CC BY
18Применение метода составления профиля среды
при стратегическом анализе транспортно-логистических компаний
со см о см
о ш т
X
<
т О X X
Богданова Татьяна Владимировна
д.э.н., профессор кафедры управления транспортными комплексами, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», b-tv1@yandex.ru
Степанов Алексей Алексеевич
д.э.н., заведующий кафедрой управления транспортными комплексами, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», astepanov@guu.ru
Савченко-Бельский Владимир Юрьевич
д.э.н., профессор кафедры управления транспортными комплексами, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», vy_savchenko-belskiy@guu.ru
Статья посвящена рассмотрению вопросов, связанных с особенностями использования классических приемом стратегического анализа применительно к деятельности транспортно-логистических компаний. Показано, что появление на рынке транспортно-логистических услуг значительного числа мелких и средних компаний потребовало адаптации существующего инструментария стратегического менеджмента. Это связано с тем, что выработка эффективной стратегии поведения фирмы на рынке для мелкой и средней компании актуальна не меньше, чем для крупной. Но необходимыми ресурсами, прежде всего информационными и кадровыми такие компании не обладают. Особенно остро это проявляется на этапе выполнения стратегического анализа. От качества проведения стратегического анализа во многом зависит качество следующих этапов: определение миссии компании и ее стратегических целей; выработка и выбор стратегии; реализация выбранной стратегии транспортно-логистической компании. Показано, что мелкие и средние транспортно-логистические компании не оказывают влияния на действие факторов макроокружения, поэтому эту часть стратегического анализа среды можно провести в упрощенном варианте, используя метод «профиля среды». Ключевые слова: транспортно-логистические компании, стратегический анализ, метод «профиль среды».
Транспорт, относясь к инфраструктурным отраслям, является важным условием эффективного товарообмена как на национальном, так и на международном уровнях, и обеспечивает фундаментальное право граждан на свободу передвижения. Для России с ее территорией это особенно актуально.
Поэтому, стратегическим аспектам развития транспорта в нашей стране всегда уделялось внимание, что одинаково верно и для дореволюционного, и для советского, и для постсоветского периодов развития страны. Хотя конечно, сами подходы и механизмы управления транспортной отраслью в указанные периоды заметно отличаются.
Для советского периода с его плановой экономикой стратегия развития транспорта разрабатывалась на уровне отрасли и народного хозяйства, а на уровне транспортных предприятий шла реализация намеченных плановых заданий. При этом факторы внешней среды не оказывали решающего влияния на результаты деятельности транспортных предприятий. Определяющими были факторы внутренней среды, связанные с выявлением резервов в улучшении использования ресурсов транспортного предприятия. Для этого периода характерно укрупнение транспортных предприятий практически на всех видах транспорта.
В постсоветский период ситуация кардинально изменилась и теперь каждая транспортная организация должна определять стратегию своего развития. Отсюда и выросший интерес как к теории, так и к практике стратегического менеджмента.
За прошедшее тридцатилетие в научной среде сложилось определенное понимание целей и инструментариев стратегического менеджмента и возможностей их практического применения [1, 2, 3]. Тем не менее, есть вопросы, по которым единой точки зрения нет. В первую очередь это касается того, что же является исходной точкой стратегического менеджмента. Ряд исследователей считает, что это определение миссии и стратегических целей компании, а уже потом - проведение анализа среды.
Такой подход вызывает ряд, на наш взгляд, обоснованных возражений. Как известно, целью использования инструментария стратегического менеджмента в практике компаний является обеспечение выживаемости организации в долгосрочной перспективе за счет адекватной и своевременной реакции на изменения в окружении. Поэтому исходной точкой стратегического менеджмента является анализ среды, по результатам которого определяются миссия и стратегические цели компании. Ведь может получиться так, что будет целесообразно закрытие бизнеса в одной сфере и переход в другую отрасль.
Прошедшие приватизация и акционирование в транспортной сфере запустили процессы диссипации, что привело к появлению большого числа мелких предприятий, которые не могут содержать подразделения, занятые стратегическими вопросами развития компании. Но необходимости выработки стратегии развития компании никто не отменял, и эти вопросы требуют своего решения.
Ниже рассмотрен модернизированный инструментарий анализа среды, который целесообразно использовать мелким
транспортным компаниям при выработке стратегии своего развития. При этом общеметодические подходы к анализу среды сохраняются.
Среда транспортной организации включает в себя внешнюю и внутреннюю среды. Внешняя среда для организации является "питательной" средой, т.е. источником ресурсов, а также содержит возможности и угрозы. Внутренняя среда организации создает ее жизненную силу. Совокупность действий внешней и внутренней сред создает те условия, в которых транспортной организации приходится действовать.
Первый шагом в анализе среды является анализ внешней среды, который схематично выглядит следующим образом:
анализ внешней среды ^ группировка факторов внешней среды ^ анализ факторов внешней среды^ перечень возможностей и угроз^ оценка влияния возможностей и угроз на транспортную организацию (матрица возможностей и матрица угроз)^ ранжированный перечень возможностей и угроз, которые несет в себе внешняя среда по отношению к транспортной организации.
При группировке факторов внешней среды, как правило, используют два подхода: 1) функциональный подход; 2) группировка факторов внешней среды с точки зрения частоты и силы воздействия на организацию.
При функциональном подходе выделяют следующие группы факторов: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, социальные и международные.
В практике стратегического менеджмента чаще используют второй подход в группировке факторов внешней среды, который является синтетическим (включает в себя элементы первого подхода). Этот подход позволяет более четко вычленить те факторы внешней среды, которые создают "фон", на котором действует наша транспортная организация, и то реальное воздействие, которое организация ощущает. С точки зрение второго подхода анализ внешней среды выглядит следующим образом:
Факторы внешней среды факторы макроокружения (экономические, правовые, политические, международные, социально-демографические, научно-технические, экологические, природно-климатические, террористические) ^ факторы непосредственного окружения (клиенты/потребители продукции, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
Этот перечень может меняться в зависимости от сферы деятельности транспортной компании и ее мощности. Например, для транспортных организаций, занятых в сфере пассажирских перевозок важен детальный анализ социально-демографического фактора, который в этом случае целесообразно рассматривать по отдельности: социальный фактор и демографический фактор. А вот для компаний, выполняющих грузовые перевозки, достаточно определить позитивное или негативное влияние данного фактора. Аналогично и по международному фактору. Для компаний, выполняющих международные перевозки этот фактор требует пристального внимания и анализа, а для компаний, занятых в сфере внутренних перевозок, он не имеет такого значения.
Анализ внешней среды начинаем с анализа факторов макроокружения.
Макроокружение создает ту часть внешней среды, которая является неспецифичной по отношению к организациям одной отрасли.
При анализе факторов макроокружения необходимо учитывать следующие их особенности: 1) высокая взаимозависимость факторов макроокружения, т.е. изменение одного фактора непременно отразится на других факторах; Эта особенность помогает нам при проведении анализа. Если мы видим, что произошли существенные изменения одного из факторов
(позитивные или негативные), то можно ожидать, что и действие других факторов макроокружения будут меняться;
2) характер действия факторов макроокружения одинаков для всех организаций данной отрасли, но степень воздействия может быть различна (чем крупнее организация, тем в больше степени она подвержены воздействию факторов макроокружения).
Ниже приведена характеристика основных факторов макроокружения и параметров, по которым оценивается состояние каждого из рассматриваемых факторов.
Экономические факторы. Целью анализа этой группы факторов является оценка общеэкономической ситуации в стране: темпы роста ВВП, темпы инфляции (сопоставление одного с другим), уровень безработицы (до 10% не критично), процентные ставки по кредитам, производительность труда, темпы изменения золото-валютных запасов и другие показатели, характеризующие состояние экономики страны.
Правовые факторы. Целью анализа правовых факторов является очерчивание правовых границ ведения бизнеса. Необходимо проанализировать законодательные и нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность транспортной организации (гражданский кодекс РФ, нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность в данной сфере деятельности), правоприменительная практика.
Политические факторы. При анализе этого фактора надо ответить на вопрос какая партия у власти; создает ли правящая партия благоприятные условия для транспортного бизнеса; насколько ее программа отвечает интересам транспортной отрасли (ее конкретных сегментов), есть ли партия, которая в большей степени выражает интересы транспортного бизнеса; политическая стабильность или нестабильность в стране.
Международные факторы. Процессы глобализации и их влияние на нашу сферу деятельности, международная стабильность/нестабильность.
Социально-демографические факторы. Здесь анализируются такие показатели как общая численность населения, его распределение по территории страны, плотность населения, уровень образования, среднедушевые доходы (развитие платежеспособного спроса населения), прожиточный минимум (рекомендуется сравнить со среднедушевыми доходами), подвижность населения (количество поездок в год на одного жителя).
Научно-технические факторы. Проводится оценка науко-емкости сферы деятельности, жизненных циклов продуктов, возможность появления новых видов транспорта, возможности новых технологических решений (в первую очередь, информатизация транспортной отрасли), появление новых видов подвижного состава.
Экологические факторы. Для транспортников влияние данного фактора существенно: ограничения по выбросам и соответствия экологическим стандартам, требования к подвижному составу по уровням выбросов и шумам. При этом преимущества получают экологически чистые виды транспорта.
Природно-климатические факторы. Для транспортных организаций влияние этого фактора может быть весьма значительным (например, сезонность в работе транспортных объектов; перерывы в работе из-за погодных условий и т.п.). Здесь же анализируются особенности региона, в котором осуществляется перевозочная деятельность.
Террористические факторы. Для транспортников влияние данного фактора существенно, так как объекты транспортной инфраструктуры и подвижной состав, особенно в сфере пассажирских перевозок, часто становятся объектами террористических атак.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м
Сл>
fO CN О
cs
О Ш
m
X
<
m о x
X
Как уже отмечалось, транспортные компании не могут оказать влияния на факторы макроокружения и адаптировать их под свои интересы, а должны воспринимать их как данность. Поэтому для мелких и средних транспортных компаний важно хотя бы определиться с характером этого воздействия (позитивное или негативное). Тем более, что полноценный анализ этой группы факторов требует существенных затрат на формирование информационных баз и содержание высококлассных (а значит и высокооплачиваемых) специалистов.
После анализа макроокружения переходят к анализу непосредственного окружения.
Факторы непосредственного окружения являются частью внешней среды, но транспортная организация за счет активного взаимодействия с этими группами факторов может участвовать в формировании этой части внешней среды и, пусть и ограниченно, адаптировать их под свои интересы и потребности.
К факторам непосредственного окружения относятся: клиенты (потребители транспортной продукции); поставщики ресурсов, необходимых для функционирования транспортной организации; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ клиентуры (потребителей транспортной продукции) проводится в несколько этапов:
1) выявление наиболее значимых клиентов (VIP- клиентура) на основе анализа структуры перевозок и структуры доходов. К постоянно клиентуре относятся клиенты, обратившиеся в транспортную организацию два и более раз или работающие на основе постоянных договоров. Прочие клиенты - те, кто обратился в разовом порядке или впервые. При условии, что транспортная организация выполняет один вид перевозок, структура клиентской базы в натуральном выражении будет совпадать со структурой базы в стоимостном выражении. При несовпадении этих структур приоритет отдается последней, то есть структуре в стоимостном выражении. При анализе клиентской базы оценивается соотношение доли постоянной клиентуры и доли прочей клиентуры. Чем выше доля постоянной клиентуры, тем лучше ситуация, в которой действует транспортная организация, так как постоянная клиентура - это гарантированный сбыт транспортной продукции. На основе анализа постоянной клиентуры составляется ранжированный перечень постоянных клиентов. На первом месте записывается клиент, имеющий максимальную долю в доходах. Клиенты, приносящие наибольшую долю доходов, относятся к категории VIP- клиентов. Анализ прочей клиентуры направлен на выявление перспективных клиентов, т.е. клиентов, которых желательно перевести в категорию постоянных.
2) для всех постоянных клиентов организации (в обязательном порядке для VIP-клиентов), составляется профиль клиентов, содержащий следующие сведения: название организации; юридический и фактический адрес; сфера деятельности; как давно клиентская компания действует на рынке, каково ее положение; отношение клиента к продукции нашей транспортной организации (почему именно нас выбрали как перевозчика: сложившиеся связи; в силу уникальности предлагаемой транспортной продукции; субъективный фактор); ФИО руководящего состава компании-клиента, корпоративные даты клиента.
3) оценка торговой силы клиента. Цель этого этапа анализа состоит в выявлении степени зависимости транспортной организации от конкретного клиента. При оценке торговой силы учитываются несколько аспектов: соотношение степени зависимости клиента от транспортной организации со степенью зависимости транспортной организации от клиента (обычно для этого используется сопоставление объемов перевозок или их долей); уровень информированности клиента
(учитывается наличие у клиента специализированных транс-портно-логистических подразделений или специалистов данного профиля); наличие замещающих продуктов, т.е. альтернативных способов и маршрутов доставки; стоимость для клиента перехода к другому перевозчику; чувствительность клиента к уровню тарифа (насколько эластичен спрос в том сегменте транспортного рынка, где действует транспортная организация).
В зависимости от полученных результатов анализа в дальнейшем выстраивается стратегия транспортной компании в отношении клиентуры.
Следующим шагом в анализе непосредственного окружения является анализ поставщиков ресурсов, необходимых для производственно-хозяйственной деятельности транспортной организации.
Значимость поставщиков в деятельности транспортной компании определяется двумя моментами:
1) поставщики через стоимость поставляемых запчастей, топлива и материалов напрямую влияют на себестоимость транспортной продукции. А себестоимость является основой конкурентоспособности транспортной организации, поскольку разница между тарифом и себестоимостью определяет прибыльность единицы продукции, что определяет «запас конкурентоспособности» транспортной компании, так как конкуренция на рынке перевозок носит, в основном, ценовой характер.
2) качество производимой транспортной продукции (перевозки) и безопасность также напрямую зависит от качества поставляемых материалов, запчастей, узлов и агрегатов.
На основе анализа выделяются наиболее значимые поставщики, оказывающие максимальное влияние на результаты деятельности транспортной организации. Далее по каждому из поставщиков:
1) необходимо определить его конкурентную силу, которая оценивается по степени монопольности поставщика; возможным потерям поставщика при отказе транспортной компании от закупок; степени специализированности транспортной организации в приобретении определенных ресурсов; концен-трированности поставщика на работе с конкретным клиентом;
2) провести оценку добросовестности поставщика по следующим параметрам:
• соотношение темпов роста цены единицы продукции у поставщика со средними темпами роста цены на эту же продукцию в регионе;
• гарантия качества поставляемой продукции. Оценивается на основе данных о количестве поломок по отдельным узлам и агрегатам и количеству претензий, которые транспортная компания выставляла поставщику за анализируемый период;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность поставщика в выполнении условий контракта.
По итогам анализа получается список добросовестных поставщиков и поставщиков, которых необходимо заменить.
Следующим пунктом анализа непосредственного окружения является анализ конкурентов. Под конкурентами понимаются все предприятия и организации, осуществляющие аналогичные перевозки или могущие их осуществлять. Для транспорта характерна как внутривидовая конкуренция, так и межвидовая конкуренция. Исключение составляет железнодорожный транспорт, где внутривидовая конкуренция ограничена в силу технико-технологических особенностей данного вида транспорта. У каждого их видов транспорта есть экономически эффективные сферы деятельности, которые определяются величиной грузо- и пассажиропотока и расстояниями перевозки. При выполнении стратегического анализа, как правило, анализируется рынок продавцов, т.е. конкуренция между
транспортными организациями за клиента. Может быть и рынок покупателей. Все будет определяться соотношением спроса и предложения на транспортную продукцию в конкретном сегменте транспортного рынка.
Анализ конкурентов обычно проводится в следующей последовательности:
1) проводится определение границ транспортного рынка (сегмента транспортного рынка). Существуют разные методы сегментирования рынков [6, 5]. Наиболее распространенным подходом является определение границ на основе выявления товаров-субститутов или товаров-заменителей, т.е. альтернативных способов доставки и альтернативных перевозчиков. В свою очередь, выявление товаров субститутов осуществляется на основе оценки перекрестной эластичности. Часто используется географический подход: российский рынок перевозок, азиатско-тихоокеанский рынок, европейский рынок и т.п.
2) определяется характер конкуренции, характерный для анализируемого транспортного рынка (ценовая или неценовая). В основе ценовой конкуренции лежит уровень тарифа на перевозку. Конкурентные преимущества получают транспортные компании, которые могут обеспечить минимальный уровень тарифа на перевозку. Ценовая конкуренция при условии одинаковой структуры затрат у конкурирующей компании может привести к разрушительной конкуренции - взаимному разорению транспортных компаний. В основе неценовой конкуренции, как известно, лежит качество предоставляемой продукции и услуг при сопоставимом уровне цены. В этом случае конкурентное преимущество может получаться за счет технологии перевозок, за счет использования специализированного подвижного состава, предоставления сопутствующих услуг. С точки зрения получения конкурентных преимуществ, второй подход является более надежным, потому что повторить неценовую стратегию конкурентам бывает сложно.
При оценке конкуренции по каждой транспортной компании рассчитывается абсолютная доля рынка и относительная доля рынка.
Абсолютная доля рынка характеризует положение транспортной компании на рынке:
АДр = Qi / Qр ,
где Qi - объем перевозок i-ой компании, т;
Qр - емкость рынка, определяемая как объем выполняемых перевозок в сегменте рынка, т.
Этот показатель целесообразно рассчитывать как в натуральном, так и в стоимостном выражении, но часто это не представляется возможным из-за отсутствия необходимой информации в свободном доступе.
Относительная доля рынка характеризует положение анализируемой компании относительно лидера:
Отн. доля= Qi / Qлид ,
где Qлид - объем перевозок лидера, т.
Если отставание от лидера не более 25%, то транспортная компания занимает сильную конкурентную позицию и представляет угрозу для лидера.
Завершающим анализ факторов непосредственного окружения является анализ рынка рабочей силы, в рамках которого рассматриваются следующие моменты:
1) наличие на рынке кадров необходимых для обеспечения эффективной работы транспортной организации (квалификация, возрастные параметры, уровень специального образования, опыта работы, наличие прописки и т.д.);
2) стоимость рабочей силы в конкретном регионе;
3) наличие профсоюзов и их влияние на взаимоотношения работников и работодателей.
В классическом SWOT анализе по итогам выполненного анализа получается список возможностей и список угроз, которые содержит внешняя среда по отношению к транспортной
организации. Дальше проводится оценка значимости возможностей и угроз для деятельности транспортной организации. Для этого составляется матрица возможностей и матрица угроз, что позволяет составить ранжированный список возможностей и ранжированный список угроз. На этом анализ внешней среды транспортной организации завершается.
В рассматриваемом методе составления профиля среды транспортной организации матрицы возможностей и угроз не составляются, а осуществляется заполнение самой таблицы профиля среды (табл.1).
Следующим этапом анализа среду транспортной организации является анализ внутренней среды. Как уже отмечалось, внутренняя среда является для транспортной организации источником сильных и слабых сторон в ее деятельности. Поэтому целью анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон в деятельности транспортной организации. Последовательность проведения анализа внутренней среды можно выразить следующим алгоритмом: выявление факторов внутренней среды ^ перечень сильных и слабых сторон оценка сильных и слабых сторон ранжированный перечень сильных и слабых сторон.
При группировке факторов внутренней среды могут быть использованы два подхода:
1) группировка факторов внутренней среды транспортной организации с точки зрения функциональных зон. Выделяется производство (основное, вспомогательное и обеспечивающее), маркетинг, финансы, персонал, организационную культуру и имидж организации.
2) ресурсный подход, при котором выделяют следующие виды ресурсов: технические, технологические, кадровые, информационные, пространственные, финансовые, ресурсы организационной структуры, имиджевые ресурсы. Этот перечень может быть изменен в зависимости от специфики перевозок и компании. Ресурсный подход в последнее время получил большее распространение.
В советский период уделялось большое внимание анализу производственно-финансовой деятельности транспортных предприятий, поэтому методы проведения анализа хорошо отработаны и известны [4]. Поэтому только кратко остановимся на перечне показателей, динамику которых необходимо рассмотреть в рамках анализа. Особо хочется подчеркнуть, что при анализе внутренней среды транспортной организации важно анализировать именно динамику показателей не менее, чем за пятилетний период.
Состояние технических ресурсов транспортной организации характеризуется показателями: общая величина стоимости основных фондов компании (производственных и непроизводственных), их структура, общая величина и динамика стоимости ОПФ, их структура, доля активной части в общей стоимости ОПФ, фондоотдача, динамика коэффициента технической готовности, средний возраст подвижного состава, структура парка подвижного состава по пробегу, по маркам. Как правило, небольшие транспортные компании не обладают непроизводственными фондами.
Анализ технологических ресурсов включает анализ следующих показателей: общая протяженность маршрутной сети, общий пробег парка подвижного состава, пробег с грузом, коэффициент использования пробега (чем он выше, тем эффективнее построена перевозочная деятельность) соотношение структуры перевозимых грузов и структуры подвижного состава, что характеризует качество перевозок, коэффициент использования грузоподъемности (отношение фактической загрузки к номинальной грузоподъемности парка с учетом родов перевозимых грузов).
При анализе кадровых ресурсов рассматривают: квалификационный состав работников; обеспеченность транспортного
X X
о
го А с.
X
го m
о
м о м
CJ
fO
сч
0 cs
01
о ш m
X
<
m О X X
предприятия трудовыми ресурсами (как по абсолютной величине, так и с точки зрения структуры кадров); коэффициент текучести, характеризующий излишний оборот рабочей силы; количество увольнений работников в связи с нарушением трудовой дисциплины; средний уровень оплаты труда; соотношение средней заработной платы и дополнительных выплат; наличие программы лояльности в компании (например, доплаты за выслугу лет), программы повышения квалификации в компании, источники финансирования этих программ.
Состояние информационного ресурса организации характеризуют: структура информации (входная, выходная и внутренняя); общий объем информации, в т.ч. по видам; структура информации с точки зрения информации о внешней и внутренней среде; схема документооборота, который существует в компании; качество информационного обеспечения в компании (достоверность/надежность, полезность и своевременность информации); затраты транспортной компании на информационное обеспечение. Как показывает опыт, оценка этого вида ресурса даже в крупных транспортных компаниях вызывает большие сложности.
Пространственные ресурсы транспортной организации оцениваются: общая территория организации; характер владения (аренда, собственность); наличие коммуникаций; удобство подъездов; возможность расширения; наличие производственных/офисных зданий и сооружений; стоимость содержания квадратного метра.
При анализе финансовых ресурсов оценивают финансовое состояние транспортной организации (абсолютное устойчивое финансовое состояние; нормальная устойчивость финансового состояния; неустойчивое финансовое состояние; кризисное финансовое состояние).
В рамках анализа ресурса организационной структуры управления (ОСУ) транспортной компании рассматривают: тип ОСУ и его соответствие характеру деятельности компании; соответствие организационной структуры (с точки зрения набора звеньев) характеру решаемых задач; экономичность аппарата управления; скорость прохождения информации по уровням управления и между звеньями управления, как с верхних уровней на нижние, так и с нижних на верхние; скорость реорганизации (сколько времени нужно на создание структурного подразделения или его ликвидацию); средний уровень оплаты труда работников аппарата управления.
Имиджевый ресурс в последние годы привлекает к себе все больше внимания. В его основе лежит корпоративная (организационная) культура, которая является довольно мощным ресурсом организации. Позитивным, на наш взгляд, является стремление даже относительно мелких транспортных компаний формировать свой позитивный имидж.
По каждому виду ресурсов при проведении анализа выявляются сильные и слабые стороны в работе компании. Составляется два списка: «сильные стороны компании» и «слабые стороны компании». Каждый из списков ранжируется с точки зрения значимости для компании выявленной силы или слабости, таким образом, получаются ранжированные списки сильных и слабых сторон в деятельности транспортной организации.
На завершающем этапе необходимо свести вместе результаты анализа внешней и внутренней сред организации.
Для этого можно использовать метод составления профиля среды. Как правило, этот метод используется небольшими транспортными компаниями, ограниченными в ресурсах, которые, тем не менее, внедряют у себя стратегическое управление. В рамках этого метода не составляются матрицы возможностей и угроз, а сам анализ внешней и внутренней среды идет параллельно заполнению таблицы профиля среды (табл.1).
Таблица 1
Факторы среды Оценка важности для отрасли (А) Оценка влияния на организацию (Б) Направленность влияния (В) Интегральная оценка (Д=А*Б*В)
Факторы макроокружения экономические
политические
правовые
международные
научно-технические
социально-демографические
экологические
природно-климатические
террористические
Непосредственное окружение клиенты (потребители)
поставщики
конкуренты
рынок рабочей силы
Ресурсы организации технические
технологические
кадровые
информационные
финансовые
пространственные
организационной структуры
имиджевые
В столбце «Факторы среды» перечисляются все факторы внешней и внутренней среды, которые рассматриваются в рамках анализа. При этом каждый из факторов оценивается экспертно по следующим параметрам:
-оценка важности фактора для отрасли (А); -оценка влияния фактора на организацию (Б); -направленность влияния (В).
Для оценки используют следующие шкалы: для А: сильное - 3, умеренное -2, слабое -1; для Б: сильное -3, умеренное-2, слабое-1, отсутствие влияния-0; для В: позитивная направленность -«+1», негативная направленность - «-1».
На основе полученных оценок, считается интегральная оценка Д: Д=А*Б*В
Таким образом, в последнем столбце получаются интегральные оценки, которые могут изменяться в интервале от +9 до -9.
Во внешней среде факторы со знаком «+» показывают возможности внешней среды, Чем ближе оценка фактора к +9, тем содержащаяся в нем возможность значимее и привлекательнее для транспортной организации. Соответственно, факторы со знаком «-» содержат угрозы внешней среды и чем ближе оценка к -9, тем значимее угроза.
Аналогично и по факторам внутренней среды транспортной организации. Факторы со знаком «+» показывают сильные стороны в деятельности компании и чем ближе оценка фактора к +9, тем сильнее эта сторона в ее деятельности. Соответственно, факторы со знаком «-» содержат слабые стороны компании и чем ближе оценка к -9, тем значимее эта слабость.
По сравнению с методом SWOT метод составления профиля среды проще, но требует дополнительного качествен-
ного анализа полученных результатов, в то время как при использовании метода SWOT получаются рабочие поля, которые и подсказывают, на каких вопросах целесообразно сосредоточиться при определении стратегических целей развития транспортной компании и выработке стратегии. Тем не менее, внедрение метода «профиля среды» в практику деятельности мелких и средних транспортно-логистических компаний является, на наш взгляд, позитивным шагом на пути внедрения стратегического подхода к управлению компаниями.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519с.
2. Баринов В.А., Бусалов Д.Ю. Стратегический менеджмент М.: НИЦ ИНФРА-М, 2021 - 294с.
3. Басовский В.А. Современный стратегический анализ. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2021. - 256с.
4. Бачурин А.А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных организаций / Учебное пособие.. - М.: Юрайт, 2020. - 261 с.
5. Бачурин А.А. Маркетинг на автомобильном транспорте / Учебное пособие.. - М.: Юрайт, 2020. - 286 с.
6. Розанова Н.М. Теория отраслевых рынков / Учебное пособие. - М.: Юрайт, 2014. - 795 с.
Application of the method of compiling an environment profile in the strategic analysis of transport and logistics companies
Bogdanova T.V., Stepanov A.A., Savchenko-Belsky V.Yu.
State University of Management
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article is devoted to the consideration of issues related to the peculiarities of the use of classical methods of strategic analysis in relation to the activities of transport and logistics companies. The author shows that the appearance of a significant number of small and medium-sized companies on the market of transport and logistics services required the adaptation of existing strategic management tools. This is due to the fact, that the development of an effective strategy of behavior in the market for a small and medium-sized company is no less relevant than for a large one. But such companies do not have the necessary resources, primarily information and personnel. This is especially acute at the stage of performing strategic analysis. The quality of strategic analysis largely depends on the quality of the following stages: defining the company's mission and its strategic goals; developing and choosing a strategy; implementing the chosen strategy of a transport and logistics company. The author shows that small and medium-sized transport and logistics companies do not influence the effect of macro-environment factors, so this part of the strategic analysis of the environment can be carried out in a simplified version using the "environment profile" method.
Keywords: transport and logistics companies, strategic analysis, "environment profile" method.
References
1. Ansoff I. Strategic management: Translated from english / Scient. Edit. and auth. of the preface L.I.Evenko. - M.: Economy, 1989. - 519p.
2. Barinov V.A., Busalov D.I. Strategic management. - M.: NIC INFRA-M, 2021 -294p.
3. Basovskiu V.A. Modern strategic analysis. - M.: NIC INFRA-M, 2021 - 256p.
4. Bachyrin A.A. Analysis of production and economic activity of motor transport organizations / Textbook. - M.: Yurayt Publishing House, 2020. - 261 p.
5. Bachyrin A.A. Road transport marketing / Textbook. - M.: Yurayt Publishing House, 2020. - 286 p.
6. Rozanova N.M. Theory of industry markets / Textbook. - M.: Yurayt Publishing House, 2014. - 795 p.
X X О го А С.
X
го m
о
м о м
CJ
