CC BY
41
УДК 316.48
DOI 1 0.23672/Г3564-9895-1 416^
Тянь Сяоюй
аспирант 2 курса, социологический факультет, специальность «экономическая социология и демография», Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова alla_liberi@mail.ru
Tian Xiaoyu
Postgraduate student of 2 courses, Faculty of Sociology, Specialty «Economic Sociology and Demography», Moscow State University named after M.V. Lomonosov alla_liberi@mail.ru
Причины и пути решения организационных конфликтов внутри высшего руководства
The reasons and ways
of solving organizational conflicts within top management
Аннотация. В деятельности любого предприятия особую роль играет высшее руководство. Оно является самым ценным человеческим ресурсом компании, и успех его работы определяет успех результатов деятельности предприятия в целом. Проблема исследования - необходимость повышения эффективности деятельности высшего руководства предприятия. Конфликты, возникающие среди высшего руководства, способны оказать негативное влияние на его работу. Используя междисциплинарный подход, основанный на применении социологических и статистических методов, в статье выявлены причины возникновения конфликтов в группе высшего менеджмента на примере компании Хуавэй (КНР) и сформулированы эффективные пути решения. В результате исследования сделан вывод о том, что главной причиной конфликтов между топ-менеджерами выступает низкая эффективность коммуникации, отсутствие доверия и сплоченности. Поэтому создание эффективной системы коммуникации, повышение уровня доверия между топ-менеджерами и их сплоченности будет способствовать сокращению негативного эффекта конфликта и росту его положительного влияния на процесс принятия решений.
Ключевые слова: организационный конфликт, социально-профессиональная группа, высшее руководство, команда топ-менеджеров, причины возникновения конфликтов, управление конфликтами, Китай, Хуавэй.
Annotation. Top management plays a special role in the activities of any enterprise. It is the most valuable human resource of the company and the success of its work determines the success of the results of the enterprise as a whole. The research problem is the need to improve the efficiency of the company's top management. Conflicts among senior management can have a negative impact on their work. Using an interdisciplinary approach based on the use of sociological and statistical methods, the article identifies the causes of conflicts in the senior management group using the example of Huawei (China) and formulates effective solutions. The study concluded that the main reason for conflicts between top managers is low communication efficiency, lack of trust and cohesion. Therefore, the creation of an effective communication system, increasing the level of trust between top managers and their cohesion will help reduce the negative effect of the conflict and increase its positive impact on the decision-making process.
Keywords: organizational conflict, social and professional group, top management, top management team, causes of conflicts, conflict management, China, Huawei.
В
ведение.
Возникновение конфликта в компании является неизбежным явлением. Согласно статистическим данным, уровень конфликтности деловой среды в России в 2019 г. возрос на 46 % [6]. Наиболее значимую роль в деятельности предприятия играют конфликты, возникающие в социально-профессиональной группе топ-менеджеров. В практике известны случаи, когда конфликты внутри группы высшего руководства компании приводят к снижению эффективности ее деятельности, а иногда и вовсе к закрытию предприятия. В связи с этим, изучение причин этих
конфликтов, их разновидностей, а также формулирование путей их решения является актуальным. Проблемой исследования явилась необходимость повышения эффективности деятельности высшего руководства предприятия.
С целью изучения природы организационных внутри высшего руководства и определения путей решения организационных конфликтов, в статье были поставлены задачи исследования, включающие анализ научной литературы и выявление причин организационных конфликтов в социально-профессиональной группе высшего
руководства предприятия, эмпирический анализ причин конфликтов между топ-менеджерами в китайских компаниях, формулирование путей решения конфликтов.
Обзор литературы.
Конфликты среди группы высшего руководства часто возникают в процессе принятия стратегических решений. Все конфликты в социально-профессиональной группе топ-менеджеров принято делить на конфликты задач и конфликты отношений. Конфликт задач - конфликт, вызванный разными взглядами руководителей на решение задачи. Он обусловлен различиями в восприятии рабочего процесса участниками конфликта [9, с. 86]. Исследователи полагают, что конфликт задач может повысить эффективность принятия решений [1, с. 34], находить решения сложных нетрадиционных задач, раскрывая преимущества совместной работы [3, с. 289]. Конфликт отношений фокусируется на внутренних отношениях и проявляется в негативных эмоциях из-за различий на личностном уровне - в ценностях, личных установках, предпочтениях [5, с. 24]. Конфликт в отношениях между топ-менеджерами оказывает отрицательное влияние на качество решения и его эмоциональное принятие [2, с. 134]. Умеренный конфликт способствует коллективному обучению, развитию инновационного мышления руководителей, поэтому он необходим для поиска нетрадиционных решений.
По мнению исследователей [7, с. 52], [8, с. 26], причиной возникновения конфликтов среди группы высшего управления компании является неоднородность, проявляющаяся в различиях в возрасте, образовании и системы ценностей участников. Последовательные ценности заставляют членов команды топ-менеджеров с большей вероятностью соглашаться с целями и мнениями друг друга и использовать аналогичные методы для интерпретации информации, тем самым уменьшая конфликты задач; согласованные ценности позволяют участникам взаимодействовать друг с другом, что приводит к усилению чувства
идентичности, что снижает конфликты в отношениях. Исследователи [3, с. 290], [4, с. 143] отмечают, что к причинам конфликтов также относятся пол и неоднородность профессионального опыта.
Анализ литературы позволяет сформировать вывод о том, что между неоднородностью группы высшего руководства и эффективностью его работы существует взаимосвязь. Группы топ-менеджеров с высокой неоднородностью более склонны к возникновению разных видов конфликтов. Неоднородность оказывает опосредованное влияние на эффективность организации через процесс конфликтного взаимодействия внутри социально-профессиональной группы. Когда задач и команды сложны и нетрадиционны, межличностные отношения между членами группы топ-менеджмента с высоким уровнем сплоченности более гармоничны, это в свою очередь приводит к достижению глубокого уровня доверия и консенсуса в принятии решений корпоративных задач.
Методы и методология исследования.
Для исследования состояния конфликтов в группе топ-менеджеров компании была использована Шкала внутригрупповых конфликтов (Intragroup Conflict Scale), разработанная Дженом [10, с. 261]. В ее основе лежат теоретические положения, согласно которым все конфликты делятся на конфликты задач и конфликты отношений. Для оценки каждого конфликта используются девять показателей, измеряемых по пятибалльной шкале оценки Лайкерта, в которой 1 балл соответствует совершенному несогласию респондента, а 5 баллов - полному согласию. Шкала характеризуется высоким коэффициентом внутренней согласованности (а = 0,88). Кроме этого, конфликт отношений и конфликт задач между собой также в высокой степени согласованы, коэффициенты согласованности равны 0,92 и 0,87, соответственно [10, с. 268]. Эта шкала широко используется в исследованиях для измерения конфликтности и включает следующие показатели (табл. 1).
Таблица 1
Шкала внутригрупповых конфликтов для оценки уровня конфликтности в социально-профессиональной группе топ-менеджеров
Переменная Характеристика
гс1 Насколько сильно трение между членами вашего рабочего подразделения?
гс2 Насколько очевидны личностные конфликты на вашем рабочем месте?
гс3 Насколько напряжены члены вашего рабочего подразделения?
гс4 Насколько сильны эмоциональные конфликты между сотрудниками вашего подразделения?
(с5 Как часто сотрудники в вашем рабочем подразделении расходятся во мнениях относительно выполняемой работы?
1с6 Как часто в вашем рабочем подразделении возникают конфликты по поводу идей?
1с7 Насколько сильно противоречит ваша работа в вашем рабочем подразделении?
1с8 Насколько разнятся мнения в вашем подразделении?
Источник: [10, с. 268].
Всего было опрошено 69 сотрудников в Китае. В на месте. Средний возраст участников выборки
выборку вошли руководители ключевых подраз- составил 42,3 года, от 30 до 56 лет. Гендерное
делений компании, включая финансовый, сбыто- распределение было достаточно равномерным
вой, маркетинговый отделы. Опрос был проведен (48,7 % мужчин; 51,3 % женщин). Средний стаж
работы на руководящей должности участников опроса составил 5,8 лет. Участники опроса были проинформированы, что все данные останутся анонимными и будут использованы только в исследовательских целях.
Все аналитические расчеты и графики были выполнены с помощью программного средства MS Office Excel.
Результаты исследования.
В результате оценки конфликтности в социально-профессиональной группе топ-менеджеров компании Хуавэй, были получены значения по каждому из показателей шкалы внутригрупповых конфликтов и рассчитано среднее арифметическое по каждому из них. Были получены следующие средние оценки (рис. 1).
Рисунок 1 - Средние оценки показателей конфликтности в группе высшего руководства компании Хуавэй, балл, 2020 г.
Наибольший средний балл был рассчитан для показателя возникновения конфликтов по поводу идей. Это означает, что в ходе поиска решений проблем конфликты идей в компании Хуавэй случаются достаточно часто. Респонденты отмечают, что степень различий мнений руководителей имеет средний уровень (средний балл 3,58). Общее интегральное значение конфликтности среды, рассчитанное по средним баллам показателей конфликтности, составило 0,52 п.п. Тем самым, конфликтность в группе топ-менеджеров компании Хуавэй можно оценить как среднюю.
В ходе опроса было выявлено, что 41,2 % респондентов полагают, что в большинстве случаев причиной конфликта среди топ-менеджеров компании выступают сбои в коммуникации между участниками конфликта. По мнению 35,2 % главной причиной конфликтов выступает недоверие между высшими руководителями 21,1 % отметил, что причиной конфликтов внутри социально-профессиональной группы руководства выступает низкая сплоченность команды топ-менеджеров (рис. 2).
Рисунок 2 - Причины конфликтов в группе топ-менеджеров Хуавэй, %, 2020 г.
Следовательно, в ходе исследования были получены следующие основные результаты:
- в компании Хуавэй часты конфликты задач среди руководства, обусловленные различиями мнений по поводу направлений решения возникающих рабочих вопросов и проблем;
- главной причиной конфликтов между топ-менеджерами выступают сбои в коммуникации, недоверие и низкая сплоченность между участниками конфликта.
Обсуждение результатов исследования.
Разрешая конфликт необходимо направить усилия на его предотвращение и способствовать тому, чтобы подобный конфликт в дальнейшем не повторился. Поэтому методы разрешения конфликтов, в совокупности формирующие стратегию управления конфликтами, должны учитывать причины их возникновения. Конфликт - это противоречивое явление. Возникая в группе топ-менеджеров, он может привести к значительному ущербу предприятию, но также к конструктивному решению проблемы. Эффективное управление
конфликтами очень важно для результативной деятельности предприятия, поэтому создание полной и эффективной системы управления конфликтами на предприятии является важной задачей. На основе полученных результатов исследования были разработаны основные направления управления конфликтами между топ-менеджерами в компании Хуавэй.
Во-первых, создание эффективной системы коммуникации. Когда топ-менеджеры могут своевременно и беспрепятственно обмениваться разными точками зрения и предложениями, конфликт будет эффективным. Поэтому необходимо содействовать возникновению мягких конфликтов посредством разумной коммуникации и способствовать совершенствованию процесса принятия решений руководством предприятия. Обмен мнениями в неформальной обстановке будет способствовать увеличению частоты общения и расширению сферы общения до частной, повышению идентичности членов команды топ-менеджмента и эффективности принятия решений.
Во-вторых, необходимо повысить уровень доверия между топ-менеджерами. Стабильная и эффективная команда руководителей - это залог успеха предприятия. Поддержание стабильности и эффективности высшего руководства - важный управленческий вопрос для компании. В процессе принятия стратегических решений высшим руководством повышение доверия между членами высшего руководства является эффективным способом повышения стабильности и производительности команды топ-менеджеров. Доверие способствует более свободному выражению мнений среди членов команды, обмену их уникальными точками зрения и проведению углубленных обсуждений, поскольку окончательное мнение команды является результатом того, что все члены команды разделяют взгляды друг друга. С другой стороны, доверие может способствовать формированию благоприятных моделей конфликтов внутри коллектива, дополнительно сдерживать конфликты в отношениях и улучшать
Литература:
1. Ван Минь. Исследование влияния конфликта на командную производительность // Журнал Гу-ансийского университета науки и технологий.
2019. № 8. С. 34-37.
2. Гу Мэн. Конфликты топ-менеджеров и скорость стратегических изменений: различный эффект стиля руководства генерального директора / Гу Мэн, И Яцюнь, Ван Дунхань // Soft Science.
2020. № 34. С. 133-139.
3. Ли Хунсинь. Анализ управления внутренними конфликтами на китайских предприятиях // Налогообложение. 2018. № 12. С. 289-290.
4. Лю Жун. История устойчивого развития компании Huawei // Ежемесячный обзор финансов и бухгалтерского учета. 2019. № 17. С. 143-149.
5. Ма Пэн. Исследование предотвращения конфликтов в отношениях в организациях // Журнал
корпоративную деятельность. Доверие внутри команды может создать хорошую атмосферу сотрудничества для команды и способствовать формированию активных и совместных интерактивных отношений между членами команды топ-менеджеров.
И, наконец, необходимо повышение сплоченности высших руководителей, что будет способствовать более эффективному управлению конфликтами среди них. Межличностные отношения между членами группы топ-менеджеров с высоким уровнем сплоченности более гармоничны. Они могут откровенно высказывать свое собственное уникальное мнение, что помогает стимулировать конфликт задач в команде и подавлять конфликт в отношениях. Непосредственными результатами высокой сплоченности организации являются достижение целей организации, улучшение чувства выполненного долга, а также увеличение количества и качества общения между членами организации, в то время как низкая сплоченность увеличивает сложность достижения цели, вероятность роспуска команды топ-менеджеров.
Заключение.
Конфликты в социально-профессиональной группе высшего руководства играют важную роль в деятельности предприятия. Управление конфликтами сводится к их выявлению, поиску и максимизации положительных эффектов противоречий между топ-менеджерами. Конфликты способствуют стимулированию инновационной активности, поиску конструктивных решений нетрадиционных задач. Для того, чтобы обеспечить эффективность конфликтов в группе топ-менеджеров необходимо создать эффективную систему коммуникации, повысить уровень доверия между топ-менеджерами и способствовать улучшению их сплоченности. Это позволит снизить разрушающее действие конфликта и увеличить его положительный эффект для предприятия.
Literature:
1. Wang Min. Investigating the Impact of Conflict on Team Performance // Journal of the Guangxi University of Science and Technology. 2019. № 8. P. 34-37.
2. Gu Meng. Conflicts of top managers and the speed of strategic changes: different effects of the CEO's leadership style / Gu Meng, Yi Yajun, Wang Donghan // Soft Science. 2020. № 34. P. 133-139.
3. Li Hongxin. Analysis of the management of internal conflicts at Chinese enterprises // Taxation. 2018. № 12. P. 289-290.
4. Liu Rong. Huawei's Sustainability History // Finance and Accounting Monthly. 2019. № 17. P. 143149.
5. Ma Peng. Study of Conflict Prevention in Relationships in Organizations // Journal of Tianjin
Тяньцзиньского финансово-экономического университета. 2019. № 3. С. 24-25.
6. Харсеев О. Аналитики оценили конфликтность бизнеса в Черноземье // Коммерсантъ. URL : https://www.kommersant.ru/doc/4373628 (дата обращения 08.09.2020).
7. Чжоу Цзе. Исследование влияния неоднородности управленческих команд на эффективность предприятия // Журнал Юго-западного университета. 2019. № 1. С. 52-53.
8. Чэнь Цзыян. Исследование управления конфликтами интеллектуальных работников в производственной компании A : дис. ... на соиск. степени магистра социол. наук. Далянь, Даляньский технологический университет, 2019.
9. De Dreu C.K. When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams / C.K. De Dreu, W. Van // Journal of Management. 2016. № 32. Р. 83-107.
10. Jehn K.A. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict // Administrative Science Quarterly. 2015. № 40. Р. 256-282.
University of Finance and Economics. 2019. № 3. P. 24-25.
6. Kharseev O. Analysts have estimated the conflict of business in the Chernozem region // Kommersant. URL : https://www.kommersant.ru/doc/4373628 (date of access 09/08/2020).
7. ZhouZe. Investigation of the influence of the heterogeneity of management teams on the efficiency of the enterprise // Journal of the Southwestern University. 2019. № 1. Р. 52-53.
8. Chen Ziyang. A Study of Conflict Management of Intellectual Workers in Manufacturing Company A : dis. ... for a master's degree in sociological sciences. Dalian, Dalian University of Technology, 2019.
9. De Dreu C.K. When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams / C.K. De Dreu, W. Van // Journal of Management. 2016. № 32. Р. 83-107.
10. Jehn K.A. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict // Administrative Science Quarterly. 2015. № 40. Р. 256-282.
