, о возможности использования опыта успешных российских компаний для совершенствования системы управления рисками машиностроительных предприятий заметим следующее.
Безусловно, их опыт создания ОКСУР позитивен для российского машиностроения, однако нуждается в серьезной адаптации с учетом отраслевой специфики, прежде всего связанной с низкой долей добавленной стоимости и дефицитностью финансовых ресурсов. Это говорит о том, что инструменты управления рисками также должны быть достаточно эффективными, но при этом более дешевыми.[6]
Для повышения качества управления рисками, по сравнению с существующим на машиностроительных предприятиях, с одной стороны, и для удешевления процедур управления рисками, по сравнению с успешными российскими корпорациями, с другой стороны, автором предлагается системноситуационный подход к оценке рисков.
Этот подход позволяет разработать автору методику системноситуационной оценки рисков и выбора метода управления риском, которая предполагает оценку существенности и управляемости риска, а для управляемых рисков подбор метода управления.
Библиографический список
1. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -239 с.
2. Кириллова Н.В. Страхование как механизм обеспечения корпоративных интересов промышленного предприятия // Страховое дело №11, 2006
3. Материалы официального сайта Информационно-аналитический центр «Экспертиза промышленной безопасности» - Режим доступа. Электронный ресурс: http:// safeprom.ru/articles/detail.php
4. Материалы официального сайта Минпромторг России - Режим доступа. Электронный ресурс: http://www.minprom.gov.ru/
5. Материалы официального сайта Российский Союз Промышленников и предпринимателей - Режим доступа. Электронный ресурс: http://www.rspp.ru/Default.aspx
6. Материалы официального сайта Ресурс Машиностроения - Режим доступа. Электронный ресурс: http://www.i-mash.ru/
Bibliography
1. Khokhlov NV Risk Management: Proc. manual for high schools. -M.: UNITY-DANA, 2001, рр.239.
2. Kirillova NV Insurance as a mechanism for corporate interests of the industrial enterprise // Insurance Business № 11, 2006.
3. Covers official website Information Analysis Center "Industrial safety expertise - access mode. Electronic resource: http://safeprom.ru/articles/detail.php
4. Covers official site Ministry of Industry and Russia - Access Regime. Electronic resource: http://www.minprom.gov.ru/
5. Proceedings of the official site of the Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs - Access Regime. Electronic resource: http://www.rspp.ru/Default.aspx
6. Materials Resource Machinery official site - access mode. Electronic resource: http://www.i-mash.ru/
