CC BY
155
УДК 338.2
ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ СЕРВИСА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЧЕРЕЗ ГИБКУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Валина С.Б.
Магистрант Высшей школы туризма и гоостеприимства
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
уаИпа. $@$к-тоуа1. ги
Научный руководитель:
Ухина Т.В.
Канд. экон. наук, доцент Высшей школы туризма и гоостеприимства ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса» г. Москва, Российская Федерация 3332221@mail.ru
Аннотация. В статье представлены этапы работы с персоналом. Рассмотрены различные формы мотивации, обучения и развития персонала гостиниц. Использование инновационных технологий помогает постоянно совершенствовать этот процесс и максимально адаптировать его к потребностям конкретного гостиничного предприятия. Уделено внимание связи квалификации персонала с уровнем сервиса, предоставляемого средством размещения туристов. Отмечено, что менеджерский состав гостиницы должен обладать не только необходимыми знаниями и компетенциями, но и определенными личностными характеристиками. При этом возрастает важность правильной адаптации, стажировки и развития на конкретном объекте. Каждое гостиничное предприятие имеет свои особенности, и менеджерский состав должен уметь использовать их для повышения конкурентоспособности предприятия. Указана важность получения менеджерами обратной связи от линейного персонала. Это источник новых интересных идей и решений. Необходимо проводить постоянную работу по вовлеченности персонала для повышения его лояльности к предприятию, в котором он работает. Показан пример сохранения персонала в кризисной ситуации. Отмечено, что особенностью мотивации персонала в гостиничных предприятиях является поощрение клиентоориентированности персонала, понимание потребностей гостей и их своевременное удовлетворение. Показаны различные виды и методы мотивации персонала. Подведены итоги и составлен вывод на основе рассмотренного материала о необходимости создания сплоченной команды профессионалов для улучшения сервисного обслуживания гостей и повышения конкурентоспособности предприятия индустрии туризма и гостеприимства.
Ключевые слова: гостиничный бизнес, туристический бизнес, сервисное обслуживание, конкурентоспособность предприятия, инновационные технологии, управление персоналом, мотивация, развитие персонала, кадровый резерв, развитие компетенций.
В современном мире, при росте конкуренции в гостиничном бизнесе, главным конкурентным преимуществом становится максимально высокий уровень сервиса. Обеспечить такой уровень сервиса может только комплексная система управления, представляющая собой интеграцию трех направлений:
- маркетинг;
- операционное управление;
- управление персоналом.
Проведенные исследования в сфере развития сервисного менеджмента показали, что максимальное внимание уделяется кадровому вопросу, т.к. конкурентоспособность гостиничного предприятия напрямую зависит от качества предоставляемой услуги. И это качество зависит от персонала, который ее предоставляет.
Основные этапы работы с персоналом:
• подбор;
• обучение;
• развитие;
• мотивация. Проблема текучести кадров;
• кадровый резерв.
В гостиничном бизнесе персонал является главной частью самих предоставляемых услуг. От персонала зависит, станет ли гость постоянным [1, с.13]. Прежде чем приступать к поиску новых сотрудников, необходимо четко понимать, какими навыками, личностными качествами и потенциалом развития должен обладать кандидат. Для этого составляется карта должности, где прописываются все необходимые детали для подбора кандидата. Это необходимо, если поиском сотрудников занимается HR менеджер, который проводит первое интервью с кандидатом. Так современный менеджмент предполагает не только принятия управленческих решений и действий со стороны менеджера, но и наличие у него соответствующих личностных характеристик. Личностные характеристики помогают в выполнении функций менеджера, а, следовательно, и в успешной работе. Они достаточно разнообразны. Например, по мнению Фредерика Тейлора, идеальный менеджер должен обладать такими личностными качествами как ум, образованность, технические знания, сила, тактичность, энергичность, решительность, четкость, рассудительность. А.Файоль же выделял другие качества: предвидение, компетентность, здоровье, развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности [2, с.35].
Для получения качественного сервиса требуется кропотливая работа по воспитанию и обучению персонала. Важно не только правильно подобрать сотрудника, но и корректно провести адаптацию, стажировку и поддерживать интерес к обучению. Обучение является основой развития компетенций сотрудников. Традиционными методами обучения являются лекция, практическое занятие, семинар. В настоящее время признано эффективным увеличение объема практических занятий, активно применяются такие методы практического обучения как кейс-метод (case-study) - разбор практических
ситуаций из опыта практической деятельности компании; тренинг - проведение деловых, ролевых имитационных игр, групповых дискуссий; баскет-метод (inbasket) - работа с деловыми бумагами, разбор документов, корреспонденции [3, с.36].
Гостиничный бизнес ориентирован на обслуживание и требует высокоразвитых навыков и компетенций. Очевидно, что развитие персонала превратилось из изолированного инструмента индивидуального роста в ключевой стратегический актив для многих дальновидных организаций. Главной задачей становится создание команды персонала. Только такая команда сможет предоставлять гостям отеля высококлассный сервис. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации, периодическую аттестацию и обратную связь от линейного персонала к руководителю для выявления новых идей, развитие коммуникаций между службами отеля [9, с. 1194-1197].
Основными задачами мотивации являются:
• Активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации.
• Привлечь в штат квалифицированных работников.
• Предупредить текучку кадров. Компания может устанавливать для себя нормальное значение текучести кадров, однако отличие не должно быть существенным. В сфере гостиничного сектора в качестве нормального уровня рассматривается текучесть на уровне 15-20% [6, с.277].
• Сформировать условия для стимулирования работы всего персонала.
Целью является создание единства целей сотрудников и управляющего аппарата. Если работник заинтересован и вовлечен в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности. Необходимо постепенно прививать персоналу чувство, что предприятие нуждается в нем и его работе. Это обеспечит гостиничное предприятие надежным и верным персоналом [7, с.5-6]. В настоящее время приобретают разнообразие методы положительной мотивации. Штрафы, санкции и страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы. Например, премии. Но должно соблюдаться равновесие между положительными методами мотивации и штрафными санкциями. В противном случае любой самый замечательный мотивационный проект потерпит неудачу из-за привыкания к безнаказанности.
Мотивация может быть материальной и нематериальной. К материальной мотивации относится повышение зарплаты, выдача премий и награждение ценными подарками. Нематериальная мотивация дает сотруднику общее удовлетворение от работы, коллектива. При правильном использовании такой мотивации эффективность сотрудников может быть намного выше. Иногда нематериальная мотивация эффективнее,
чем материальная. Согласно теории Маслоу материальная мотивация способна удовлетворить лишь низшие потребности человека. Отсюда ее краткосрочность. Т.е. повышение зарплаты или выдача иных денежных поощрений лишь на непродолжительный срок сможет повысить эффективность работника. Нематериальная же мотивация может вдохновить сотрудников на продолжительное время, т.к. направлена на удовлетворение высших потребностей индивидуума, такие как стремление к саморазвитию, жажда реализации потенциала, самоуважение и уважение со стороны окружающих. От верно выбранной программы мотивации зависит не только производительность одного человека, но и всей компании в целом, что напрямую влияет на конкурентоспособность. Особенностью мотивации персонала в гостиничных предприятиях является поощрение клиентоориентированности персонала, понимание потребностей гостей и их своевременное удовлетворение. Важно помнить, что наличие клиентоориентированного подхода на гостиничном предприятии, это продукт труда его сотрудников. Недостаточно просто знать о возможности такого подхода, необходимо провести правильную подготовительную работу и в последствие каждый день прилагать усилия для внедрения, исполнения, сохранения и умножения приемов сервиса, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов [5, с.104].
К основным видам нематериальной мотивации относятся:
1. Социальная мотивация. Самым простым примером такой мотивации является медицинская страховка, или периодические бесплатные курсы по повышению квалификации, обучающие курсы, возможность продвижения по карьерной лестнице, звание лучшего сотрудника, ваучер на проживание в отеле или посещение СПА комплекса.
2. Психологическая мотивация. Сюда можно отнести общение внутри коллектива. Понимание интересов и проблем сотрудника и по возможности помощь в их решении (например: изменение графика работы сотрудника, если дорога до работы связана с расписанием общественного транспорта) создает взаимопонимание и комфортную психологическую обстановку в коллективе.
3. Моральная мотивация. Сотрудники должны быть морально удовлетворены, то есть реально осознавать, что их работа оценена по достоинству. Достичь этого можно при помощи различных поощрений за достижение тех или иных успехов. Причем, в качестве поощрения можно использовать как материальные блага, так и нематериальные, главное, чтобы работники понимали, за что их поощряют.
4. Организационная мотивация заключается в организации рабочего места, места отдыха, столовой или буфета, возможно, даже спортивных залов и прочих помещений,
способных обеспечить комфортное пребывание сотрудников на работе. Конечно, это включает финансовые затраты, однако они не напрямую выплачиваются сотрудникам, а используются на улучшение атмосферы рабочего пространства.
Все эти методы нематериальной мотивации могут быть использованы как по отдельности, так и объединены в комплекс. Наиболее оптимальный вариант - построение программы, согласно которой будет реализовано наибольшее количество приемов нематериальной мотивации. Для разных возрастных и социальных групп работников будет актуальна различная мотивация.
Анализ персонала гостинцы SK ROYAL TULA показал, что текучесть кадров в гостинице отличается по отдельно взятым службам. Но есть динамика по увеличению сроков работы сотрудников. Так, например, в Службе горничных нет ни одного сотрудника, проработавшего менее года, за исключением вновь принятых при увеличении штата. Ранее средний срок работы в службе составлял три-четыре месяца.
В качестве нематериальных мер поощрения персонала гостиницы SK ROYAL TULA используются:
• звание «Лучший работник месяца»;
• сертификат на бесплатное посещение СПА комплекса в гостинице;
• объявление благодарности с занесением в трудовую книжку;
• предоставление скидки на проживание в отелях сети для сотрудников и их родных;
• развивающие тренинги, мастер классы и т.д.;
• подарки детям сотрудников Компании к Новому году;
• гибкий, индивидуальный график работы;
• коллективные спортивные соревнования и командообразующие мероприятия;
• привлечение к принятию решений;
• предоставление возможности проявления инициативы.
Оценку мотивации можно произвести следующими методами.
1. Опросы. Показывают степень удовлетворенности персонала. Например: Опрос в службе горничных (таблица 1).
2. Психологические тесты обычно содержат связанные между собой ряд вопросов, по результатам которых делается вывод о психологических качествах испытуемых. Проработка тест-заданий позволяет определить, например, ориентир на достижение целей, наличие желания работать в коллективе, склонность к альтруизму и пр.
Таблица 1. Результаты опроса в службе горничных
№ п/п Что по вашему мнению необходимо улучшить в работе службы, чтобы комфортно работалось? Почему вам нравится (не нравится) работать в нашей службе?
1 Нужно достаточное количество белья в хозяйственных комнатах на каждом этаже Нравится график работы и возможность его корректировки при необходимости. Дружный коллектив, наши праздники и конкурсы.
2 Нужно достаточное количество белья в хозяйственных комнатах на каждом этаже. Чтобы в смене было достаточное количество горничных для планомерной работы и не было гонки. Стабильный график с фиксированными выходными. Дружный коллектив.
3 Своевременно пополнять запасы белья в хозяйственных комнатах на этажах. Не хватает своевременной информации о сокращении срока проживания гостя. Дружный коллектив, близость к дому, учимся на рабочем месте.
4 Своевременная комплектация хоз. Комнат на этажах. Сплоченный коллектив, территориально близко к дому, удобный график, хорошее руководство, профессиональные конкурсы в нашей службе.
5 Своевременная комплектация хоз. Комнат на этажах. Удобный график работы с фиксированными выходными.
6 Своевременная комплектация хоз. Комнат на этажах. Работать всегда на одной и той же тележке. Небольшие перерывы на чай вне обеда. Удобный график, обучение на рабочем месте, наши праздники и соревнования.
3. Проективные методики основаны на диагностике скрытой мотивации сотрудника, в том числе скрытой и для самого работника. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации.
4. Технический анализ опирается на показатели эффективности производственного процесса и ориентированы, прежде всего, на оценку мотивации коллектива. К данным методам относятся расчет показателей производительности труда, текучести кадров, расчет коэффициентов опережения графика работ и пр. показатели.
Развитие и мотивация позволяют формировать внутренний кадровый резерв, который является залогом стабильности бизнеса. Для формирования кадрового резерва необходимо освоение сотрудниками смежных обязанностей внутри службы и между службами, т.к. взаимозаменяемость сотрудников позволяет более гибко и оперативно реагировать на изменение потребностей в различных кадровых единицах.
Все вышеуказанные пункты являются частями единой системы управления персоналом, главной задачей которой является эффективное использование, развитие имеющихся кадров или их обновление в случае нежелания меняться. Возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, образуют основу концепции управления персоналом организации [4, с.359]. Квалифицированные сотрудники являются золотым фондом организации. Особенно, если предприятие работает в сфере гостеприимства.
Проблема сохранения персонала особенно остро стоит в условиях кризиса. В режиме жесткой экономии средств самой затратной частью расходов является фонд оплаты труда сотрудников. Возникает риск потери квалифицированных кадров. В своей статье «6 советов для отелей: что делать в условиях экономического спада» Шерил Каймс, профессор по управлению бизнес-процессами в сфере услуг в Корнеллском университете США, отмечает: «если вам необходимо сократить расходы, делайте это в тех зонах отеля, которые меньше всего влияют на обслуживание клиентов и имидж отеля. Как сказал один из респондентов, «не снижайте стандарты, а добавляйте дополнительную ценность; гости очень чувствительны к изменениям. Тяжелые времена не продлятся вечно, а восстановление может затянуться, если вы будете экономить там, где не надо». Если пострадают удовлетворенность клиентов и качество обслуживания, будет сложнее привлекать текущих и новых гостей, когда спад закончится.»
Задача состоит в распределении минимального фонда оплаты труда для сохранения максимального количества сотрудников. Наглядным примером может служить ситуация с пандемией из-за распространения вируса СОУШ-19 в текущем году. Для решения поставленной задачи необходимо провести опрос сотрудников, для выяснения их пожеланий и готовности временно терпеть снижение оплаты труда без увольнения с предприятия. Собственнику необходимо оценить возможность предоставления сотрудникам оплачиваемых отпусков. Можно предположить, что сотрудники, имеющие маленьких детей, захотят уйти на самоизоляцию, т.к. детские сады закрыты и не на кого оставить детей. Кроме того, в этом случае сокращается риск принести инфекцию домой. Результаты проведенного опроса приведены в таблице 2.
Таблица 2. Результаты опроса
Сотрудник Есть ли Есть ли Что предпо Готовы ли Есть ли
возможность возможность чтительно: выполнять платежи по
уйти в неоплачи уйти в а)работать смежные аренде
ваемый отпуск? частично-оплачи ваемый отпуск? б)самои золяция обязанности жилья или кредиты
1 Нет Да а Да Да
2 Да Да б - Нет
(ребенок)
3 Нет Нет а Да Да
4 Да Да б - Нет
(ребенок)
5 Да Да Без разницы Да Нет
6 Нет Да а Да Нет
7 Да Да б - Нет
(ребенок)
Как видно, четверо из семи человек готовы уйти в неоплачиваемый отпуск, причем у троих эта возможность совпадает с желанием уйти на самоизоляцию. Но среди тех, кто предпочитает остаться в работе, есть сотрудники, имеющие неотложные платежи. Следовательно, они в первую очередь должны остаться в рабочем графике.
Таким образом, распределение фонда оплаты труда будет происходить по приоритетам:
1. В работе остается сотрудник №3
2. Рассматривается возможность обеспечить работой сотрудника №1
3. Рассматривается возможность обеспечить работой или предоставить частично оплачиваемый отпуск сотруднику №6
4. Сотрудникам под номерами 2,4,5,7 рассматривается возможность предоставления частично оплачиваемого или неоплачиваемого отпуска.
Данная схема сохранит персонал только в коллективе, где сотрудники лояльно относятся к организации и не хотят терять свое рабочее место. Именно по этой причине очень важно уделять большое внимание работе с персоналом, его развитию и повышению лояльности к организации [8]. Это и есть основная задача в системе управления персоналом.
Литература
1. Агаева Н.Ю., ВеретенниковА.Н. Механизмы повышения эффективности и качества подбора персонала в индустрии гостеприимства.// Азимут научных исследований: экономика и управление.2017. Т.6.№4(21))
2. Вакулина Л.Д. Личностная характеристика современного менеджера гостиничного комплекса//В сборнике: Повышение конкурентоспособности социально-экономических систем в условиях трансграничного сотрудничества регионов.
Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием, Посвящена 75-летию Гуманитарно-педагогической академии. 2019. С. 277-278.
3. Имашева З.З., Карамышева Э.Ф. Технологии hr-менеджмента в стратегическом управлении компанией//Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 5 (30). С. 48.
4. Коновалова Е.Е., Силькевич А.А. Инновационные технологии управления сервисным обслуживанием в гостиничном бизнесе//Современные проблемы туризма и сервиса. Сборник статей научных докладов по итогам Всероссийской научной конференции. Под редакцией Н.А. Платоновой, О.Е. Афанасьева. 2018. С. 100-105.
5. Лустина Т.Н., Панова А.Г. Использование современных персонал-технологий в индустрии гостеприимства (на примере гостиничных предприятий города Москвы) //Сервис plus. Т.12.2018.№1.с.33-45 DOI:10.22412/1993-7768-12-1-4)
6. Нежельченко Е.В., Яковенко Н.Ю. Проблемы текучести кадров и пути снижения в индустрии гостеприимства//Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса.Т.5, №3, 2019.
7. Толстых И.Н., Непомнящая К.Р. Совершенствование системы мотивации персонала в гостиничном предприятии//Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2019. Т.8. №3(28)
8. Ухина Т.В. Стратегия эффективного управления персоналом//В сборнике: Проблемы и опыт менеджмента, финансов, учета и налогообложения предприятий, отраслей, комплексов. Москва, 2012.
9. Ухина Т.В., Троицкая Н.Г., Подсевалова Е.Н., Зикирова Ш.С., Лебедева О.Е. Совершенствование управления персоналом в туристской индустрии // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-4 (89). С. 1194-1197.
