CC BY
50
УДК: 338.24.01
Патракова Д. И. студент 4 курса Ведерникова М.А. студент 4 курса Яценко О. Ю., к.пед.н. научный руководитель, доцент кафедра «маркетинга» ФГАОУВО «УрФУ им. Б. Н. Ельцина» Россия, г. Екатеринбург ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ В ПОРТФЕЛЬНОМ АНАЛИЗЕ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ»
Аннотация. В статье рассматриваются теоретические основы портфельного анализа, в частности матрица БКГ, а также ее практическое применение. Отмечены преимущества и недостатки данного инструмента, приведены рекомендации для дальнейшего развития отдельных ассортиментных групп компании.
Ключевые слова: стратегический анализ; портфельный анализ; матрица БКГ; сбалансированный портфель.
Annotation. The article discusses the theoretical basis of portfolio analysis, BCG matrix in particular, as well as its practical application. The article considers the advantages and disadvantages of this tool, provides recommendations for the further development of individual product groups of the company.
Keywords: strategic analysis; portfolio analysis; BCG matrix; balanced portfolio.
Сегодня в условиях жесткой конкуренции и высокой турбулентности внешней среды предприятиям необходимо вырабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую быстро адаптироваться к происходящим изменениям. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, позволяющий выделить наиболее приоритетные направления деятельности компании.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа [1, 470].
Для проведения ассортиментного портфельного анализа наибольшее распространение получила матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Матрица БКГ является инструментом стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров и подразделений компании, исходя из их рыночного роста и занимаемой ими относительной доли рынка [2, 380].
В данной статье в качестве объекта исследования выбрана компания «Красный Октябрь», входящее в состав кондитерского Холдинга ООО «Объединенные кондитеры».
«Красный Октябрь» - старейшее предприятие кондитерской отрасли страны, которое является одним из крупнейших московских производителей кондитерских изделий в России. К числу торговых марок фабрики, наиболее известных на территории Российской Федерации, относятся: «Алёнка», «Мишка косолапый», «Красная шапочка», «Раковые шейки», «Золотой ключик» и многие другие.
Компания выпускает продукцию в пяти основных категориях кондитерских изделий: шоколадные плитки и батончики, конфеты в коробках, конфеты весовые, карамель и ирис. Кондитерская фабрика должна понимать, какие из товаров приносят ей прибыль, а какие требуют больших затрат. Для определения привлекательности товаров и оценки вклада каждого из них в общие результаты деятельности используется матрица БКГ.
В визуализированном плане матрица БКГ представляет собой две оси (темп роста рынка и относительная доля рынка) и четыре квадратных сектора, заключенных между ними.
В таблице 1 представлены темп роста рынка и относительная доля рынка ОАО «Красный Октябрь» относительно его основного конкурента -компании «Славянка». Темп роста рынка рассчитывается как частное между выручкой за 2015 г. и 2014 г. Относительная доля рынка рассчитывается как частное между выручкой нашего предприятия за 2015 год и выручкой компании «Славянка» за этот же год. Информация по выручке взята из годовых отчетов компаний [3; 4].
Таблица 1 - данные для построения матрицы БКГ
Портфель Выручка "Красный Октябрь", тыс. руб. Выручка "Славянка", 2015 г., тыс. руб. Показатели
2014 г. 2015 г. Темп роста Относительная доля рынка
Шоколадные плитки и батончики 2453166 2825039 971539,5 15% 2,9078
Конфеты 6328167 8016740 4476021 27% 1,79104
Карамель 280362 342700 485769,76 22% 0,70548
Ирис 550711 599504 242884,88 9% 2,46826
Прочее 400517 455315 763352,48 14% 0,59647
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствие с которой товар (бизнес-единица) проходит четыре стадии развития: внедрение на рынок (квадрант «вопросительные знаки»), стадия роста (квадрант «звезды»), зрелость (квадрант «дойные коровы») и спад (квадрант «собаки»).
_Для ОАО «Красный Октябрь» при построении матрицы БКГ были
проанализированы следующие ассортиментные группы: шоколадные плитки (включая шоколадные батончики), конфеты, карамель, ирис и прочее (рисунок 1). В категорию «прочее» входят такие товары как: какао, вафли и вафельные торты.
Рисункок 1. Матрица БКГ для ОАО «Красный Октябрь» Построив матрицу БКГ, можно принимать решение о том, какие товары (ассортиментные группы) стоит сохранять и развивать, а какие следует ликвидировать.
«Карамель» и «прочее» находятся в квадранте «вопросительные знаки», следовательно, данные группы товаров характеризуются:
- перспективностью; высоким темпом роста продаж; низкой прибыльностью в краткосрочном периоде;
- потребностью в инвестировании для дальнейшего развития. Наиболее подходящая стратегия развития для данных направлений -
это увеличение доли рынка за счет финансирования для перехода в квадрант «звезды». Финансирование можно обеспечить за счет денежных средств, полученных от продаж ириса.
«Ирис» находится в квадранте «дойные коровы». Это значит, что данные товары характеризуется:
- высокой долей на медленно растущем рынке;
- высокой прибыльностью;
- минимальными расходами на удержание позиций. Наиболее оптимальная стратегия развития для данной группы товаров
- это сохранение своей доли рынка и получение максимальной прибыли. При избытке финансов денежные средства рекомендуется направлять на развитие (расширение и обновление) более перспективных групп товаров, а именно на
развитие карамели, конфет и прочих изделий (какао, вафли и вафельные торты).
«Конфеты» и «шоколадные плитки и батончики» находятся в квадранте «звезды». Данные группы товаров характеризуются:
- лидерством на растущем рынке;
- высоким темпом роста продаж;
- высоким уровнем прибыли.
Компания должна поддерживать и укреплять данные категории товаров, т.е. обеспечивать их дополнительное инвестирование. Так как они являются будущим стабильным источником денежных средств компании, на их развитие должны быть выделены лучшие ресурсы компании (персонал, денежные средства).
Следует отметить, что предприятие не располагает товарами в квадранте «собаки», что является существенным плюсом для него. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало [5, 412]. Поддержка таких товаров обычно становится пустой тратой финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Поэтому в любом случае самой подходящей стратегией является их ликвидация.
В целом, портфель товаров ОАО «Красный Октябрь» является сбалансированным. Так как он содержит товары, приносящие финансовую прибыль («дойные коровы» и «звезды»), и товары, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат будущую устойчивость и прибыльность предприятия («вопросительные знаки») [5, 413].
Таким образом, на примере ОАО «Красный Октябрь, производящей кондитерские изделия, мы увидели, что матрица БКГ выступает достаточно удобным и полезным инструментом для определения перспективных и прибыльных групп товаров. Однако данная матрица имеет свои недостатки, и она не может давать универсальных решений для всех ситуаций. В матрице используются только два фактора: темп роста рынка и его относительная доля. Но они не являются единственными показателями рыночного успеха предприятия и не могут полностью отразить реальные возможности фирмы [1, 471]. Кроме того, при построении матрицы могут возникнуть сложности, связанные с поиском необходимой информации - например, данные о продажах или себестоимости товарных групп конкурентов, которые не всегда включены в статистическую отчетность [5, 415]. Именно отсутствие достоверной рыночной информации обуславливает редкость применения матрицы БКГ современными российскими предприятиями.
Однако стоит отметить, что грамотное проведение портфельного анализа, и, следовательно, формирование оптимального ассортимента поможет не только лучше удовлетворить нужды потребителей и повысить конкурентоспособность фирмы, но и стабилизировать ее прибыль на длительный срок.
Использованные источники:
1. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ: научное издание / Р. М. Грант. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 560 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
3. Годовой отчет ОАО «Красный октябрь». URL: http: //www.konfetki .ru/rus/hol der/reports/
4. Годовой отчет ОАО «Славянка». URL: https://disclosure.1prime.ru/portal/default.aspx?emId=4214000277
5. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок : Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2010. - 720 с.
6. Котляревская И.В. Маркетинг в инновационной сфере: учебное пособие / И.В.Котляревская. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006. - 196 с.
7. Глинский В.В., Гусев Ю.В., Золотаренко С.Г., Серга Л.К. Портфельный анализ в типологии данных: методология и применения в поддержке управленческих решений // Статистика и экономическое измерение. 2012. С.25-53.
8. Маркетинг. Учебник и практикум: учеб. для бакалавров /Под ред. Л. А. Данченок. М.: Юрайт, 2015. - 486 с.
Пестова Р.Г. магистрант ФГБОУВО УГАТУ Россия, г. Уфа
СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА РЕКЛАМНОЙ СТРАТЕГИИ
Одна из функций управления - стратегическое планирование. Определение целей и задач предприятия, средства и этапы реализации -составные элементы процесса стратегического планирования. В современных рыночных условиях стратегическое планирование предприятия позволяет решить следующие задачи: выявление тенденций изменения внешней среды фирмы, определение целей стратегии развития, формулировка задач, способов их решения, прогнозирование будущего состояния предприятия.
Составной частью стратегического планирования предприятия является стратегия. Стратегия - детальный комплексный план, который необходим для того, чтобы достигнуть целей организации и осуществить ее миссию.
На данный момент существует несколько десятков определений понятия «стратегия».
И. Ансофф полагает, что стратегия — «некие правила, необходимые для принятия решений, которых организация придерживается в процессе в своей деятельности» [1, c. 42].
На наш взгляд, стратегия - это план качественного развития
