CC BY
339
Выпуск 2
При этом р — это вероятность того, что житель района г выберет для себя место работы (обучения) в районе у; турист, остановившийся в районе г, выберет для посещения место туристского интереса в районе у; туристу, остановившемуся в районе г, необходимо с деловой целью посетить район у.
Следует отметить, что допущение о том, что система мест приложения труда (обучения) является однородной (то есть все места однотипны и взаимозаменяемы), может привести к искажениям в структуре корреспонденций, которые выражаются в снижении дальности корреспонденций и завышении на предприятиях доли «местных» работников (обучающихся).
В действительности для каждого работника (обучающегося) относительно взаимозаменяемыми являются рабочие места (места обучения) только той отрасли т (т = 1, ..., К), в которой он занят. Следовательно, возможность выбора ограничена не общим количеством рабочих мест (мест обучения) в районе Ъ., а только количеством рабочих мест (мест обучения) района в соответствующей отрасли Ът. Соответственно и в районе отправления г этот выбор осуществляют только ат жителей, которые заняты в отрасли т.
В результате сформулированную выше задачу следует рассматривать как совокупность К отдельных подзадач такого же вида (К — число отраслей), где все переменные снабжены дополнительным индексом отрасли т. При этом множество всех корреспонденций «расслаивается» на отдельных матриц корреспонденций.
Список литературы
1. Математические методы в управлении городскими транспортными системами. — Л.: Наука, 1979. — 152 с.
2. Пассажирский транспорт большого города (научные основы управления и развития): учеб. пособие / под общ. ред. В. А. Персианова. — М., 2006. — 79 с.
3. Питтель Б. Г. Случайное размещение с ограничениями и принцип взвешенной энтропии / Б. Г. Питтель // ДАН СССР. — 1972. — Т. 207, № 6. — С. 1281-1283.
4. Федоров В. П., Булычева Н.В., Пахомова О.М., Лосин Л.А. Модель формирования межрайонных корреспонденций в транспортных системах крупных городов / В. П. Федоров // Транспорт Российской Федерации. — СПб.: Изд-во ООО «Т-ПРЕССА», 2008. — № 3-4 (16-17).
УДК 338.121 Е. С. Палкина,
канд. экон. наук, СПГУВК
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА APPLICATION OF MODERN ANALYTICAL TOOLS OF STRATEGIC MANAGEMENT ON TRANSPORT FOR REALIZATION OF GROWTH STRATEGY
В последние годы в России в условиях высокой динамичности внешней среды и связанной с этим неопределенности широкое распространение на всех уровнях управления получает стратегический ме-
неджмент, который в том числе востребован и отечественными транспортными компаниями. В данной статье автор рассматривает основные аналитические инструменты стратегического менеджмента, которые в настоящее время применяют организации транспортной отрасли для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности на мировом рынке.
In recent years, in Russia, in conditions of high dynamics of the external environment and the related uncertainty, strategic management receives a widespread at all levels of management, including domestic transport companies. The article deals with the main analytical tools of strategic management, which are currently being used by the organization of the transport branch to ensure a high level of competitiveness, financial stability and investment attractiveness in the world market.
Ключевые слова: миссия, цели, стратегия, стратегический менеджмент, стратегическая матрица, факторы, сегментация рынка, SWOT-анализ, модель McKinsey, модель «5 сил Портера».
Key words: vision, goals, strategy, strategic management, strategic matrix, factors, market segmentation, SWOT-analysis, model McKinsey, model “Porter’s five forces”.
В СОВРЕМЕННЫХ условиях высокой динамичности внешней среды и связанной с этим неопределенности широкое распространение на всех уровнях управления получает методология стратегического менеджмента как главного фактора повышения конкурентоспособности и продления жизненного цикла организационных систем, как фундаментальной основы эффективной системы управления организацией. Как известно, стратегия фирмы определяет успех ее деятельности в рыночной среде и служит средством достижения ее долгосрочных целей. Несмотря на то что теория стратегического менеджмента возникла лишь в конце ХХ в., к настоящему времени наработан значительный методический инструментарий, позволяющий формировать стратегию развития компании на основе анализа внешней и внутренней среды, обоснованного выбора из ряда существующих стратегических альтернатив, и эффективно достигать поставленных стратегических целей.
Настоящая статья посвящена обзору существующих методов стратегического управления и практике их использования в транспортных компаниях.
Разработка стратегии начинается с определения миссии организации. Миссия — «это философия и предназначение, смысл существования организации» [1].
При формулировании миссии следует раскрыть следующие основные вопросы:
— В чем конкретно заключается миссия?
— Решению каких социально-экономических проблем она служит? И какими средствами это будет достигнуто?
— Какие потребности (требования) она удовлетворяет?
— В чем заключается ожидаемый эффект от ее реализации?
Ниже приведены примеры миссий крупнейших транспортных компаний России:
«Миссия Аэрофлота — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты: эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города» [2].
«Миссия холдинга РЖД заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры» [3].
«Осуществление сохранной, безопасной и экономически эффективной транспортировки грузов морем, а также укрепление лидирующих позиций в круглогодичной перевозке всех видов навалочных, генеральных грузов и углеводородного сырья в Северо-Атлантическом и Арктическом бассейнах» [4].
Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения ру-
Выпуск 2
Выпуск 2
ководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов, влияние внешней среды и в целом составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии и критерии, по которым они оцениваются.
Стратегическими целями деятельности организации могут быть следующие:
— увеличение доли рынка;
— укрепление положения компании на рынке за счет реализации своих конкурентных преимуществ;
— повышение качества обслуживания клиентов;
— снижение операционных расходов и, как следствие, себестоимости услуги по сравнению с конкурентами;
— диверсификация клиентского портфеля и номенклатуры услуг;
— повышение деловой репутации организации;
— внедрение новых технологий, инноваций;
— повышение конкурентоспособности компании на мировом рынке;
— полное удовлетворение запросов клиентов.
При этом при постановке целей деятельности организации важно придерживаться технологии SMART, то есть цель должна быть: 1) конкретной (specific); 2) измеримой (measurable); 3) достижимой (attainable); 4) уместной (relevant); 5) определенной во времени (time-bound) [5].
Пример целей компании ОАО «РЖД»:
«увеличение к 2015 году масштабов бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее чем на 27,6 % по сравнению с уровнем 2009 года и пасса-жирооборота не менее чем на 9,2 % по сравнению с уровнем 2009 года;
повышение эффективности основной деятельности прежде всего за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности;
достижение высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2015 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3 % к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма;
повышение благополучия и социальной защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30 % к 2015 году;
обеспечение уровня корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам» [3].
Этапу разработки стратегии наряду с выработкой миссии и целей организации предшествует стратегический анализ.
Вначале следует провести сегментацию и структурирование рынка. Рассмотрим этот процесс на основе существующего рынка транспортных услуг по перевозке грузов железнодорожным транспортом (табл. 1).
Таблица 1
Сегментирование услуг (бизнеса)
Сегменты А Б С Б
Организация грузоперевозок Предоставление вагонов Оплата ж/д тарифа Организация ремонтов вагонов
Рынок грузовладельцы, применяющие аутсорсинг транспортных услуг, средние и мелкие ж/д операторы подвижным составом грузовладельцы, имеющие собственное транспортное подразделение, средние и мелкие ж/д операторы подвижным составом грузовладельцы, ж/д операторы подвижным составом (в том числе зарубежные) средние и мелкие ж/д операторы подвижным составом
Технология Определение оптимальной транспортнологистической схемы перевозки по следующим критериям: 1) минимальный порожний пробег вагона от места выгрузки до места следующей погрузки; 2) минимальные простои вагонов на ж/д станциях в пути следования и под погрузкой/выгрузкой; 3) минимальный ж/д тариф за перевозку вагонов; 4) обеспечение обратной загрузки Подбор и предоставление (подгон на станцию погрузки) технически исправного и коммерчески пригодного подвижного состава на основе заявки клиента в зависимости от вида перевозимого груза Оплата ж/д тарифа с единого лицевого счета компании и перевыставление этих расходов и вознаграждения клиенту Проведение ремонтной логистики: выбор вагоно-ремонт-ного депо исходя из следующих критериев: 1) осуществление ремонта в депо конкретного вида вагонов; 2) минимальное расстояние от места выгрузки до депо; 3) минимальная цена на ремонт вагонов; 4) минимальные сроки ожидания и прохождения ремонтов; 5) удовлетворительное качество ремонта вагонов (гарантии)
Функция Удовлетворение потребности в грузоперевозке ж/д транспортом Удовлетворение потребности в привлечении вагонов для перевозки грузов Удовлетворение потребности в оплате перевозки груженых/порожних вагонов владельцу инфраструктуры (ОАО «РЖД») Удовлетворение потребности в ремонте вагонов
Сегментация заключается в разделении рынка на отдельные части (сегменты) по определенным признакам: виду услуг, группе клиентов, территориальному расположению, коду груза. Анализ сегментов рынка позволяет устанавливать закономерность потребления транспортных услуг, динамику спроса, выявлять структурные сдвиги, прогнозировать предложение услуг и стратегию развития компании в конкурентной среде.
Следует провести анализ привлекательности различных сегментов рынка в соответствии с получаемой прибылью и возможностями роста и выбрать те из них, которые представляют наибольший интерес для фирмы. Таким образом, мы определяем наиболее привлекательную самостоятельную бизнес-единицу — СБЕ. В нашем примере такой наиболее привлекательной СБЕ является «организация грузоперевозок», поскольку обеспечивает бошьшую рентабельность продаж и содержит высокий потенциал роста объема оказываемых услуг (табл. 2).
Выпуск 2
Выпуск 2
Таблица 2
Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции транспортной компании — ж/д оператора подвижным составом
Вес Организация грузоперево- зок Предоставление вагонов Оплата ж.д. тарифа Организация ремонтов вагонов
Привлекательность рынка:
1. Общий объем рынка 0,1 5/0,5 10/1,0 10/1,0 10/1,0
2. Рост рынка 0,3 10/3,0 1/0,3 7/2,1 7/2,1
3. Норма прибыли 0,3 10/3,0 5/1,5 7/2,1 10/3,0
4. Изменение технологий 0,2 10/2,0 10/0,2 5/1,0 10/2,0
5. Барьер входа 0,1 10/1,0 10/1,0 8/0,8 10/1,0
Итого: 1,00 9,6 4,0 7,4 9,
Эффективность бизнеса:
1. Технологии 0,2 9/1,8 9/1,8 5/1,0 7/1,4
2. Преданность потребителя 0,1 10/1,0 10/1,0 3/0,3 10/1,0
3. Квалификация персонала 0,2 10/2,0 10/2,0 7/1,4 10/2,0
4. Эффект масштаба 0,25 10/2,5 5/1,25 3/0,75 7/1,75
5. Производительность труда 0,25 10/2,5 10/2,5 10/2,5 10/2,5
Итого: 1,00 9,15 8,55 5,95 8,65
Далее эти СБЕ анализируются по модели McKinsey (“General Electric”) или анализу «привлекательность-конкурентоспособность» [6], где каждый бизнес оценивается по двум критериям: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса (рис. 1). Анализ существующих направлений деятельности СБЕ позволяет оценить, насколько целесообразно развитие тех или иных направлений деятельности компании, куда стоит инвестировать средства а от каких направлений деятельности стоит отказаться вообще.
сильная средняя слабая
10,00
П
р
и
в
л
е
к
а
т
е
л
ь
н
о
с
т
ь
р
ы
н
к
а
6,67
3,33
1,00
© '<Л> 2
2 3
2 3 3
с
и
л
ь
н
а
я
с
р
е
д
н
я
я
с
л
а
б
а
я
10,00
6,67
3,33
1,00
Рис. 1. Стратегическая матрица СБЕ «привлекательность-конкурентоспособность»
В полученной матрице два СБЕ попали в верхний левый сегмент. Это означает, что это «защищенная позиция» для обеих, то есть целесообразны максимальные инвестиции в развитие и концентрация усилий на поддержании эффективности.
Для дальнейшего анализа мы выбираем СБЕ «организация грузоперевозок» как наиболее перспективную, на наш взгляд. Компания обладает высоким качеством транспортно-экспедиционных услуг — надежность подрядчиков, собственные региональные представительства в крупнейших транспортно-логистических узлах как в России, так и за рубежом, сотрудничество с национальными владельцами ж/д инфраструктуры ряда европейских стран (например, латвийскими железными дорогами, Финскими железными дорогами и др.), круглосуточная диспетчеризация подвижного состава. Возможно предложение клиентам пакетных решений. Поэтому для этой СБЕ выбираем стратегию дифференциации.
Динамику конкурентной борьбы для СБЕ «организация грузоперевозок» характеризует модель «5 сил Портера» (рис. 2).
4. Поставщики
Способность
поставщиков
торговаться
Поставляемые услуги не имеют заменителей, и они важны для компании
Высокие барьеры входа
2. Новые конкуренты.
Опасность вхождения новых конкурентов
5. Товары-заменители
Опасность появления субститутов
Автотранспорт на расстояниях до 1000 км
Стратегические клиенты. Угроза давления на цены из-за потребности в лучшем качестве услуг
3. Потребители
Способность покупателей торговаться
Рис. 2. Модель «5 сил Портера» для СБЕ «организация грузоперевозок»
Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде
и, следовательно, для ее привлекательности [7]. Для данного СБЕ определенные угрозы существуют.
Важным элементом стратегического менеджмента, позволяющим оценить сильные и слабые стороны бизнеса, выбрать те или иные направления деятельности, стратегии развития бизнеса, является SWOT-анализ [8]. Приведем пример использования этого инструмента на примере крупной транспортной компании — оператора ж/д подвижным составом (табл. 3).
Выпуск 2
Таблица 3
SWOT-анализ деятельности транспортной компании — ж/д оператора подвижным составом
Факторы внутренней среды
п
Сильные стороны
С1. Успешный многолетний опыт оказания услуг грузоперевозок ж/д транспортом.
С2. Узнаваемый бренд.
С3. Наличие постоянных клиентов - крупнейших грузовладельцев страны.
С4. Высокое качество транспортноэкспедиционных услуг.
С5. Активные масштабные инвестиции в обновление и пополнение подвижного состава, развитие транспортной инфраструктуры.
С6. Умение эффективнее других аналогичных компаний в отрасли управлять вагонным парком (лучшие показатели в отрасли по рентабельности активов).
С7. Высокопрофессиональный персонал.
С8. Предоставление оптимальных схем доставки грузов, что позволяет клиенту минимизировать транспортную составляющую в цене продукции. С9. Передовые знания в области НИР, рынка, технологий.
С10. Диверсифицированный большой парк вагонов в управлении компании.
С11. Наличие собственного диспетчерского и информационного центров.
С12. Наличие разветвленной сети региональных представительств, расположенных в крупнейших транспортных узлах России
Слабые стороны
VI. Высокий уровень цены на перевозку.
У2. Высокий уровень финансового левериджа и, как следствие, ограниченные возможности по привлечению заемного капитала для инвестирования в развитие бизнеса.
У3. Высокая фондоемкость: высокие производственные риски, низкая оборачиваемость капитала, высокие налоги на имущество, высокая доля постоянных затрат, низкая рентабельность собственного капитала.
У4. Старение подвижного состава.
У5. Увеличение доли нерабочего парка компании в связи с ростом потребностей в ремонте вагонов.
У6. Отсутствие собственной магистральной локомотивной тяги и правовой базы под ее использование. У7. Сезонность.
У8. Длительный период окупаемости нового вагона. У9. Низкая отдача инвестированного капитала.
У10. Низкая инвестиционная привлекательность бизнеса.
VII. Отсутствие системного управления стоимостью компании.
У12. Относительно низкая информационная прозрачность
S W
T O
Угрозы
VI. Высокий уровень монополизации рынка ж/д грузоперевозок и обеспечивающей инфраструктуры, административное регулирование со стороны ОАО «РЖД».
У2. Отсутствие свободного и равноправного доступа к транспортной инфраструктуре.
У3. Усиление позиций дочерних транспортных структур ОАО «РЖД» (ОАО «Первая грузовая компания», ООО «ТрансЛес», ОАО «ТрансКонтейнер»).
У4. Потеря доли рынка в связи с вступлением России в ВТО.
У5. Ослабление имеющихся позиций из-за более высоких темпов развития конкурентов.
У6. Консолидация рынка другими игроками.
У7. Рост конкуренции со стороны автомобильного и водного транспорта.
У8. Опережающие темпы роста стоимости вагонов по сравнению с ростом ставок за перевозки. У9. Высокая конкуренция на рынке капитала. У10. Неэффективная налоговая система.
VII. Высокие риски, приводящие к высокой налоговой нагрузке.
У12. Проблемы с возвратом кредита
Возможности
С1. Государственная поддержка развития транспортной отрасли.
С2. Демонополизация рынка ж/д перевозок.
С3. Увеличение грузовой базы и доли рынка.
С4. Рост объемов финансовых ресурсов.
С5. Снижение стоимости финансовых ресурсов. С6. Благоприятный инвестиционный климат.
С7. Развитие фондового и кредитного рынков.
С8. Безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место.
С9. Повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов.
С10. Развитие НТП способствует повышению качества услуг, появлению новых рынков и новых потребителей.
С11. Либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых бизнес-партнеров.
С12. Выход на IPO для обеспечения модели достижимого экономического роста компании
Факторы внешней среды
Вероятность
использования
возможностей
Матрица возможностей внешних факторов
Таблица 4
Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Слабое
Высокая С3, С11 С4, С10
Средняя С1, С2, С12 С6, С7, С9 С8
Низкая С5
Матрица угроз внешних факторов
Вероятность
реализации
угроз
Таблица 5
е угроз на организацию Сильное Умеренное Слабое
Высокая У1, У3
Средняя У2, У8 У6, У9
Низкая У4, У5 У7, У12 У10, У11
Профиль среды организации (внешние факторы)
Таблица 6
Факторы среды (Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: — направленности по шкале (+) 1 позитивная, (-) 1 негативная; — важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая) Важность для организации, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности D = А*В*С
С1. Государственная поддержка развития транспортной отрасли 2 3 +1 +6
С2. Демонополизация рынка ж/д перевозок 2 3 +1 +6
С3. Увеличение грузовой базы и доли рынка 3 3 +1 +9
С4. Рост объемов финансовых ресурсов 3 2 +1 +6
С5. Снижение стоимости финансовых ресурсов 1 3 +1 +3
С6. Благоприятный инвестиционный климат 2 2 +1 +4
С7. Развитие фондового и кредитного рынка 2 2 +1 +4
С8. Безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место 2 1 +1 +2
С9. Повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов 2 2 +1 +4
С10. Развитие НТП способствует повышению качества услуг, появлению новых рынков, и новых потребителей 3 2 +1 +6
С11. Либерализация внешнеэкономической деятельности 3 3 +1 +9
[2211
Выпуск 2
Выпуск 2
Таблица 6 (Окончание)
С12. Выход на IPO для обеспечения модели достижимого экономического роста компании. 2 3 +1 +6
У1. Высокий уровень монополизации рынка железнодорожных грузоперевозок и обеспечивающей инфраструктуры, административное регулирование со стороны ОАО «РЖД» 3 3 -9
У2. Отсутствие свободного и равноправного доступа к транспортной инфраструктуре 2 3 -6
У3. Усиление позиций дочерних транспортных структур ОАО «РЖД» 3 3 -9
У4. Потеря доли рынка в связи с вступлением России в ВТО 1 3 -3
У5. Ослабление имеющихся позиций из-за более высоких темпов развития конкурентов 1 3 -3
У6. Консолидация рынка другими игроками 2 2 -4
У7. Рост конкуренции со стороны автомобильного и водного транспорта 1 2 -2
У8. Опережающие темпы роста стоимости вагонов по сравнению с ростом ставок за перевозки 2 3 -6
У9. Высокая конкуренция на рынке капитала 2 2 -4
У10. Неэффективная налоговая система 1 1 -1
У11. Высокие риски, приводящие к высокой налоговой нагрузке 1 1 -1
У12. Проблемы с возвратом кредита 1 2 -2
Вероятность
использования
возможностей
Матрица возможностей внутренних факторов
Таблица 7
Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Слабое
Высокая С1, С3 С2, С4, С7, С9, С11, С12
Средняя С6 С5, С8, С10
Низкая
Матрица угроз внутренних факторов
Вероятность
реализации
угроз
Таблица 8
угроз на организацию Сильное Умеренное Слабое
Высокая У2, У12
Средняя У1, У9, У11 У8, У10 У5
Низкая У3, У7 У4, У6
Таблица 9
Профиль среды организации (внутренние факторы)
Факторы среды (Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: — направленности по шкале (+) 1 позитивная, (-) 1 негативная; — важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая) Важность для организации, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности D = А*В*С
С1. Успешный многолетний опыт оказания услуг грузоперевозок ж/д транспортом 3 3 +1 +9
С2. Узнаваемый бренд 3 2 +1 +6
С3. Наличие постоянных клиентов - крупнейших грузовладельцев страны 3 3 +1 +9
С4. Высокое качество транспортно-экспедиционных услуг 3 2 +1 +6
С5. Активные масштабные инвестиции в подвижной состав 2 2 +1 +4
С6. Умение эффективнее других компаний в отрасли управлять вагонным парком 2 3 +1 +6
С7. Высокопрофессиональный персонал 3 2 +1 +6
С8. Предоставление оптимальных схем доставки грузов 2 2 +1 +4
С9. Передовые знания в области НИР, рынка, технологий 3 2 +1 +6
С10. Диверсифицированный большой парк вагонов в управлении компании 2 2 +1 +4
С11. Наличие собственного диспетчерского и информационного центров 3 2 +1 +6
С12. Наличие разветвленной сети региональных представительств 3 2 +1 +6
У1. Высокий уровень цены на перевозку 2 3 -1 -6
У2. Высокий уровень финансового левериджа 3 3 -1 -9
У3. Высокая фондоемкость: высокие производственные риски, низкая оборачиваемость капитала, высокие налоги на имущество, высокая доля постоянных затрат, низкая рентабельность собственного капитала 1 2 -1 -2
У4. Старение подвижного состава 1 1 -1 -1
У5. Увеличение доли нерабочего парка 2 1 -1 -2
У6. Отсутствие собственной магистральной локомотивной тяги и правовой базы под ее использование 1 1 -1 -1
У7. Сезонность 1 2 -1 -2
У8. Длительный период окупаемости нового вагона 2 2 -1 -4
[2231
Выпуск 2
Выпуск 2
Таблица 9 (Окончание)
У9. Низкая отдача инвестированного капитала 2 3 -1 -6
У10. Низкая инвестиционная привлекательность бизнеса 2 2 -1 -4
У11. Отсутствие системного управления стоимостью компании 2 3 -1 -6
У12. Относительно низкая информационная прозрачность 3 3 -1 -9
Таблица 10
Матрица SWOT
Возможности 1. Демонополизация рынка ж/д перевозок. 2. Увеличение грузовой базы и доли рынка. 3. Либерализация внешнеэкономической деятельности Угрозы 1. Высокий уровень монополизации рынка железнодорожных грузоперевозок и обеспечивающей инфраструктуры, административное регулирование со стороны ОАО «РЖД». 2. Усиление позиций дочерних транспортных структур ОАО «РЖД». 3. Опережающие темпы роста стоимости вагонов по сравнению с ростом ставок за перевозки
Сильные стороны 1. Успешный многолетний опыт оказания услуг грузоперевозок ж/д транспортом. 2. Наличие постоянных клиентов — крупнейших грузовладельцев страны. 3. Высокое качество транспортноэкспедиционных услуг Привлечение новых клиентов, как в России, так и за рубежом. Развитие международного сотрудничества с национальными перевозчиками. Создание новых продуктов Усиление взаимодействия с подразделениями ОАО «РЖД». Расширение сотрудничества с дочерними обществами ОАО «РЖД». Наращивание маркетинговой активности
Слабые стороны 1. Высокий уровень финансового левериджа. 2. Относительно низкая информационная прозрачность. 3. Низкая отдача инвестированного капитала. Выход на IPO. Повышение эффективности деятельности за счет внедрения процессного управления. Внедрение Единой универсальной корпоративной информационной системы Переход на использование отраслевых программных продуктов, применяемых в ОАО «РЖД». Внедрение системы электронного документооборота. Проведение гибкой ценовой политики
На основе результатов SWOT-анализа деятельности транспортной компании были сформулированы следующие основные выводы, которые послужили впоследствии основой для разработки стратегии развития организации на пятилетний период.
1. Необходимо обеспечить получение максимальной отдачи от имеющихся ресурсов (мощной современной материальной базы, накопленных компетенций в области оказания транспортных услуг, высокопрофессионального персонала и др.) за счет внедрения процессного управления в компании, новой ценовой политики, повышения производительности труда и фондоотдачи, сокращения операционного и финансового циклов, экономии на масштабе производства.
2. Важно использовать сильные стороны компании для нейтрализации риска возникновения угроз, а именно: создавать альянсы (в том числе развивать взаимоотношения с зарубежными партнерами на основе взаимовыгодного сотрудничества), поддерживать высокий уровень операционной эффективности, осуществлять поиск новых направлений деятельности (создавать новые привлекательные для клиентов продукты, внедрять новые технологии), проводить непрерывное обучение персонала.
3. Расширить спектр источников финансирования экономического роста компании за счет первичного публичного размещения акций на фондовом рынке (IPO), учитывая высокий (сверхнормативный) уровень финансового левериджа. Тем самым будет обеспечен переход от модели устойчивого экономического роста к модели достижимого экономического роста, что увеличит инвестиционный потенциал компании. Для этого необходимо предварительно внедрить в компании системный подход к управлению стоимостью компании. Это повысит инвестиционную привлекательность компании на рынке капитала и создаст для нее стратегические предпосылки экономического роста.
4. Реализация возможностей компании по увеличению доли рынка и укреплению ранее завоеванных позиций в свою очередь позволит снизить риск возникновения внешних опасностей.
В целом использование вышеперечисленных аналитических инструментов стратегического управления в практике деятельности организаций транспортной отрасли позволяет в ходе исследования определить те области деятельности, в которые необходимо внести улучшения для реализации стратегии роста, приоритеты инвестирования в различные виды бизнеса, направления внутренней и внешней реструктуризации как способа повышения конкурентоспособности российских транспортных компаний на мировом рынке и увеличения их рыночной стоимости.
Список литературы
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — 2-е изд., пере-раб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
2. Официальный сайт компании ОАО «Аэрофлот» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.aeroflot.ru/ cms/about/strategy
3. Официальный сайт компании ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://rzd.ru/static/public/rzd? STRUCTURE_ID=5128&layer_id=3290&id=3716
4. Официальный сайт компании ОАО «Мурманское морское пароходство» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://company.msco.ru/mission_and_strategy/index.shtml
5. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2007. — 400 с.
6. Naylor T. H. The Corporate Strategy Matrix / T. H. Naylor. — N. Y.: Basic Books, 1986.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. И. Минервина. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 454 с.
8. Чернов В. А. Методика SWOT-анализа / В. А. Чернов. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 422 с.
Выпуск 2
