CC BY
90
рованию различных финансовых, денежных фондов). Лизинговый договор с его поэтапными выплатами и отнесением этих сумм на себестоимость значительно облегчает франчайзи процесс приобретения оборудования, необходимого для бизнеса по договору о франчайзинге.
Договор франшизы применительно к санаторно-курортному бизнесу региона - это передача франшизополучателю прав и привилегий на сбыт санаторно-курортных услуг, охраняемых торговой маркой, либо производимых на основе технологии франшизодателя.
Поскольку наличие сырьевой базы всегда считалось одним из конкурентных преимуществ добывающих отраслей, которые в силу этого являются постоянными лидерами по притоку инвестиций, то заключение соглашений о разделе продукции и концессионных договоров - неизбежная форма инвестиционного сотрудничества.
В большинстве случаев вознаграждение фирме, участвующей в разработке ресурсов, осуществляется путем поставок добываемой продукции либо в ее первоначальном виде, либо после переработки. Как правило, фирма-поставщик оборудования и технологии для разведки и разработки природных ресурсов охотно идет на расходы и риск, которые связаны с ее участием.
В рекреационной зоне, богатой минеральными водами, лечебными грязями, концессия может быть использована для разведки и переработки уникального, сточки зрения лечебной и профилактической ценности, сырья.
Таким образом, формирование благоприятной предпринимательской среды в санаторно-курортном бизнесе возможно посредством применения различных форм инвестирования, что в свою очередь будет способствовать привлечению внутренних и внешних инвестиций в исследуемый сектор экономики.
ЛИТЕРАТУРА
1. Батчаева С.М. Лизинг как источник финансирования капитальных вложений в санаторно-курортных комплекс / С.М. Батчаева // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Общественные науки. 2000. № 4. С. 45-51.
2. Бинатов Ю.Г. Санаторно-курортный комплекс КМВ в рыночной экономике / Ю.Г. Бина-тов, А.В. Гладилин, С.А. Пархоменко. - Ставрополь, СевКавГТУ: Изд-во «Ставропольсер-висшкола», 2005. 238 с.
3. Рудь Н. Иностранные инвестиции на Кавминводах. Аналитический очерк - монография /
Н. Рудь. - Пятигорск: издательство научной литературы «Бекский Дом», 2003. 100 с.
ШЕЛУХИНА Е.А., РЯБОВА Е.Ю.
ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В АПК НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Анализ динамики аграрной сферы регионов Юга России выявил неустойчивый характер и недостаточную динамичность развития сельского хозяйства. Поэтому в последнее время наблюдается повышение интереса со стороны федеральных и региональных государственных органов управления к проблеме поиска выхода из сложившейся ситуации. Все усилия направлены на разработку комплекса мер способных не только повысить устойчивость развития отрасли, но и ускорить этот процесс.
Однако при наличии денежных средств у государства в настоящее время можно сказать о нерациональности их распределении. А применительно к сельскому хозяйству очень остро встает вопрос именно об эффективном их использовании.
Проблемы эффективности использовании и управления финансовыми ресурсами должны решать не только на государственном уровне, но и на микроуровне. На сегодняшний день существуют различные инновационные подходы в теории управления, принятия уп-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
равленческих решений, реализация которых может способствовать повышению эффективности управления предпринимательскими объектами.
Традиционно уровень управления финансовыми и материальными ресурсами в сельском хозяйстве всегда был ниже, чем в других отраслях экономики, поэтому повышение эффективности управления этими ресурсами на основе использования новых методов анализа, а также внедрение элементов системы управленческого учета не только будут содействовать процессу развития предпринимательских структур в сельском хозяйстве, но и повысит их конкурентоспособность.
Поэтому целью исследования является разработка комплекса мер повышения результативности предпринимательской деятельности в сельском хозяйстве по оптимизации структуры доходов и расходов на основе системы бюджетирования.
Анализ доходов и расходов организации производится по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках». В ней содержится информация обо всех видах доходов и расходов за отчетный и предыдущий периоды: в поквартальном, полугодовом, девятимесячном и годовом разрезах. Это позволяет каждому экономическому субъекту планировать и анализировать в динамике состав и структуру доходов и расходов, их изменение, а также рассчитывать ряд коэффициентов, свидетельствующих об эффективности использования доходов и целесообразности производственных расходов в сравнении с полученными доходами.
Применение экономико-математических методов позволит найти оптимальные варианты сочетания доходов и расходов организаций, решить задачу на перспективу с учетом экономических условий [4]. Нами предлагается оптимизировать структуру доходов и расходов сельскохозяйственных предприятий на основе типовой модели, которая может применяться как в отношении отдельных организаций, так и на уровне региона в целом.
Для того чтобы построить экономико-математическую модель такой задачи, необходимо отдельно все доходы и расходы обозначить за 100%. Тогда, экономическая модель оптимизации будет иметь вид: Прибыль = Оценка эффективности ьой статьи доходов и расходов в расчете на 1% умноженная на долю ьой статьи доходов и расходов в их структуре, которая варьируется в минимально и максимально допустимых величин содержания 1-ой статьи доходов и расходов в их структуре.
Предлагаемую экономико-математическую модель необходимо корректировать ежегодно с учетом внешних условий функционирования и внутренних условий деятельности сельскохозяйственных предприятий.
Моделирование результатов будущей деятельности и анализ прогнозной и фактической эффективности предпринимательства можно осуществлять с использованием методов, процедур и методик системы бюджетного управления [2].
Главный смысл системы бюджетного управления сводится к повышению финансовоэкономической эффективности и финансовой устойчивости предпринимательских структур путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Через процесс бюджетирования можно смоделировать оптимальную в предполагаемых условиях будущей деятельности комбинацию активов, капитала и обязательств, приемлемые величины финансовых результатов и потока денежных средств, определить финансовые возможности для реализации инвестиционных планов, а также требуемый уровень деловой активности в целом по предприятию и по отдельным сегментам деятельности [3].
Организация процесса бюджетирования предусматривает формирование финансовой структуры сельскохозяйственного предприятия, представляющей собой совокупность центров ответственности, которые отвечают за обеспечение и поддержание бюджетного процесса.
По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на наш взгляд, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности.
Для управления бюджетным процессом на предприятии может быть создан бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов, т.е. постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
По результатам исследований организационной структуры предпринимательских структур АПК было выяснено, что деление производственной организации на центры ответственности зависит прежде всего от отраслевых особенностей деятельности, а также от особенностей технологии и организации производственных процессов, методов управления производством, состава производимой продукции, уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным персоналом.
Особое влияние на создание центров ответственности оказывает организационная и производственная структура предприятия. Производственная структура сельскохозяйственной организации отражает виды производства (основные, вспомогательные, обслуживающие производства и хозяйства), состав и структуру бригад, ферм, служб, их производственный потенциал, формы организации и взаимосвязь.
В сельскохозяйственных организациях при создании центров ответственности возникает необходимость учитывать специфические частные факторы и условия. Так, важную роль в регулировании рынка сельскохозяйственной продукции приобретает внутрипроизводственное регулирование, которое включает в себя маркетинг и внутрипроизводственные экономические отношения. Поэтому внутрипроизводственные экономические отношения следует строить на принципах коммерческого (хозяйственного) расчета и создания по этим принципам центров ответственности.
В процессе производства одни подразделения (центры ответственности) постоянно взаимодействуют с другими, вступают в отношения с функциональными службами, органами управления организации. В результате в каждой организации создается внутрихозяйственный экономический механизм, основанный на элементах товарноденежных, рыночных отношений, предпринимательства и принципах хозяйственного расчета. Вместе с тем движение продукции, работ, услуг, техники и материалов, трудовых и других ресурсов должно представлять собой движение стоимостей, основанное на принципах заинтересованности, взаимовыгодности подразделений путем действия внутри хозяйства закона стоимости, т.е. товарно-денежных отношений путем купли-продажи.
Кроме того, следует отметить что, в сельскохозяйственных организациях центры ответственности целесообразно подразделять, исходя из поставленных перед ними производственных задач и выполняемых ими функций, на производственные (производство продукции растениеводства, животноводства, промышленное производство; к ним относятся хозрасчетные бригады, звенья, фермы, цеха); вспомогательные (выполнение работ и оказание услуг вспомогательных производств: машинно-тракторный парк, автотранспортное хозяйство, строительные бригады и т.п.); обслуживающие (обслуживающие производства и хозяйства); административно-управленческие (отделы маркетинга, снабжения, аудиторские и юридические службы хозяйств и др.).
Оплата труда за конечные результаты и в целом эффективность деятельности всех центров зависит в основном от эффективности деятельности производственных центров ответственности растениеводства и животноводства. Поэтому усилия других центров, особенно административно-управленческих, должны быть направлены на всемерное повышение эффективности производства продукции растениеводства и животноводства.
Научные исследовании показали, что в сельскохозяйственных организациях приоритетными направлениями создания указанных центров может быть организация самостоятельных подразделений внутри хозяйства и различных коллективных форм труда и его оплаты. Модели центров ответственности и приоритетные формы их организации на принципах внутрихозяйственной связи показаны на рисунке 1.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Рис. 1. Модели центров ответственности и приоритетные формы их организации на принципах внутрихозяйственной связи
Таким образом, в предпринимательских структурах АПК места возникновения затрат достаточно обоснованно, научно и практически, локализуются при построении организационно-технологической модели предприятия, которая включает все структурные подразделения, имеющиеся на предприятии.
Считаем, что разработка генерального бюджета сельскохозяйственной организации позволяет закрепить статьи затрат по центрам ответственности, проконтролировать их деятельность с помощью отчетов об исполнении бюджетов, а также мотивировать участников производственного процесса к достижению поставленных целей как подразделения, так и предприятия в целом.
Бюджетирование как инструмент управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности предприятия. Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе предприятия, но своевременному принятию мер к их устранению.
Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам продукции, структурным подразделениям предприятия, превышение которых должно служить поводом, чтобы разобраться в положении дел на конкретном участке и определить соответствующие пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов (табл. 1).
Таблица 1
Основные преимущества бюджетирования как инструмента управления
финансовыми результатами
№ Преимущества бюджетирования
1 В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков
2 Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе и на основе непрерывного планирования (в течение 1-го квартала пересматривается смета на 2-й квартал и составляется смета на 1-й квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед)
3 В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений; оценки всех аспектов финансовой состоятельности; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом
4 Бюджеты должны дать руководителям предприятия возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности предприятия и т.п.
Продолжение таблицы 1
5 Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных направлений деятельности из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников, а также способствовать оптимизации структуры доходов и расходов предпринимательских структур
6 В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение
7 Если само по себе планирование необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах
8 Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат), что является ценным для принятия управленческих решений
Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.
Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению [1]. Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены нами в таблице 2.
Таблица 2
Схема повышения результативности системы бюджетирования
№ Этапы
1 Позиционирование системы бюджетирования
2 Выбор направлений модернизации и совершенствования системы бюджетирования
3 Разработка и внедрение инновационных методов и инструментов системы бюджетирования
4 Определение наиболее результативных инноваций
5 Реализация мероприятий по повышению результативности системы бюджетирования
6 Позиционирование системы бюджетирования
Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления.
После этого определяются направления модернизации и совершенствования системы бюджетирования.
На этапе разработки и внедрения инновационных методов и инструментов бухгалтер-менеджер пересматривает уже имеющиеся и разрабатывает новые, наиболее оптимальные для конкретного предприятия методы и инструменты системы бюджетирования.
В практике современного бюджетирования для оценки достижения заданных показателей бюджетов предполагается использование системы сравнения «бюджет-факт», которая позволяет достаточно точно установить расхождения между плановыми и фактическими величинами, а также выявить причины этих отклонений. Основным недостатком данной системы является то, что в управлении предприятием эта информация пригодна лишь частично, поскольку сравнения «бюджет-факт» направлены в прошлое и содержат объяснения уже состоявшихся событий и их результатов.
Завершающим этапом процесса модернизации системы бюджетирования на сельскохозяйственных предприятиях является этап реализации всех намеченных изменений путем внедрения новых методик, установления новых задач бюджетирования.
Таким образом, проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более ка-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
чественную информационную базу системы управления с целью оптимизации структуры доходов и расходов в предпринимательских структурах АПК.
Обобщая вышеизложенное можно с достаточной степенью уверенности утверждать, что система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Предложенные мероприятия по повышению результативности системы бюджетирования позволят решить проблему информационного обеспечения и контроля внутрихозяйственных процессов на предприятиях, будет способствовать принятию обоснованных управленческих решений, направленных на взаимный учет интересов всех субъектов внутригрупповых отношений с целью выработки единого управленческого решения для поступательного развития производства.
Тем самым бюджетирование доказывает свою состоятельность как действенный инструмент управленческого учета и анализа, образуя приоритетную составляющую его информационной системы. Проводимый на основе системы бюджетирования управленческий анализ поможет избежать неопределенности, связанной с принятием управленческих решений, ориентированных в будущее.
ЛИТЕРАТУРА
1. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник. Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили, К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Ермакова И.Л. Контрольно-информационные системы управленческого учета / Н.А. Ермакова. - М.: Экономистъ. 2005.
3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., пераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2005.
4. Peterson. Pamela P. Financical Management and Analysis / McGraw Hill, Inc., 1994. 931 р.
ЦЫМБАЛЕНКО Т.Т., ЦЫМБАЛЕНКО О.С.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
Особую актуальность на современном этапе приобретают анализ и оценка инвестиционной привлекательности хозяйствующих субъектов. Инвесторы, принимая решение об инвестировании, предъявляют определенные требования к обоснованию использования средств, с целью минимизации рисков. Но, как показывает практика, не всегда проводится полный анализ и оценка инвестиционной привлекательности предприятий. Преимущественно используются методы анализа простых динамических систем и абсолютных показателей, т.е. исследования носят ограниченный характер. В результате задача достижения требуемой эффективности инвестиций часто остается нерешенной.
В экономической литературе методам оценки инвестиционной привлекательности предприятия уделяется достаточно большое внимание. В качестве основного способа используется оценка и анализ финансового состояния. Выделим три методологических подхода к изучению инвестиционной привлекательности предприятия:
1. Метод интегральной оценки. Инвестиционная привлекательность предприятия, являясь основным фактором, обеспечивающим финансирование инвестиционной деятельности, требует интегральной оценки, которая рассчитывается по всему комплексу показателей, характеризующих (каждый в отдельности) тот или иной фрагмент инвестиционной привлекательности [4]. По показателям определяется уровень инвестиционной привлекательности конкретного предприятия в ранжированном ряду всех исследуемых предприятий. Естественно, инвестор отдает предпочтение тому предприятию, которое имеет наибольший уровень инвестиционной привлекательности. Дня оценки инвестиционной привлекательности предприятия используются методы расчета интегральной оценки потенциала многомерного динамического объекта. Для расчета интегральной оценки инвес-
