CC BY
62
4. Новикова И.И. К вопросу о повышении эффективности механизмов регионального развития в краснодарском крае /
И.И. Новикова, Л.В. Коваленко / Экономика и предпринимательство. - №5(118). - 2020. - С. 339-342.
References:
1. Berezhnoy A.V. Use of strategic management tools to improve the efficiency of risk management / A.V. Berezhnoy,
V.V. Mishenin, A.V. Prokhor // Economics and Entrepreneurship. - No. 5 (118). - 2020 .-- S. 889-892.
2. Berezhnoy A.V. Methodology for assessing sustainable development of rural areas / A.V. Berezhnoy, A.A. Shevchenko //
Future of Science - 2020. Collection of scientific articles of the 8th International Youth Scientific Conference: in 5 volumes.
2020 .-- S. 472-476.
3. Zelinskaya M.V. On the issue of the need to manage the greening of agriculture in the Krasnodar Territory / M.V. Zelinskaya,
L.V. Kovalenko / Bulletin of the Academy of Knowledge. - No. 2 (37). - 2020 .-- S. 129-132.
4. Novikova I.I. On the issue of increasing the efficiency of regional development mechanisms in the Krasnodar Territory /
I.I. Novikova, L.V. Kovalenko / Economics and Entrepreneurship. - No. 5 (118). - 2020 .-- S. 339-342.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-10877
С.А. Бирюков - доцент кафедры экономики, к.с.-х..н., СКФФГБОУ ВО «Российский государственный университет правосудия», Северо-Кавказский филиал, Краснодар, Россия, nike90series@mail.ru,
S.A. Biryukov - Associated professor of the Department of Economics, Candidate of Agricultural Sciences, Northern-Caucasian Branch of Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Russian State University of Justice", Northern - Caucasian Branch, Krasnodar, Russia;
С.А. Дьяков - доцент кафедры экономики, к.э.н., СКФФГБОУ ВО «Российский государственный университет правосудия», Северо-Кавказский филиал, Краснодар, Россия,
S.A. Dyakov - Associated professor of the Department of Economics, Cand. Ekon.D., Northern-Caucasian Branch of Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Russian State University of Justice", Northern - Caucasian Branch, Krasnodar, Russia.
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В МАЛЫХ И СРЕДНИХ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ APPLICATION OF RISK MANAGEMENT TECHNIQUES IN SMALL AND MEDIUM-SIZED CONSTRUCTION COMPANIES
Аннотация. В статье рассматривается практическое применение теоретических основ управления рисками. Дана предметная классификация рисков для малых и средних строительных организаций. В работе представлены основные инструменты и методы идентификации рисков такие как: метод мозгового штурма, метод Делфи, причинно-следственный метод (диаграмма Исикавы), иерархическая структура рисков, метод ментальных карт. В целях формирования объективной оценки вероятности и силы воздействия риска, были привлечены эксперты. Оценки экспертов были приведены к среднему арифметическому значению и на основании них был оценен ранг (вес) каждого риска и построен ранжированный реестр рисков. На основании полученных оценок была составлена матрица вероятность-влияние. В рамках проведенного анализа рисков были выявлены мероприятия, которые призваны не допустить реализацию идентифицированных рисковых событий проекта совершенствования системы проектного управления в организации и внедрение системы управления рисками, и так же была определена стоимость их реализации.
Abstract. The article discusses the practical application of the theoretical foundations of risk management. Subject classification of risks for small and medium-sized construction organizations is given. The paper presents the main tools and methods for identifying risks, such as: the brainstorming method, the Delphi method, the cause-and-effect method (Ishikawa diagram), the hierarchical structure of risks, the method of mental maps. In order to form an objective assessment of the likelihood and strength of the risk impact, experts were involved. The experts' assessments were reduced to the arithmetic mean and on the basis of them the rank (weight) of each risk was estimated and a ranked risk register was built. Based on the estimates obtained, a probability-impact matrix was compiled. As part of the risk analysis, measures were identified that are designed to prevent the implementation of the identified risk events of the project to improve the project management system in the organization and the implementation of the risk management system, and the cost of their implementation was also determined.
Ключевые слова: Управление рисками, строительная отрасль, проектный подход, признаки риска, классификация рисков, инструменты и методы идентификации рисков, митигация риска, стратегии реагирования на рисковое событие.
Keywords: Risk management, construction industry, project approach, risk indicators, risk classification, tools and methods for risk identification, risk mitigation, strategies for responding to a risk event
Управление рисками - особая область знания в проектном управлении, которая уже давно рассматривается как самостоятельная дисциплина и направление в менеджменте. Под управлением рисками в проектах в первую очередь понимают деятельность, связанную с планированием системы управления рисками, их иденти-
фикацией, анализом, формированием плана реагирования и контролем рисков проекта. Основной целью процесса управления рисками, в рамках реализации проектов, является повышение вероятности и усиление воздействия положительных рисков (благоприятных событий или возможностей) и снижение вероятности возникновения и ослабление воздействия отрицательных событий (рисковых явлений).
Проектное управление - форма управления, основанная на уникальности создаваемого продукта или изменения, в рамках конкретно взятой организации или рынка, на котором функционирует организация, в целом. Данная форма менеджмента базируется на предварительной коллегиальной проработке идеи, разработке комплексной, пошаговой модели реализации проекта, описывающей все возможные области знаний проектного управления. Данная деятельность направленна в первую очередь на реализацию проектов заказчика, в заданные ограничения по срокам, бюджету, с необходимым содержанием и с должным уровнем качества.
В свою очередь проект - это временное предприятие, обеспечивающие результат определенного содержания и качества, согласованный с заказчиком, в рамках установленных ограничений по бюджету и срокам.
Под рисками проекта понимают неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на ходе реализации проекта, его целях, расписании, содержании, стоимости и качестве. Риск может быть вызван одним или несколькими источниками возникновения и в случае реализации может оказать воздействие на один или несколько аспектов реализуемого проекта. Источником может быть существующее или потенциальное требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных последствий [1].
Современный менеджмент смотрит на реализацию изменений или процесс создания новых продуктов и бизнесов через призму проектного подхода, реализация любых изменений, начиная с мелких организационных изменений, заканчивая реструктуризацией бизнеса или реинжиниринга производства, происходит с применением инструментов проектного менеджмента, где управлению рисками уделено отдельное внимание. Начиная от стадии инициации, любой проект или идея проходит фильтр оценки риска, информация входящего анализа рисков при проработке идеи или проекта, является базовой информацией для руководства при принятии решения о старте реализации проекта.
В проектноориентированных предприятиях, деятельность который представлена совокупной реализацией ряда проектов, проектное управление выводится в обособленное подразделение, проектный офис. Основная задача данного подразделения - управление проектной деятельностью компании, координация в рамках работ проекта, обеспечение проекта необходимыми ресурсами. Данная структура является держателем портфеля проектов, программ проектов и отдельных проектов компании и проводит приоритезацию и актуализацию проектов компании, основываясь на ее текущих целях.
Строительные компании являются наглядным примером проектноориентированных предприятий. Вся их деятельность носит проектный характер, строительство уникально, так как все сооружения носят индивидуальный характер как с архитектурной точки зрения, так и с точки зрения расположения и подведения коммуникаций, помимо уникальности, строительство так же является временным предприятием с выделением стадии начала и завершения работ проекта.
Нами введена условная классификация масштабов строительных компаний. Строительные организации можно негласно разделить на три категории: малые, средние и крупные.
Малыми можно назвать те строительные компании, которые берут незначительные подрядные работы, не имеют постоянного штата. Средними можно считать генподрядные организации с постоянным штатом, но ведущих работы не более чем на двух объектах одновременно и крупные подрядные организации, которые имеют постоянный штат и работают на нескольких крупных строительных объектах одновременно. Крупными являются генподрядчики-лидеры строительной индустрии в отдельных регионах, ведущих одновременно строительство нескольких объектов, групп объектов, или крупные подрядные организации, которые осуществляют работы для ведущих производственных холдингов страны, имеют постоянный штат и достаточный объем денежных средств, чтобы иметь возможность выступать подрядчикам на объектах с пост оплатной системой платежа.
Управление рисками - процесс, который можно описать следующим набором последовательно выполняемых этапов[14]:
1. Идентификация рисков - этап, характеризующийся формированием единого списка потенциально возможных событий, носящих как положительный, так и отрицательный характер воздействия на цели реализуемого проекта.
2. Качественный анализ рисков - процесс детальной проработки рисков, выявленных в процессе идентификации. На данном этапе риски ранжируются и классифицируются, определяется потенциальная вероятность их возникновения, сила воздействия на цели проекта, разрабатывается стратегия и план реагирования на риск.
3. Количественный анализ рисков - процесс, следующий за качественным анализом рисков. Основная цель данного этапа - формирование представления о последствиях реализации тех или иных рисков на цели проекта, так же формируется оценка мероприятий по реагированию на риск, выводом данного процесса может быть корректировка планов реагирования на риски.
4. Включение мероприятий по митигации риска в лай реализации проекта - данное мероприятие реализуется с целью фиксации необходимых мер, действий и мероприятий по нивелированию рисковых ситуаций в план - график реализации проекта. Данные задачи могут привести к увеличению сроков реализации проекта, так же они требуют дополнительных ресурсов, что может привести к увеличению бюджета проекта, поэтому, данные мероприятия согласовываются со спонсором проекта. В ходе реализации проекта, данные задачи прорабатываются и актуализируются на ровне с основными задачами проекта.
5. Контроль рисков - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта по результатам его завершения.
Опираясь на лучшие практики и примеры классификаций рисков А.Е. Панягиной, В.С. Романова, Н.В. Хохлова, Дж. М. Кейнса. С.А. Бирюкова, нами разработана собственная классификация рисков строительных проектов, ориентированная к применению в малых и средних строительных организациях [9,10,15,3,5]. Данная классификация представлена в виде матрицы, с выделение приоритетных направлений контроля рисков в таблице 1.
Таблица 1 - Классификация рисков для малых и средних строительных организаций
Классификация Направление риска
Организационные - Управленческие риски (риски низкой управляемости малых и средний организаций из-за высокой административной и управленческой нагрузки руководства компании) - Информационные риски (риски, связанные низким качеством информации для принятия своевременных управленческих решений) - Риски координации ресурсов (риски, связанные с коммуникациями с ключевыми заинтересованными сторонами проекта, а также с ресурсным управлением и планированием)
Производственные - Ресурсные риски (нехватка ресурсов, их перерасход или их низкое качество) - Риски операционной эффективности (низкая эффективность трудовых ресурсов, невозможность уложиться в целевые сроки) - Риски снижения качества (риски возникновения брака по причине высокой загрузки ресурсов, их низкой квалификации ли недостаточности контроля на строительном объекте)
Рыночные - Репутационные риски (риски ведущие к падению репутации компании на рынке: отставания, постоянное выявление скрытых работ, необоснованные требования повышения стоимости контракта, низкое качество результатов реализованных проектов) - Риски экономической оценки (дельты во входящем анализе проекта) - Ценовые риски (риски роста цен на услуги подрядных организаций, материалы, инструменты и сопутствующие расходные материалы)
Кредитные - Риски рациональности использования (раннее кредитования, до возникновения фактической потребности, отсутствие понимания ДДС в рамках проекта) - Риски окупаемости (риски низкой эффективности применения кредитного рычага или его полного отсутствия) - Риски неполучения кредита (просрочки и иные действия ухудшающие кредитную историю)
Юридические - Гарантийные обязательства (риски устранения гарантийных случаев, или неполучения гарантийного залога от заказчика строительства) - Риск законности проводимых работ (Риски, связанные с работами «по договоренности» в обмен на квартиры после выполнения работ)
Законодательные - Барьерные риски (риски введения новых налогов или повышения старых, введения дополнительных лицензий, расширения гарантийных обязательств и т.д.) - Риски отзыва/прекращения лицензии и иных разрешений генерального застройщика
Риски внешней среды - Валютные риски (риски, повышения курса иностранных валют по отношению к рублю, влекущие рост цены расходников, инструментов и материалов для строительства) - Санкционные риски (риски невозможности приобретать импортные инструменты, расходники и строительные материалы)
Данная таблица-классификатор выделяет классификации рисков и в рамках данных классификаций выделяет детализацию направления рисков характерных для малых и средних строительных организаций. Предложенное разделение позволит проводить аналитику проектов компании и в дальнейшем выделить ключевые направления рисков, которые оказывают максимально негативное воздействие на проекты строительства малых и средних строительных организаций. В перспективе представленная классификация будет расширяться в части выделения новых направлений и формирования базы знания по ключевым рискам строительных проектов для малых и средний строительных организаций и будет разработан реестр типовых мероприятий по митигации данных рисковых ситуаций.
Качественный анализ рисков представляет собой процесс, направленный на выявление рисков проекта, а также порождающих их причин, с последующей оценкой вероятности их возникновения и силы воздействия на цели проекта, а также выработку стратегий и планов реагирования на рисковые события. В процессе качественного анализа происходит выработка метрик, отвечающих за определение, классификацию и ранжирование рисков в рамках реестра рисков. Преимуществом качественного анализа является высокая скорость проведения его относительная простота и дешевизна для организации.
Отличие качественного и количественного видов анализа рисков состоит в том, что в процессе качественного анализа выявляются все возможные риски, влияние которых может повлиять на цели проекта, формируя тем самым первичное представление о предстоящих вероятных негативных событиях и о наборе необходимых мероприятий по их митигации.
Работа по качественному анализу заключается в детальной обработке данных, полученных во время идентификации рисков - входящего этапа процесса качественного анализа рисков. Можно выделить следующий набор этапов проведения качественного анализа рисков:
- идентификация;
- выявление триггерных событий;
- обработка полученной информации;
- приоритизация рисков;
- формирование планов мероприятий;
- включение мероприятий в план-график реализации проекта.
В рамках процесса идентификации рисков ставится цель выявить максимальное количество рисков по всем направлениям реализации проекта, и сформировать представление о триггерных событиях относительно каждого из рисков. Процесс идентификации рисков является входящим этапом качественного анализа рисков, но он так же может реализовываться на любой из стадий реализации проекта. Итогом прохождения этапа идентификации рисков будет являться первичный, списочный реестр рисков.
Можно сформировать некую зависимость результата проекта, его качества, уровня нецелевых расходов и количество идентифицированных, в дальнейшем проработанных рисков, чем больше рисков идентифицировано на старте и в процессе реализации проекта, тем результаты проекта будут более приближенными к ожидаемым целевым значениям. Поэтому, необходимость формирования максимально широкого списочного представления рисков является обоснованной, необходимо пользоваться широким перечнем инструментами идентификации рисков, которые помогут выявить максимальное количество потенциальных угроз.
Существует множество разновидностей классификаций рисков - соответственно и методов их идентификаций. Желательно в процессе идентификации использовать несколько инструментов идентификации, с целью получения более широкого охвата идентификационных факторов рисков.
Хотелось бы выделить основные инструменты и методы идентификации рисков:
- метод мозгового штурма;
- метод Делфи;
- причинно-следственный метод (диаграмма Исикавы);
- иерархическая структура рисков;
- метод ментальных карт.
Из данных методов идентификации рисков наиболее просты в использовании и применимыми для строительных проектов можно считать метод Делфи, и причинно-следственный метод.
Метод Делфи является методом открытого, в то же время анонимного выражения мнения о потенциальных рисках, данный метод является аналогом мозгового штурма, но за счет своей анонимности и возможности удаленного проведения, является более универсальным, более применим и эффективен в компаниях с авторитарной моделью управления, которая является основной и наиболее распространенной моделью управления в строительных организациях.
В рамках плана управления рисками проекта совершенствования системы проектного управления в ООО «Профит» и внедрение системы управления рисками, предполагается в качестве инструмента идентификации списочного реестра рисков использовать диаграмму причинно-следственной связи - диаграмму Исикавы.
Метод причинно-следственного анализа позволяет позволяющий выделить основные направления возникновения рисков, в рамках которых уже формируются конкретные риски, они же причины, формирующие в сумме следствие - не достижение целей проекта, его закрытие и т.д. Направления рисков могут формироваться каждым экспертом, принимающим участие в диагностике, индивидуально, исходя из их виденья, так и задаваться на старте анализа единогласным решением или решением эксперта в области управления рисками, проводящего диагностику.
Основным, верхнеуровнем риском проекта мы выделеяем «не достижение целевых показателей проекта». В рамках определения направлений возникновения рисков проекта организационных изменений в ООО «Прфит» можно составить группировку рисков по причине их возникновения на этапе планирования, группируя их по следующим признакам:
- управленческие риски;
- финансовые риски;
- риски, связанные с персоналом;
- внешнеэкономические риски;
- внутриэкономические риски.
Нами была сформирована причинно-следственная диаграмма Исикавы (рисунок 1). Центральная стрелка в причинно-следственной диаграмме указывает на рассматриваемую проблему, вдоль нее перечислены основные рассматриваемые категории, а от них направлены ветви с прикрепленными к ним причинами, связанными с рассматриваемыми категориями и вызывающими проблему.
В рамках проведенной диагности, рисунок 1, нами было выяленно 11 ключевых рисков проекта, которые могут повлиять на дсотижение цели проекта.
Рисунок 1 - Причинно-следственная диаграмма Исикавы
После того, как потенциальные риски проекта определены, необходимо сформировать систему триггеров, которые бы являлись сигналом о ближайшем наступлении рискового события. Данные триггеры можно выявить посредством причинно-следственного анализа, упомянутого выше. Необходимо понять, какое событие, или последовательность событий, например, повышение или понижение определенных метрик в рамках реализации проекта, будет являться сигналом о последующем наступлении рискового явления. Например, если бригада системно осваивает ежедневный объем работ меньший, чем (общий объем работ/длительность выполнения работ), то это событие будет являться триггером отставания в сроках выполнения работ данной бригадой.
Далее, идентифицированные риски необходимо подвергнуть детальной обработке в рамках процессов качественного и количественного анализа. Результатом качественного и количественного анализа является наиболее полная информация о рисках проекта: приоритеты в управлении рисками, группировку рисков по направлениям деятельности, угрозы для целей проекта от определенных рисков, стоимость реализации риска, стоимость мероприятий по нивелированию риска и т.д. На основе данной информации, руководство проекта принимает решения относительно плана управления проектом.
Под качественным анализом рисков понимают процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их воздействия и вероятности возникновения. Основная цель данного анализа - уменьшить уровень неопределенности и установить фокус на высокоприоритетных рисках [1].
В рамках качественного анализа необходимо определить следующие параметры рисков проекта:
- вероятность наступления риска;
- сила воздействия на проект;
- стратегия реагирования на риск;
- план реагирования на риск;
- классификация риска;
- ранг риска.
Нами предлагается помимо стандартных параметров качественного анализа, провести детализацию анализа силы воздействия риска и разделить его на 4 направления целевой модели реализации проекта: стоимость, сроки, содержание и качество. Графическое представление данного анализа рисков представлена на рисунке 2.
Сила влиянии риска на цел л проект;! по 4 направлениям
С^ОНМСНЛЧ!
9
содершэние
Рисунок 2 - Сила влияния риска на цели проекта по 4 направлениям
Данный инструмент позволит проводить классификацию рисков в рамках воздействия на основные направления достижения целей проекта и принимать более взвешенное управленческое решение относительно характера корректирующих воздействий. Так же, основываясь на данных полученных в результате данной классификации, можно сформировать представление о типизации рисков относительно малого и среднего предпринимательства в строительной отрасли.
Сила влияния риска на проект проставляется экспертами, предлагается, что эксперты будут оценивать силу влияния риска посредством шкалы оценки риска от 1 до 10, где 1 - не представляет угрозы либо угроза крайне незначительная для проекта, 10 - является максимально критичным для проекта, может изменить цель проекта или привести к его приостановке/закрытию. Данная система оценки позволит сократить фактор необъективности и предаст данным качественного анализа репрезентативный вид.
Помимо определения силы влияния риска на цели, необходимо определить вероятность его наступления. Шкалу оценки вероятности предлагается указывать в процентах, где 0% - вероятность возникновения риска отрицается, а 100% риск точно будет реализован, шаг для оценки будет составлять 10%.
В целях формирования объективной оценки вероятности и силы воздействия риска, было проведено анкетирование среди 7 экспертов, в число которых входил руководитель проекта. Эксперты пользовались критериями оценки, обозначенными выше. Оценки экспертов были приведены к среднему арифметическому значению и на основании них мы имеем возможность оценить ранг (вес) каждого риска и построить ранжированный реестр рисков.
На основании полученных оценок была составлена матрица вероятность-влияние, рисунок 3. Для данной матрицы характерно, что большая часть рисков, шесть из одиннацати, находится в желтой зоне умеренного воздействия, три риска расположены в зоне высокой угрозы, и два в зоне низкой. Необходимо в первую очередь обратить внимание на риски из красной и желтой зон, они же и являются первыми демятью рисками ранжированного списка.
Си га влияния
0,1 - очень 0,01 0.025 ода Ц075 ОД
0,125 0.1В75
(1} (1) 0,25
0,05 0,125 0,25
0,5 - сргдмчя (2) (2) (1)
0,75-бясская 0,0?5 0.1375 (1)
1 - оченб вы 09 щи СЛ 0,25
0.1 - очень Нщкая
0,25 -ннэиан
£1.5 - средня^
0,75 -
I - очень
Вероятности
Б-01НИКН0Н?НИЯ
внсдци
Рисунок 3 - Матрица вероятность-влияние по экспертным оценкам
Далее, в рамках качественного анализа необходимо определить стратегии реагирования на идентифицированные риски и на основании выявленных стратегий сформировать конкретный план реагирования на риски, который в последствии пройдет оценку определения необходимого объема финансирования в рамках количественного анализа. Данный реестр будет являться входящей информацией для принятия решения о включении в план реализации проекта и план финансирования тех или иных мероприятий по митигации риска.
В рамках проведенного анализа рисков были выявлены мероприятия, которые призваны не допустить реализацию идентифицированных рисковых событий проекта совершенствования системы проектного управления в ООО «Профит» и внедрение системы управления рисками, и так же была определена стоимость их реализации.
Таблица 2 - Принятые решения относительно мероприятий по митигации рисковых событий
№ Наименование риска Принятое решение Включение в проект
1 Неверное определение требований проекта В рамках процесса инициации проекта, цели, роли, их ответственности и концепция проекта описаны в уставе Включение в план реализации проекта не требуется
2 Принятие неверных и несвоевременных корректирующих воздействий в рамках проекта внедрения В объем проекта добавится разработка формы запроса на изменение Включение в план реализации проекта
2 Сопротивления персонала внедрению Включение новых обязанностей в должностные инструкции, подписание приказа об ознакомлении с положением (регламентом) проектного управления. Включение в план реализации проекта
3 Неверная оценка себестоимости проекта Формирование резервных средств на реализацию проекта (25% от итоговой сметы) Бюджет проекта по капитальным затратам увеличен на 25%
3 Низкий уровень освоения материала обучения обучающимися специалистами В случае неудовлетворительного результата тестирования, необходимо провести обучение с приглашенным специалистом Включение в план реализации проекта
4 Отсутствие поддержки руководства компании при внедрении Фиксация необходимых положений в уставе проекта, выпуск приказа от лица генерального директора, уже описано в уставе Включение в план реализации проекта не требуется
5 Низкий уровень владения инф. Системами УП у АУП В случае неудовлетворительного уровня владения информационными системами, проводим дополнительное обучение привлеченным специалистом Включение в план реализации проекта
6 Отсутствие возможности оплачивать ЗП администратору проекта Кредитование, договорённость о выплате пени за каждый месяц просрочки (5000 рублей) Включение в план реализации проекта не требуется
7 Отсутствие необходимого количества средств для организации рабочего места, приобретения ПО На текущий момент данные средства уже заложены в октябрьский бюджет Включение в план реализации проекта не требуется
По результатам проведенного анализа рисков, принято решение о включении в план управления проектами четырех мероприятий по митигации рисков:
- разработка формы запроса на изменение;
- в случае неудовлетворительного результата проведения обучения по основным принципам проектного управления, пригласить сертифицированного преподавателя;
- в случае неудовлетворительного результата проведения обучения по работе с программным обеспечением проектного управления, пригласить сертифицированного преподавателя;
- внесение изменений в должностные инструкции, выпуск приказа о переходе к проектному управлению и управлению рисками, ознакомление с приказом.
Данные изменения повлекут за собой увеличение бюджета проекта по капитальным затратам до 100000 рублей, и увеличит длительность его реализации. Так же было принято решение об увеличение бюджета на 25%, и если увеличение на 100000 имеет ситуативный характер, в зависимости от усвоения материалов обучения со-тркдниками, то увеличение первоначальных капитальных затрат на реализацию проекта в 1,25 раза уже утвержденное решение.
Таким образом, данные изменения в проект увеличат его длительность и отодвинут дату его базового окончания. Увеличат базовый бюджет на 25%, теперь он составит 103750 и существует вероятность включения в него еще 100000 рублей с целью проведения более качественного обучения сотрудников компании.
На этапе инициации проекта, когда собрана информация о параметре проекта и проведен качественный и первичный количественный анализ рисков, производится анализ сценариев хода реализации проекта.
В итоге проведенного анализа рисков было идентифицированно 11 рисков, из которых три являются критичными, шесть умеренной силы воздействия и два малой силы воздействия. Были разработаны стратегии и планы реагирования на данные рисковые события. В число приоритетных рисков вошло девять событий, по которым было принято отдельно решение о включении мероприятий по их митигации в план реализации проекта.
В результате в план реализации проекта добавилось 4 мероприятия по митигации риска, в план-графике реализации работ они выделены желтым цветом. Необходимый объем дополнительных инвестиций на проект вырос на 120750 рублей и составил 203750 рублей, с учетом реализации событий, связаных с неудовлетворительным освоением материалов обучения сотрудниками ООО «Профит». Базовые длительность проекта увеличилась на 12 рабочих дней и сместила базовое окончание проекта.
Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария. Любой проект организационных изменений реализуется с целью получения качественных и количественных эффектов, улучшений. Проект организационных изменений в изучаемой организации не является исключением.
После реализации задуманых изменений в рабочее строительной компании ООО «Профит» которая ранее была идентифицирована как средняя строительная компания строительного рынка края, образуется структура и система управления, которая будет координировать работу и формировали информации для принятия взвешенных и точных управленческих решений.
В рамках реализуемого проекта компания получит множество инструментов, целью который является совершенствование внутрених процессов управления, повышение качества информации для принятия решений.
После реализации проекта в компании начнут формировать устав проекта, где будут обозначены ключевые его параметры, что позволит находится команде проекта и его руководству в общем информационном поле. Будут четко разграничены зоны ответственности согласно сформированной ролевой модели.
Строится три сценария реализации проекта: пессимистический (наихудший), наиболее вероятный
(средний) и оптимистический (наилучший). По каждому из вариантов рассчитывается NPV, IRR и оценивается вероятность возникновения наихудшей, наиболее вероятной и наилучшей ситуации.
Стоимость проекта по совершенствованию системы проектного управления и внедрения системы управления рисками для строительных проектов в ООО «Профит» составила 503013 рублей с учетом реализации мероприятий по метизации рисков на сумму 100000.
Эффективность инвестиций в проект организационных изменений оценивается как отношение стоимости потенциальных выгод от реализации проекта и затрат, понесенных на его реализацию.
Выгода от реализации проекта = 4970175-503013=4467162 рублей.
R=4467162/503013=8,88
Таким образом, проект совершенствования системы проектного управления в ООО «Профит» позволит компании увеличить эффективность реализации своих проектов на 16%, в рамках проекта «Дома по улице базарная» позволит сэкономить 4970175 потенциально упущенной прибыли. Данные изменения помимо финансовой эффективности так же несут в себе имиджевую составляющую, так как в рамках строительного рынка успешней функционируют те организации, которые более ответственно подходят как реализации своих обязательств в срок и в рамках установленного бюджета.
В результате разработка проекта совершенствования системы проектного управления в строительной организации ООО «Профит» были получены следующие результаты:
- разработан план реализации проекта;
- определен бюджет проекта;
- сформирована ролевая модель реализации проекта;
- разработан план по управлению рисками проекта организационных изменений;
- оценена эффективность реализации проекта совершенствования системы проектного управления и внедрения системы управления рисками
- разработан методические рекомендаций и алгоритмы организации управления реализацией системы по совершенствованию системы проектного управления.
В результате проделанного качественного и количественного анализа рисков сформировано комплексное представление о потенциальных угрозах для проекта, стоимости их реализации и стоимости мероприятий, которые позволят избежать губительного влияния рисков на цели проектов.
Данная информация в первую очередь ориентирована на высший менеджмент ООО «Профит» с целью принятия взвешенных управленческих решений с целью максимального достижения целей реализуемого проекта.
Источники:
1. Арамов А.А. Общая теория риска [Текст] : (юридический, экономический и психологический анализ) : Монография / А.А. Арямов. - Москва : Российская академия правосудия, 2009. - 171 с.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. В. Мамонтова / под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. - 472 с.
3. Дж. М. Кейнс.Общая теория занятости, процента и денег [Текст] / Дж. М. Кейнс ; [пер. с англ. Гребенников и др.]. -Москва : ЗАО "Бизнеском", 2013. - 402 с.
4. Дьяков С.А. Использование матрицы БКГ как ключевого инструмента для анализа конкурентной позиции организации (ОАО «КУБАНЬ») / С.А. Дьяков, А.И. Писецкая // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 6-2 (50). С. 83-86.
5. Дьяков С.А. Методология управления рисками и применение проектного подхода для малых и средних строительных организаций / С.А. Дьяков, С.А. Брирюков // Экономика и предпринимательство, № 10, 2020 г.
6. Дьяков С.А. Совершенствование управления предпринимательскими рисками сельскохозяйственных предприятий Краснодарского края : монография / С. А. Дьяков, Е. А. Шибанихин. - Краснодар : КубГАУ; Изд-во Краснод. ЦНТИ - филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2019. - 116 с.
7. Дьяков С.А. Финансовая устойчивость предприятия как условие укрепления его экономической безопасности : монография / С. А. Дьяков, Е. А. Шибанихин. - Краснодар : КубГАУ. Издательство: Краснодарский ЦНТИ - филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2018. - 190 с.
8. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6 е изд., стер. — М. : Издательство «Омега Л», 2010. — 960 с.
9. Панягина А.Е. Подходы к пониманию рисков и их классификаций / А.Е. Панягина // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы, №6, 2012 год
10. Романов, В.С. Классификация рисков: принципы и критерии / В.С. Романов. — М.: Кнорус, 2006.
11. Рыжикова О.Н. Формирование механизма управления рисками проектного финансирования [диссертация кандидата экономических наук] 08.00.10 / Рыжикова Ольга Николаевна; [Место защиты: Всерос. гос. налоговая акад. М-ва финансов РФ]. - Москва, 2009. - 175 с
12. Рысьмятов А.З. Методологические аспекты синергетики гибких и адаптивных структур воспроизводства / А.З. Рысь-мятов, С.А. Дьяков, А.М. Шитухин // Экономика и предпринимательство. 2017. № 2-2 (79). С. 56-60.
13. Рысьмятов А.З. Структурная устойчивость сельскохозяйственных комплексов и поиск нового равновесного состояния через инновационную реструктуризацию / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, В.С. Кириллов // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2018. № 75. С. 32-40.
14. Функнер А.Е. Проектный подход к управлению на промышленном предприятии // Научные исследования и разработки молодых ученых / 2015 г. - №5 - с. 303-305
15. Хохлов Н.В. Управление риском. М.: Юнити - Дана, 1999. 239 с.
16. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301
References:
1. Aramov A.A. General risk theory [Text]: (legal, economic and psychological analysis): Monograph / А.А. Aryamov. - Moscow: Russian Academy of Justice, 2009 .- 171 p.
2. Archibald R. Management of high-tech programs and projects / per. from English E.V. Mamontova / ed. HELL. Bazhenov, A.O. Arefieva. - M .: IT Co. Company; DMK Press, 2004 .-- 472 p.
3. J. M. Keynes. General theory of employment, interest and money [Text] / J. M. Keynes; [trans. from English Grebennikov and others]. - Moscow: ZAO Biznescom, 2013. - 402 p.
4. Dyakov S.A. Using the BCG matrix as a key tool for analyzing the competitive position of an organization (OJSC "KUBAN") / SA. Dyakov, A.I. Pisetskaya // Competitiveness in the global world: economics, science, technology. 2017. No. 6-2 (50). S. 83-86.
5. Dyakov S.A. Risk management methodology and application of the project approach for small and medium-sized construction organizations / SA. Dyakov, S.A. Briryukov // Economics and Entrepreneurship, No. 10, 2020
6. Dyakov S.A. Improving the management of entrepreneurial risks of agricultural enterprises in the Krasnodar Territory: monograph / S. A. Dyakov, E. A. Shibanikhin. - Krasnodar: KubSAU; Publishing house Krasnod. CSTI - branch of FGBU "REA" of the Ministry of Energy of Russia, 2019. - 116 p.
7. Dyakov S.A. Financial stability of an enterprise as a condition for strengthening its economic security: monograph / S.A. Dyakov, E. A. Shibanikhin. - Krasnodar: KubSAU. Publishing house: Krasnodar TsSTI - branch of FGBU "REA" of the Ministry of Energy of Russia, 2018. - 190 p.
8. Mazur I.I. Project management: textbook. manual for students studying in the specialty "Management of the organization" / I. I. Mazur [and others]; under total. ed. I. I. Mazur and V. D. Shapiro. - 6th ed., Erased. - M.: Publishing house "Omega L", 2010. - 960 p.
9. Panyagina A.E. Approaches to understanding risks and their classifications / A.E. Panyagina // Modern Economy: Problems, Trends, Prospects, No. 6, 2012
10. Romanov, V.S. Risk classification: principles and criteria / V.S. Romanov. - M .: Knorus, 2006.
11. Ryzhikova ON. Formation of a risk management mechanism for project financing [Ph.D. thesis in Economics] 08.00.10 / Ryzhikova Olga Nikolaevna; [Place of protection: Vseros. state Tax Acad. Ministry of Finance of the Russian Federation]. -Moscow, 2009 .-- 175 p.
12. Rysmyatov A.Z. Methodological aspects of synergetics of flexible and adaptive structures of reproduction / A.Z. Rysmyatov, S.A. Dyakov, A.M. Shitukhin // Economy and Entrepreneurship. 2017. No. 2-2 (79). S. 56-60.
13. Rysmyatov A.Z. Structural stability of agricultural complexes and the search for a new equilibrium state through innovative restructuring / A.Z. Rysmyatov, S.A. Dyakov, V.S. Kirillov // Proceedings of the Kuban State Agrarian University. 2018.No. 75, pp. 32-40.
14. Funkner A.E. Project approach to management at an industrial enterprise // Research and development of young scientists / 2015 - №5 - p. 303-305
15. Khokhlov N.V. Risk management. M .: Unity - Dana, 1999.239 p.
16. Churilov AA Concept, role and relevance of project management in Russia // Young scientist. - 2013. - No. 3. - S. 299-301
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-10878
Ю.Е. Болотин - кандидат психологических наук, доцент, Доцент кафедры социальной работы, сервиса и туризма, Арзамасский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», bolotin71@list.ru,
Y.E. Bolotin - Associate Professor of the Department of Social Work, Service and Tourism, Lobachev-sky State University of Nizhny Novgorod - National Research University (UNN), Arzamas branch;
А. Дилшодбекугли Санжарбеков - магистрант 1 курса, Арзамасский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», ab-bos.sanzharbekov@mail.ru,
A. A. Dilshodbek ugli Sanzharbekov - First year master's student, Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod - National Research University (UNN), Arzamas branch;
Г. Дилшод кизи Санжарова - студент 4 курса, Арзамасский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», sanzha-rova.gulzina@mail.ru,
G. Dilshod kizi Sanzharova - student, Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod - National Research University (UNN), Arzamas branch.
СЕКТОР ТУРИЗМА РОССИИ И ЕВРОПЫ В УСЛОВИЯХ COVID-19: ОПЫТ БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ THE TOURISM SECTOR OF RUSSIA AND EUROPE IN THE CONTEXT OF COVID-19: EXPERIENCE OF THE STRUGGLE FOR SURVIVAL
Аннотация. Туристская отрасль показывала непрерывное устойчивое развитие в течение последних 10 лет, а количество международных туристских прибытий стремительно росло. Однако 2020 год стал одним из самых кризисных в истории туризма, по причине возникновения и стремительного распространения вируса COVTD-19. В данной статье проанализированы изменения туристских потоков, доля туризма в ВВП стран Европы, перспективы дальнейшего развития. Особое внимание уделено конкретным методам и мерам, направленным на поддержку и стимулирование развития малых и средних бизнесов, в том числе сектора путешествий, в таких странах как Россия, Испания и Черногория. Всесторонняя поддержка (как со стороны государства, так и со стороны частных фондов) и развитие внутренних туристских потоков в последующие годы позволит сохранить интерес граждан к туризму, как одному из ключевых форм культурно-познавательного досуга, в целом, и достаточно быстро восстановит туристский рынок после снятия строгих ограничительных мер.
Abstract. The tourism industry has shown continuous sustainable development over the past 10 years, and the number of international tourist arrivals has grown rapidly. However, 2020 was one of the most critical years in the history of tourism, due to the emergence and rapid spread of the COVID-19 virus. This article analyzes changes in tourist flows, the share of tourism in the GDP of European countries, and prospects for further development. Particular attention is paid to specific methods and measures aimed at supporting and stimulating the development of small and medium-sized businesses, including the travel sector, in countries such as Russia, Spain and Montenegro. Comprehensive support (both from the state and from private funds) and the development of domestic tourist flows in the coming years will preserve the
