CC BY
0
Психология
УДК 331.1:005.32(045) О.В. Иванова, А.Ю. Маленова
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ С РАЗНЫМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ СТАТУСОМ О ЛИЧНОСТИ УСПЕШНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В бизнес-модели современного общества, ориентированной на человека, качества лидера играют ключевую роль в формировании эффективной организационной культуры, требуя определения приоритетных ориентиров для личностного развития менеджеров. Цель исследования: изучение представлений сотрудников и их руководителей относительно образа успешного менеджера в концепции человекоцентричной бизнес-модели. Выборку составили 548 работников (131 мужчина, 417 женщин) в возрасте от 18 до 59 лет (М=30,15, £0=7,46) отечественной бизнес-компании, внедряющей принципы человекоцентричности в управление персоналом, со стажем деятельности от 1 месяца до 19,8 лет (М=4,64, £0=3,78), из них 144 линейных руководителя и 404 сотрудника трех филиалов Воронежа, Омска, Казани. Тестируемая гипотеза: существуют различия в образе успешного руководителя у менеджеров и их подчиненных в зависимости от возраста, стажа работы и географического расположения организации. Методы: анкетирование, контент-анализ, описательные статистики, критерий значимости различий Фишера, факторный анализ методом главных компонент. Результаты исследования: ключевым качеством успешного человекоцентричного менеджера для работников с разными социально-демографическими характеристиками выступает человечность на фоне значимых отличий в портрете управленца у сотрудников и их руководителей разного возраста, стажа работы и месторасположения филиала. Основное противоречие в оценках работников: у сотрудников в портрете человекоцентричного менеджера присутствует потребность в его открытости, общительности, эмоциональной отзывчивости, способности мотивировать, тогда как сами руководители не готовы к этому, предпочитая придерживаться существующего бизнес-подхода, ориентированного на результат, связывая успех с активностью, жизнестойкостью, ответственностью. Полученные результаты позволяют разрабатывать программы обучения для развития необходимых компетенций руководителей в новой, человеко-центричной стратегии управления.
Ключевые слова: человекоцентричный подход, человекоцентричная бизнес-модель, управление персоналом, портрет руководителя, личностные качества руководителя, руководители.
DOI: 10.35634/2412-9550-2024-34-3-246-257
Введение
Новое тысячелетие привнесло в жизнь людей значительные трансформации во многих сферах социального и экономического устройства общества. Эти изменения диктуют выработку и применение инновационных лидерских стилей, ориентированных на высокую адаптивность к новым условиям и существующим глобальным вызовам. В сложившихся обстоятельствах возникает настоятельная необходимость глубокого переосмысления и критического анализа традиционных управленческих парадигм. В контексте антропогенной модели ключевое значение приобретает гуманистический подход к управлению, который акцентирует внимание на развитии и мотивации сотрудников, их потенциале и вовлеченности в процесс принятия решений.
Актуализация и пересмотр позиции лидерства становится не только необходимостью в современном мире как ориентир его развития, но и отражает стремление компаний повысить свою адаптивность и отзывчивость на внешние запросы. Модернизация управленческих стратегий, учитывающая как эффективность, так и эмоциональное благополучие сотрудников, является центральной составляющей для развития корпоративного лидерства на пути к устойчивому процветанию и подразумевает, что успешное управление организацией возможно через создание условий, в которых каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал, внося максимальный вклад в общее дело.
В научно-исследовательском дискурсе психологии управления и лидерства все большее внимание уделяется изучению психологических аспектов взаимодействия внутри коллектива, в котором подчеркивается роль построения долгосрочных взаимоотношений между руководителем и участни-
СЕРИЯ ФИЛОСОФИЯ. ПСИХОЛОГИЯ. ПЕДАГОГИКА
ками его команды, а психологическая атмосфера является главным элементом ее высокой результативности [17; 20]. В этой связи, на передний план выступают лидерские качества, основанные на принципах эмпатии, гибкости и способности к инновациям, которые становятся определяющими в создании прочных и продуктивных команд. Руководители, ориентированные на поддержку и развитие своего персонала, способны создавать так называемую «эмоциональную интеллигентность» в рамках своего управленческого стиля, что в современных условиях оказывается важнейшим фактором успешности деятельности любой организации [7; 14].
Теоретические и эмпирические работы, посвященные изучению условий, в которых каждый работник способен реализовать свой потенциал, подчеркивают необходимость применения нового подхода к управлению, реализация принципов которого способствует не только повышению уровня удовлетворенности и мотивации сотрудников, но и улучшает эффективность деятельности всей организации. Современные исследования раскрывают, как гуманистические принципы могут быть интегрированы в корпоративную структуру и управленческие процессы, где персонал рассматривается в качестве ресурса эффективности бизнеса, встраивая общепринятый подход в модель «человекоцен-тричности», основанной на ценности человека, его потребностей и жизненных приоритетов [6; 9; 18].
Концепция человекоцентричности становится в последние годы все более значимой. Само понятие «человекоцентричности», происходящее от английского термина <Литап-сеПхюйу», описывает инновационную парадигму, где в фокусе находится не просто сам человек, а его уникальные черты, индивидуальный жизненный опыт, личностные особенности и мотивы, играющие ключевую роль в процессе общения и взаимодействия [3].
В настоящее время термин активно внедряется в различные научные исследования, на основе которых возможно создание более эффективных и удобных решений, направленных на улучшение качества жизни и дальнейшее развитие общества [5; 8; 12]. Наряду с этим, с помощью внедрения че-ловекоцентричного подхода предпринимаются попытки обеспечить продуктивный «альянс» между человеком и технологиями, развитие которых становится все более стремительным [1].
В ряде работ, посвященных применению принципов человекоцентричности в организациях, отмечается положительное влияние внедрения подхода не только на качественные и количественные индикаторы деятельности организации, но и на формирование устойчивой корпоративной атмосферы, в которой важным аспектом является благополучие и профессиональное самосовершенствование сотрудников. При этом практики внедрения человекоцентричной модели управления и построения бизнеса не препятствует прибыльности, напротив, интеграция гуманистических подходов способствует созданию обстановки, в которой стремление к прибыли и конкуренция активно стимулируют процессы развития, основанные на гуманности и заботе о человеке [10; 15].
Таким образом, интеграция человекоцентричности в управление персоналом побуждает менеджеров пересматривать ролевые модели, проводить глубокий анализ существующего психологического портрета руководителя и, как следствие, заниматься развитием необходимых качеств и стратегий. Этот процесс предполагает не только усвоение дополнительных психологических концепций и навыков, но также и реконфигурацию системы ценностей и поведенческих сценариев, ориентированных на способность плодотворного межличностного взаимодействия и создание условий для роста и самоактуализации персонала. В связи с этим руководителю в рамках человекоцентричного подхода необходимо:
- быть ориентированным на людей, проявляя заботу к их ценностям, приоритетам и мотивации;
- обладать способностью к адекватной оценке и поддержке соотношения между благополучием организации и целостностью ее трудовых сил, не только в рамках формулирования стратегии деятельности, но и обеспечения членам коллектива возможности достижения профессионального и личностного роста, активно участвуя в стимулировании индивидуального развития каждого работника.
В основе вдохновляющего руководства в концепции человекоцентричного управления лежит глубокий анализ уникальности каждого индивида, характеризующийся высоким уровнем интеллектуального восприятия эмоций и сочувствия, способностью к эффективной межличностной коммуникации и формированию доверия в команде [4]. Особенное значение уделяется также творческому мышлению в сочетании с эмпатией, которые позволяют более точно определять и откликаться на потребности своих подчиненных [11]. Гибкость, в свою очередь, имеет приоритет в адаптации менеджерских стратегий к изменениям во внешней среде, тогда как способность к инновациям способствует раскрытию творческого потенциала и активности сотрудников.
Важным аспектом в проявлении лидерских качеств в рамках человекоцентричного подхода является способность установить продуктивный контакт с окружающими, поскольку он не только способствует разрешению рабочих вопросов и созданию благоприятной корпоративной атмосферы, но и является основой для развития высококультурной среды, где первостепенное значение придается ценности личности [16].
Следуя принципам человекоцентричности, фокус управления людьми смещается в сторону понимания их потребностей, наряду с поиском факторов, побуждающих к активному участию работников в процессах трансформации организации. В этой связи интерес представляет то, какими хотят видеть и чего ждут от руководителей подчиненные, поскольку успешное внедрение новых стратегий во многом зависит от руководящих качеств менеджеров и их способности проявить такие лидерские черты, которые обеспечат гладкую адаптацию к измененным условиям труда, увеличат вовлеченность сотрудников и помогут повышению их удовлетворенности результатами своей профессиональной деятельности. При этом анализ представлений об этих процессах самих менеджеров позволит выявить уровень их готовности к переходу от традиционной «клиентоориентированной» модели, где и сотрудники, и клиенты рассматриваются как ресурсы для достижения бизнес-результата, к парадигме, основной ценностью которой является человек.
Цель исследования - изучение представлений о личностных качествах менеджера, который, по мнению персонала организации, будет способен успешно руководить процессами и людьми в условиях нового подхода. Задачи: 1) определить личностные качества успешного руководителя в че-ловекоцентричной бизнес-модели в представлениях сотрудников и менеджеров; 2) изучить особенности представлений об успешном руководителе у менеджеров и сотрудников с разными социально-демографическими характеристиками (возраст, стаж, расположение филиала); 3) выявить факторную структуру представлений сотрудников с разным управленческим статусом об успешном человеко-центричном руководителе. Тестируемая гипотеза: существуют различия в образе успешного руководителя у менеджеров и их подчиненных в зависимости от возраста, стажа работы и географического расположения организации.
Теоретико-методологической основой исследования выступил субъектно-деятельностный подход (С.Л. Рубинштейн, К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, Б.Г. Ананьев, Л.И. Анцыфе-рова и др.), раскрывающий субъектность как специфическое свойство и уровень самоорганизации, саморегуляции и самоуправления в результате активного включения в деятельность и преобразования в ней окружающей действительности и самого человека. Теоретическая значимость исследования связана с применением субъектно-деятельностного подхода в отношении актуальной для современного общества человекоцентричной модели анализа личности в организации. Его новизна определяется необходимостью пересмотра управленческих парадигм и актуализации гуманистического подхода к управлению в новых условиях социального и экономического устройства. Практическая значимость заключается в возможности использования результатов для психологизации и повышения успешности управленческой деятельности.
Методы
Исследование представлений об успешном человекоцентричном руководителе было реализовано в крупной отечественной бизнес-компании (в целях конфиденциальности ее название не раскрывается), взявшей курс на человекоцентричный подход к управлению персоналом.
В выборку вошли 548 работников (417 женщин (76 %) и 131 мужчина (24 %)), из них 144 линейных руководителя (Р) и 404 сотрудника (С) трех филиалов, находящихся в Воронеже (Рп=49, Сп=225), Омске (Рп=71, Сп=88) и Казани (Рп=24, Сп=91). На основе результатов исследований отечественных и зарубежных ученых, согласно которым на восприятие профессиональных и личностных качеств лидеров влияют возраст, стаж работы в организации, уровень должности сотрудников [2; 19], они были выделены в качестве основных критериев формирования выборки. Возраст сотрудников составил от 18 до 59 лет (средний показатель 30,15 лет; у сотрудников = 29,06, менеджеров = 33,2 года). Для сравнения по возрастному критерию респонденты были объединены в две группы: от 18 до 29 лет (Рп=42, Сп=244) и от 30 до 59 лет (Рп=102, Сп=160). Для сравнения по стажу трудовой деятельности респонденты были объединены в три группы: имеющие стаж работы до 3-х лет (Рп=22, Сп=265), от 4 до 10 лет (Рп=80, Сп=112) и более 10 лет (Рп=42, Сп=26). Деление по возрасту и стажу осуществлялось с учетом этапов профессионального становления сотрудников и действующей в ор-
СЕРИЯ ФИЛОСОФИЯ. ПСИХОЛОГИЯ. ПЕДАГОГИКА
ганизации методологии развития персонала. Учет пространственного местоположения филиала организации важен для понимания особенностей, сложившихся в нем субкультуры и стиля управления.
Методы исследования: 1) Организационный - сравнительный; 2) Эмпирический - анонимный письменный опрос (авторская анкета, содержащая два (в связи с высокой интенсивностью и временными ограничениями деятельности) открытых вопроса: «Какими качествами, по вашему мнению, следует обладать руководителю, чтобы быть успешным в условиях человекоцентричного подхода?», «Какими качествами личности обладает идеальный руководитель?»); 3) Статистические: первичная дескриптивная статистика, контент-анализ, критерий ф* - Фишера, факторный анализ методом главных компонент (с использованием программного обеспечения Microsoft Excel и статистического пакета SPSS).
Результаты и их обсуждение
При оценке работниками организации индивидуальных черт менеджеров как наиболее приоритетных для результативного воплощения стратегии человекоцентричности было получено более 550 уникальных ответов, на основании которых удалось выделить 24 дескриптора, сформировавших иерархии предпочитаемых респондентами качеств личности успешного человекоцентричного менеджера.
Таблица 1
Иерархия личностных качеств успешного руководителя в человекоцентричной бизнес-модели в представлении сотрудников и менеджеров (частота встречаемости, %)
Качества Позиция ф*эмп.
Сотрудники Менеджеры
Человечность 56 48 1,12
Эмпатия 54 28 5,35***
Общительность 48 40 1,75*
Целеустремленность 42 45 1,13
Ответственность 38 48 1,76*
Мотивирование 38 20 3 37***
Самообладание 34 35 0,03
Компетентность 31 9 5,98***
Справедливость 29 17 2,91**
Харизматичность 30 21 2,17*
Исполнительность 27 32 0,85
Системное мышление 23 18 0,84
Жизнерадостность 19 18 0,05
Трудолюбие 17 10 1,87*
Самокритичность 14 12 0,71
Жизнестойкость 13 27 3 79***
Уверенность в себе 12 6 1,59
Требовательность 7 8 0,18
Амбициозность 6 6 0,28
Активность 7 15 2,89**
Смелость 6 11 1,6
Саморазвитие 6 10 1,25
Чувство юмора 4 5 1,08
Клиентоориентированность 2 2 1,57
Примечания: серая заливка отражает статистически достоверные различия, где * - р <0,05, ** - р <0,01, *** - р <0,001
Среди множества упомянутых черт в портрете успешного управленца самым значимым, независимо от позиции, возраста, стажа работы и местоположения филиала, респонденты назвали человечность - в их пояснениях данное качество означает «открытость, честность, легкость, милосердие, любовь к людям, доброту, лояльность по отношению к людям, искренность».
Сравнительный анализ мнений работников с учетом их позиции в трудовых отношениях выявил статистически значимые различия в иерархии личностных черт, которыми наделяют человеко-центричных руководителей сотрудники и менеджеры (табл. 1).Отличительными чертами потенциально высоко-результативного человекоцентричного руководителя, по мнению сотрудников, являются: эмпатия, выраженная способность вдохновлять и мотивировать своих подчиненных, компетентность, умение находить справедливые решения, сохранять объективность и уважение к каждому участнику своей команды, а также общительность, трудолюбие и харизматичность.
Сами менеджеры качества, выделенные сотрудниками у человекоцентричного лидера, называют статистически значимо реже, делая акцент на жизнестойкости (в описании данного качества указывались способность преодолевать трудности, выносливость, позитивное отношение к любым, даже сложным ситуациям, умение находить из них выход), активности и ответственности.
При анализе представлений в контексте человекоцентричной бизнес-модели выявлены уникальные для каждого города отличительные особенности в представлениях сотрудников и их руководителей, а ожидаемый образ лидера в каждом городе дополнился значимыми для руководства и подчиненных характеристиками (табл. 2).
Таблица 2
Различия в представлениях менеджеров и сотрудников об успешном руководителе в филиалах организации в разных городах (частота встречаемости, %)
Город Качества Позиция ф*эмп.
Сотрудники Менеджеры
Воронеж Компетентность 32,9 0,0 5,11***
Общительность 46,2 15,8 2,84**
Уверенность в себе 8,9 0,0 2,53**
Чувство юмора 3,1 15,8 1,94*
Казань Общительность 47,3 0,0 2 97***
Мотивирование 41,8 0,0 2,75**
Компетентность 24,2 0,0 2,01*
Омск Компетентность 35,2 9,8 3,60***
Мотивирование 45,5 25,5 2,39**
Общительность 53,4 35,3 2,08*
Харизматичность 33,0 19,6 1,74*
Эмпатия 50,0 33,3 1,93*
Так, сотрудники города Воронеж считают компетентность обязательным качеством успешного руководителя и убеждены, что ему важно уметь находить общий язык с подчиненными, а также быть уверенным в своих действиях и решениях, в то время как сами менеджеры акцентируют свое внимание на ресурсной для себя способности видеть забавное в серьезном и поддерживать позитивное отношение к происходящим событиям через юмор.
В казанском филиале у сотрудников, наряду с ожиданиями по общению и компетентности, сходными с их коллегами из Воронежа, выявлены значимые отличия с представлениями менеджеров в портрете человекоцентричного управленца по качеству «мотивирование». И если у сотрудников данное качество в иерархии занимает ведущие позиции (41,8 % по частоте выбора), их руководителями оно не считается значимым для достижения эффективности (0,0 % по частоте выбора).
Отмечено, что менеджеры из Воронежа и Казани в перечень качеств, необходимых для челове-коцентричного лидера, не добавляют компетентность (0,0 % выборов) - можем предположить, что для руководителей данных филиалов оно является очевидным, обязательным для выполнения управленческих задач, но не гарантирующим эффективность в профессиональной деятельности. С другой
СЕРИЯ ФИЛОСОФИЯ. ПСИХОЛОГИЯ. ПЕДАГОГИКА
стороны, по частоте выбора данного качества со стороны сотрудников (32,9 %), менеджерам стоит обратить внимание на развитие умений и навыков, обязательных для выполнения текущей управленческой деятельности.
В филиале города Омска в представлениях сотрудников и менеджеров имеются существенные отличия, в большей степени касающиеся личностных черт, основополагающих для обеспечения командного взаимодействия, налаживания доброжелательных взаимоотношений и продуктивного долгосрочного сотрудничества, так необходимых для эффективного перехода в человекоцентричное управление: умение менеджера налаживать контакт с коллегами за счет общительности, вдохновлять и мотивировать их, вызывать доверие и влиять посредством харизматичности и высокого уровня профессионализма, а также благодаря способности слышать и понимать своих подчиненных. Опираясь на результаты, можно предположить, что в Омске приоритеты менеджеров, а также их траектории профессионального развития не соприкасаются с ожиданиями подчиненных, что может быть обусловлено сложившейся субкультурой внутри филиала либо индивидуальными характеристиками омских управленцев.
Примечательно, что представления о ключевых качествах успешного человекоцентричного руководителя у сотрудников различных возрастных групп идентичны и, как показал проведенный сравнительный анализ, значимо отличаются от мнения менеджеров: независимо от возраста среди ключевых качеств человекоцентричного лидера они чаще называют компетентность, эмпатию и способность мотивировать на достижение результата.
При этом наблюдается различие представлений у менеджеров и сотрудников одной возрастной категории. Так, если для молодых сотрудников (от 18 до 29 лет) образ успешного лидера в большей степени ассоциируется с чертами, связанными с установлением качественных и крепких отношений с подчиненными, а также способностью оценивать риски и принимать взвешенные решения (системное мышление), молодые руководители выбирают в качестве ядерных качества, обеспечивающие эффективность в деятельности без привязки к их командам: активность, саморазвитие и исполнительность.
Работники, возраст которых превышает 30 лет, чаще высказывают ожидания от руководителей в плане справедливости, общительности, трудолюбия и умения производить положительное впечатление. Менеджеры, в свою очередь, акцентируют внимание на качествах жизнестойкости и ориентированности на клиентов (табл. 3).
Таблица 3
Возрастные различия в представлениях менеджеров и сотрудников об успешном руководителе
(частота встречаемости, %)
Возрастной период Качества Позиция ф*эмп.
Сотрудники Менеджеры
18 - 29 лет Активность 4,9 23,8 3 43***
Компетентность 27,5 7,1 3,36***
Эмпатия 57,0 31,0 3,18***
Мотивирование 39,3 21,4 2,36**
Саморазвитие 3,7 14,3 2,33**
Системное мышление 20,9 7,1 2,45**
Исполнительность 24,6 38,1 1,75*
30 - 59 лет Жизнестойкость 13,1 29,4 3 20***
Компетентность 37,5 9,8 5,38***
Справедливость 33,1 16,7 3 04***
Эмпатия 48,8 27,5 3,50***
Клиентоориентированность 0,0 3,9 3,15***
Общительность 51,3 36,3 2,39**
Мотивирование 35,6 23,5 2,10*
Трудолюбие 14,4 7,8 1,66*
Харизматичность 33,1 20,6 2,25*
В ходе исследования найдены также статистически значимые различия в представлениях сотрудников и руководителей с разным стажем работы. Отметим, что больше всего отличаются мнения респондентов, отработавших в компании менее трех лет (табл. 4).
Таблица 4
Различия в представлениях об успешном руководителе у менеджеров и сотрудников с разным стажем работы в компании (частота встречаемости, %)
Стаж работы Качества Позиция ф*эмп.
Сотрудники Менеджеры
До 3-х лет Уверенность в себе 12,5 0,0 3,25***
Компетентность 30,9 9,1 2,56**
Справедливость 29,8 9,1 2,45**
Жизнестойкость 13,6 31,8 2,00*
Мотивирование 36,2 18,2 1,85*
Смелость 4,9 0,0 2,01*
Чувство юмора 4,2 0,0 1,85*
Эмпатия 55,1 36,4 1,70*
4 - 10 лет Жизнестойкость 9,8 26,3 2 99***
Компетентность 28,6 7,5 3 91***
Эмпатия 52,7 30,0 3,18***
Мотивирование 38,4 22,5 2,38**
Клиентоориентированность 0,0 2,5 2,17*
Более 10 лет Компетентность 46,2 11,9 3,16***
Общительность 57,7 28,6 2,39**
Чувство юмора 0,0 9,5 2,51**
Мотивирование 50,0 26,2 1,99*
Харизматичность 46,2 21,4 2,13*
Человечность 76,9 52,4 2,09*
Эмпатия 46,2 21,4 2,13*
Клиентоориентированность 0,0 7,1 2,17*
Таким образом, сотрудники, проходящие адаптацию к функционалу и ценностям, принятым в компании, ожидают от руководителей уверенности в собственных силах, что, возможно, является для них мотиватором на данном отрезке профессионального пути, а также высокого уровня профессионализма, справедливости, способности вдохновить и замотивировать. Дополнительно, по мнению новых сотрудников, отличительной чертой менеджера является склонность относиться к возникающим ситуациям с юмором и способность сопереживать. В то же время, в представлениях менеджеров, отработавших в компании менее четырех лет, человекоцентричного управленца отличает жизнестойкость.
У менеджеров, переступивших 3-летний рубеж в трудовой деятельности, и их подчиненных с аналогичным стажем работы отличия в представлениях минимальны: у сотрудников, в портрете управленца в новом подходе на человечность, значимо чаще указываются такие черты, как компетентность, эмпатия и умение вдохновлять своим примером подчиненных, у менеджеров - сохраняется убежденность, что необходимым качеством для успешного решения управленческих задач в чело-векоцентричной бизнес-модели является жизнестойкость. Обращает на себя внимание то, что сотрудники данного трудового периода ни разу не назвали клиентоориентированность (0,00 % выбора) среди качеств человекоцентричного руководителя.
Образ менеджера у сотрудников со стажем работы более десяти лет отличается включением в него компетентности, общительности, способности произвести впечатление и найти нужные слова, чтобы вдохновить подчиненных на пути к успеху (харизматичность и мотивирование). Также иерархическую структуру личностных качеств человекоцентричного руководителя со стороны сотрудни-
ков, длительно работающих в компании, отличает человечность, со стороны лидеров с десятилетним стажем - клиентоориентированность и чувство юмора.
Выделенные 24 дескриптора в целом показали хорошую применимость факторного анализа к данным переменным (по выборке сотрудников - коэффициент кратности общей корреляции (КМО) = 0,539, Bartlett's Test of Sphericity = 445,7 при p < 0,001; менеджеров - КМО = 0,451, Bartlett's Test of Sphericity = 317,5 при р < 0,001). Факторная структура представлений сотрудников после применения метода главных компонент включила в себя 9 факторов, объясняющих 49,64 % общей дисперсии, структура представлений менеджеров - 10 факторов, описывающих 61,94 % общего разброса. В факторы вошли качества, факторная нагрузка которых превышает 0,4 (табл. 5 и 6).
Таблица 5
Факторная структура представлений сотрудников об успешном человекоцентричном
руководителе
Фактор Переменные Факторная нагрузка переменной
Системное мышление Эмпатия -0,644
Системное мышление 0,539
Харизматичность 0,512
Амбициозность 0,490
Человечность по отношению к сотрудникам и клиентам Человечность 0,652
Клиентоориентированность 0,466
Компетентность 0,459
Общительность и исполнительность Исполнительность 0,672
Общительность 0,572
Уверенность в себе -0,486
Самоирония Мотивирование -0,627
Чувство юмора 0,537
Самокритичность 0,491
Активность Активность 0,712
Смелость 0,678
Ответственность Самообладание -0,678
Ответственность 0,606
Заинтересованность в развитии Саморазвитие 0,681
Жизнерадостность 0,631
Жизнестойкость и требовательность Требовательность 0,632
Трудолюбие -0,493
Жизнестойкость 0,480
Справедливое руководство в достижении результата Справедливость 0,708
Целеустремленность 0,529
Полученная факторная структура представлений отражает основные характеристики в портрете руководителя, который, по мнению сотрудников, сможет эффективно управлять командой в новой, человекоцентричной модели бизнеса. Так, менеджер «новой волны» должен обладать человечностью (милосердием и добротой к людям), жизнестойкостью и самоиронией, видеть потенциал для положительных изменений и улучшений, при этом быть привлекательным и харизматичным, чтобы достигать своих целей и создавать успешные и продуктивные команды. Важной составляющей портрета сотрудники называют справедливое и честное отношение к каждому участнику своей команды.
В факторной структуре представлений менеджеров больше отражены качества, обеспечивающие реализацию и продуктивное решение бизнес-задач, причем, как показывает анализ, руководители, в отличие от сотрудников, считают препятствием на пути к высоким достижениям в бизнесе такие
качества, как человечность, способность вдохновлять подчиненных, умение сопереживать и учитывать индивидуальные особенности участников своих команд.
Таблица 6
Факторная структура представлений менеджеров об успешном человекоцентричном
руководителе
Фактор Переменные, вошедшие в фактор Факторная нагрузка переменной
Системное мышление Самокритичность 0,795
Смелость 0,593
Системное мышление 0,443
Целеустремленность Человечность -0,769
Целеустремленность 0,693
Компетентность в работе с клиентами Клиентоориентированность 0,731
Компетентность 0,542
Харизматичность Харизматичность 0,664
Активность 0,618
Эмпатия -0,516
Амбициозность Амбициозность 0,658
Справедливость 0,580
Исполнительность -0,558
Саморазвитие Уверенность в себе 0,729
Саморазвитие 0,653
Коммуникабельность (но не для вдохновения других) Мотивирование -0,786
Общительность 0,584
Сдержанность (контроль эмоций) Самообладание 0,754
Жизнерадостность -0,641
Жизнестойкость Чувство юмора 0,716
Жизнестойкость 0,617
Контроль других Требовательность 0,775
Ответственность -0,568
Выводы и заключение
В ходе исследования выявлены следующие закономерности:
1. В портрете успешного человекоцентричного управленца как сотрудники, так и менеджеры приоритетным качеством считают «человечность» как открытость, доброту и любовь к людям. При этом для сотрудников важнее способность руководителя сопереживать и вдохновлять, в то время как сами руководители делают акцент на ответственности, активности и жизнестойкости.
2. Вне зависимости от возраста, стажа и местоположения офиса, сотрудники ценят у человеко-центричного лидера компетентность и умение находить общий язык с подчиненными. Для молодых сотрудников важными в портрете руководителя являются умение строить отношения и способность принимать решения, тогда как молодые менеджеры больше ценят активность, саморазвитие и исполнительность. Работники старше 30 лет ожидают от человекоцентричного управленца справедливости, общительности, трудолюбия и умения производить положительное впечатление, менеджеры этого же возраста придают важность жизнестойкости и клиентоориентированности. Во всех филиалах организации важными качествами лидера признаются его компетентность и общительность. Для сотрудников и руководителей со стажем до 10 лет значимы эмпатические способности менеджера, для работников с большим стажем - его человечность.
3. Центральными компонентами факторной структуры представлений сотрудников о менеджере в новой парадигме являются активность, справедливость, саморазвитие, человечность, у руководи-
СЕРИЯ ФИЛОСОФИЯ. ПСИХОЛОГИЯ. ПЕДАГОГИКА
телей - когнитивные способности, компетентность, уверенность, контроль себя и других. При этом, по мнению менеджеров, человечность, вдохновение подчиненных и умение учитывать их индивидуальные особенности, несмотря на их важность во взаимоотношениях с коллективом, скорее препятствуют успеху в бизнесе.
Таким образом, в эволюции современного менеджмента прослеживается тренд на пересмотр устоявшихся представлений об управлении персоналом и отношениях с клиентами. Традиционная парадигма, в рамках которой сотрудники и потребители рассматривались преимущественно как средства для достижения корпоративных амбиций, становится менее привлекательной, уступая место новой «человекоцентричной» модели управления и ведения бизнеса. Осуществить переход к человеко-центричности возможно при глубоком переосмыслении руководством имеющихся стратегий, коррекции профиля личностного развития и профессионального роста успешного руководителя в новых условиях.
В процессе исследования внимание было уделено возрастным особенностям, которые могут оказывать влияние на мнение руководителей и сотрудников, их опыту деятельности в конкретной компании и внешнему фактору - местоположению филиалов организации. Этот комплекс позволил выявить неочевидные закономерности в формировании идеальной модели управленческой фигуры. Обнаружено, что лидеры в наборе личностных и управленческих черт пока не выделяют качества, необходимые для успешной реализации бизнес-подхода, центрированного на человеке, и считают эмоциональную открытость и человечность элементами, снижающими вероятность собственного управленческого успеха.
В то же время, результаты демонстрируют особенности представлений о том, каким следует быть менеджеру в рамках человекоцентричного подхода у самих сотрудников. Они выражают потребность в более «человеческом» отношении со стороны руководителей, призывая к более этичным и уважительным коммуникативным практикам. Такое стремление отражает желание сформировать иной стиль ведения дел - взаимодействие, где центральное место занимает человек, а результативность работы команды основывается на доверии, взаимном уважении и индивидуальном подходе к каждому сотруднику.
Образовательные программы, ориентированные на разработку навыков, необходимых для осуществления переориентации руководителей с принципа «человеческого ресурса» на принцип «Человека», позволят обеспечить готовность управленцев к преобразованиям, помогут им выстраивать продуктивный диалог с подчиненными, а также создавать благоприятную атмосферу для профессионального творчества и сохранения ценности работников уже в новой, технологической реальности.
Данные сравнительного анализа показали необходимость учета социально-демографических характеристик работников организации при разработке эффективных инструментов для развития у менеджеров тех компетенций, благодаря которым станет возможным успешное выполнение стратегических задач в современном бизнес-пространстве. Перспективы исследования связаны с расширением критериев для анализа личности успешного руководителя в человекоцентричной организации в представлении сотрудников за счет добавления гендерных особенностей, уровня руководства, профиля осуществляемой деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акперов И.Г., Мартынов Б.В., Прокопенко Е.С. Роль цифрового сознания в управлении изменениями // Вестник университета. 2022. № 11. С. 5-10.
2. Арендачук И.В. Характеристики личности современного лидера в представлениях студенческой молодежи // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Акмеология образования. Психология развития. 2023. Т. 12, № 4(48). С. 348-356.
3. Биккулова Г. Что скрывается за понятием «человекоцентричность». URL: https://rosatom-academy.ru/ media/ekspertnoe-mnenie/chto-skryvaetsia-za-poniatiem-chelovekotsentrichnost/?ysclid=lpj9uxlbz4224095927 (дата обращения: 13.04.2024).
4. Ворончихин М.А. Человекоцентричность // ВУЗ и реальный бизнес. 2023. Т. 1. С. 130-136.
5. Дин Л. Человекоцентричность в построении романтического мира // Актуальная культура. 2023. № 3. С. 1-7. URL:http://journal.asu.ru/cc/artide/view/13646
6. Ерофеева Н. Ю. От человекоцентрированного подхода к человекоцентрированной организации: вызов времени или осознанная необходимость // Вестник педагогического опыта. 2023. № 4(58). С. 6-9.
7. Жураховский А.С. Особенности управления российскими компаниями с точки зрения индекса человекоцен-тричности // Друкеровский вестник. 2023. № 4(54). С. 119-126.
8. Климов А.А. 20 статей о человекоцентрированном подходе в организации // Организационная психология. 2016. № 3. С. 119-127. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/20-sMey-o-chelovekotsentrirovannom-podhode-v-organizatsii (дата обращения: 13.04.2024).
9. Колпачников В.В. Человекоцентрированный подход в организациях: утопия или стратегический потенциал? // Организационная психология. 2016. Т. 6, № 3. С. 38-49.
10. Целютина Т.В. Управление деловой карьерой персонала: человекоцентричность и благополучие как часть работы // Экономико-управленческий конгресс: Сборник статей по материалам Международного научно-практического мероприятия НИУ «БелГУ», Белгород, 10-11 ноября 2022 года / Отв. редактор: В.М. Захаров. Белгород: Белгородский государственный национальный исследовательский университет, 2022. С. 105-109.
11. Штроо В.А. Человекоцентрированный подход и практика управления персоналом в российских организациях // Организационная психология. 2016. Т. 6, № 3. С. 91-104.
12. Яненко Я.В. Особенности новых медиа: человекоцентричность, сторителлинг, социализационное влияние // Журнал Белорусского государственного университета. Журналистика. Педагогика. 2018. № 1. С. 12-18.
13. Furnham A. What Makes a Leader? An Investigation into the Relationship be- tween Leader Emergence and Effectiveness. Psychology. 2020. Vol. 11. Р. 1381-1400. URL:https://doi.org/10.4236/psych.2020.119089
14. Carmeli A., Russo M. The power of micro-moves in cultivating regardful relationships: Implications for work-home enrichment and thriving. Human Resource Management Review. 2016. Vol. 26(2). Р. 112-124. URL: http://doi.org/ 10.1016/j.hrmr.2015.09.007
15. Chen X. T., Cao Y. X. The Impact of Perceived Stress on Individual Performance of Bank Branch Personnel in Digital Transformation. Journal of Human Resource and Sustainability Studies. 2023. Vol. 11. P. 759-768. URL:https://doi.org/10.4236/jhrss.2023.114042
16. De Vries R.E., Bakker-Pieper A. and Oostenveld W. Leadership = Communication? The Relations of Leaders' Communication Styles with Leadership Styles, Knowledge Sharing and Leadership Outcomes. Journal of Business and Psychology. 2010. Vol. 25. P. 367-380.
17. Obuba M. O. Leadership Strategy and Organizational Outcomes: A Review of Literature. Open Journal of Leadership. 2022. Vol. 11. Р. 111-139. URL:https://doi.org/10.4236/ojl.2022.112008
18. Perko K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., Feldt T. Investigating occupational well-being and leadership from a person-centred longitudinal approach: congruence of well-being and perceived leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology. 2016. Vol. 25(1). Р. 105-119. URL: http://doi.org/10.1080/1359432X.2015.1011136
19. Surucu L, Yesilada T., Maslakci A. The Relationship Between Socio-Demographic Properties and Leadership Perceptions of Employees // IOSR Journal of Business and Management. 2018. Vol. 20. Р. 88-96.
20. Treglown L., Cuppello S., Darby J., Bendriem S., Mackintosh, S., Ballaigues M., MacRae I., & Furnham A. What Makes a Leader? An Investigation into the Relationship between Leader Emergence and Effectiveness. Psychology. 2020. Vol. 11. Р. 1381-1400. URL:https://doi.org/10.4236/psych.2020.119089
Поступила в редакцию 14.05.2024
Иванова Ольга Владимировна, аспирант кафедры общей и социальной психологии E-mail: 777.76@mail.ru
Маленова Арина Юрьевна, кандидат психологических наук, доцент кафедры общей и социальной психологии E-mail: malyonova@mail.ru
ФГАОУ ВО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» 644077, Россия, г. Омск, проспект Мира, д. 55-А
O.V. Ivanova, A. Yu. Malenova
REPRESENTATIONS OF EMPLOYEES WITH DIFFERENT MANAGERIAL STATUS ABOUT THE PERSONALITY OF A SUCCESSFUL MANAGER IN A HUMAN-CENTERED ORGANIZAION
DOI: 10.35634/2412-9550-2024-34-3-246-257
In the human-oriented business model of modern society, the qualities of a leader play a key role in the formation of an effective organizational culture, requiring the determination of priority guidelines for the personal development of managers. Purpose of the research: to study the ideas of employees and their managers regarding the image of a successful manager in the concept of human-centricity. The sample consisted of 548 employees (131 men, 417 women) aged 18-
СЕРИЯ ФИЛОСОФИЯ. ПСИХОЛОГИЯ. ПЕДАГОГИКА
59 years (M=30.15, SD=7.46) of a domestic business company that implements the principles of human-centeredness in personnel management, with work experience from 1 month to 19.8 years (M=4.64, SD=3.78), including 144 line managers and 404 employees of three branches in different cities - Voronezh, Omsk, Kazan. Tested hypothesis: there are differences in the image of a successful leader among managers and their subordinates depending on age, length of service and geographic location of the organization. Methods: questionnaire, content analysis, primary descriptive statistics, criterion of significance of differences, factor analysis. Research results: the key quality of a successful human-centric manager for employees with different socio-demographic characteristics is humanity against the backdrop of significant differences in the portrait of a manager among employees and their managers of different ages, work experience and branch location. The main contradiction in employee assessments: in the portrait of a human-centric manager, employees have a need for openness, sociability, emotional responsiveness, and the ability to motivate, while the managers themselves are not ready for this, preferring to adhere to the existing results-oriented business approach, linking success with activity resilience, responsibility. The results obtained make it possible to create training programs to develop managers' necessary competencies in a new, human-centric management strategy.
Keywords: human-centric approach, human-centered business model, portrait of a manager, personnel management, person-centricity, personal qualities of a manager, managers.
Received 14.05.2024
Ivanova O.V., postgraduate student of the Department of General and Social Psychology E-mail: 777.76@mail.ru
Malenova A.Yu., Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor at Department of General and Social Psychology E-mail: malyonova@mail.ru
Dostoevsky Omsk State University 644077, Russia, Omsk, Mira Avenue, 55-A
