CC BY
22ПОВЫШЕНИЕ ГИБКОСТИ ФИРМЫ КАК СПОСОБ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПОНИЖАТЕЛЬНОЙ ФАЗЫ В МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА (на примере ООО «Иркутская нефтяная компания»)
Суходолов Александр Петрович,
доктор экономических наук, профессор, Байкальский государственный университет, г. Иркутск; 664003,
г. Иркутск, ул. Ленина, 11
rector@bgu.ru
Анохов Игорь Васильевич,
кандидат экономических наук, доцент, Байкальский государственный университет, г. Иркутск; 664003,
г. Иркутск, ул. Ленина, 11
¡.v.anokhov@yandex.ru
Статья посвящена уточнению модели жизненного цикла применительно к организациям, находящимся на стадии «бюрократизации». Предполагается, что у каждой организации и ее подразделений есть собственная цикличность, отличная от цикличности основного производства, что позволяет классифицировать подразделения фирмы по степени корреляции их циклов с циклами основного производства.
Объектом исследования является деятельность ООО «Иркутская нефтяная компания». Данная организация является одним из лидеров в сегменте независимых нефтедобывающих компаний России. Исследовательский интерес представляет история ее успешного развития, которая хорошо вписывается в модель жизненного цикла, когда прежний кадровый состав перестает соответствовать современным вызовам и новым задачам ее развития*.
В Б-образной кривая жизненного цикла организации можно выделить понижательную и повышательную фазы. Причиной понижательной фазы является несоответствие внутреннего динамизма фирмы новым требованиям изменившейся внешней среды и новым задачам развития. Недостаток динамизма и гибкости, в свою очередь, вызван подавляющим доминированием одного из функциональных подразделений, получившим административное преимущество и перераспределяющим в свою пользу права и ресурсы фирмы. В результате все процессы формализуются, бюрократизируются и «затвердевают», сверхспециализация подразделений постепенно блокирует внутренние мобилизационные возможности.
В статье предложены косвенные индикаторы, сигнализирующие о приближающемся кризисе, описываемом понижательной фазой в модели жизненного цикла организации. Часть этих индикаторов может быть выражена количественно, что открывает возможность проактивной политики для учредителей и совета директоров.
Выявленные с помощью индикаторов угрозы и риски могут быть преодолены с помощью инструмента, гарантированно обеспечивающего универсализацию подразделений и гармонизацию их интересов.
Ключевые слова: гибкость; адаптивность; жизненный цикл организации; стадии; эволюция; организационная структура; разделение труда; специализация; универсализация; нефтяная компания.
ВВЕДЕНИЕ
Модели, характеризующие стадии эволюционного развития, достаточно широко исследуются специалистами для исследования разнокачественных объектов и систем: предприятий и организаций, регионов и отраслей, экономики в целом. В данной статье мы рассмотрим модели жизненного цикла организаций, стадии развития которых определяются их возрастом и размером.
Одной из значимых работ по данной теме является статья Грейнера [1],
обозначившего пять эволюционных стадий развития организаций: 1) креативность, 2) директивное руководство, 3) делегирование, 4) координация, 5) сотрудничество. Филонович С.Р. справедливо обращает внимание на «незавершенность модели: сам автор задается вопросом, каким кризисом заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает» [2].
В отличие от модели Грейнера, описывающей развитие организации как линейный процесс, модель Адизеса [3] строится по подобию
эволюции живого организма и учитывает возможность естественного угасания, вызванного в первую очередь бюрократизацией системы, ее окостенением и формализмом. Если фирме удается преодолеть этот кризис, то запускается следующий жизненный цикл, выводящий организацию на новый этап развития.
Модель Адизеса «описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления» [2] и, на наш взгляд, не достаточно ясно раскрывает процессы, происходящие
* Нефть: большая игра для маленькой компании / Под ред. М. Седых. - Красноярск. 2015. 160 с. С. 146-147.
в структурных и функциональных подразделениях по мере перехода всей организации от одной стадии развития к другой. Складывается ошибочное впечатление, что борьба с внутренним бюрократизмом может преодолеть спад организации. Так, в публикациях ряда специалистов декларируется необходимость перехода от организационных структур иерархического (бюрократического) типа с высоко формализованными коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, к органическим структурам, отличающимся минимальной формализацией, сокращением числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом [4]. Обсуждаются и такие вариации органической структуры фирмы как сетевая [5, 6], виртуальная [7], адаптивная [8], с внутрирыночными отношениями [9] и др. Таким образом, общим для таких концепций является постулирование децентрализации компании и получения отдельными подразделениями все большей степени свободы.
А. Чандлер [10] установил, что до конца XIX в. в организационной структуре фирм доминировали промышленные цехи, а все прочие направления деятельности в них рассматривались как второстепенные. Сама их организационная структура была относительно проста, все подразделения возглавляли члены семьи. Однако по мере расширения рынка сбыта, развития и усложнения производства появляется и разрастается административный аппарат, имеющий не инженерно-техническую, а управленческую природу. К началу XX в. организационная структура крупных фирм стала мультидивизиональной, «состоящей из головного офиса и множества подразделений, сформирован-
ных по продуктовому или географическому принципу» [11].
Здесь необходимо отметить две «болевые точки» организации на стадии бюрократизации (в трактовке Адизеса):
1. Предельное внутреннее усложнение производственной, сбытовой и иных видов деятельности, что в свою очередь является следствием растущей специализации труда.
2. Перегруженность высшего руководства фирмы, неспособность эффективно справляться с информационными потоками и, как следствие, возрастающее непонимание сути технологических процессов в функциональных подразделениях.
МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ
Гибкость фирмы, с точки зрения Д. Норта, можно понимать как «эффективность в смысле восприимчивости фирм и общества в целом к новому, приобретению новых знаний, раскрытию творческих и предпринимательских способностей, поощрению инвестиций, а также к решению возникающих проблем, мешающих развитию» [12]. Целью повышения гибкости фирмы является снижение трансакционных издержек при неизменных трансформационных издержках. Это позволяет фирме адаптироваться к меняющейся внешней среде, оперативно и экономно изменять основные параметры своей деятельности (объем производства, объемы и номенклатуру продукции, скорость переналадки оборудования, численность персонала и др.).
На наш взгляд, потеря гибкости фирмы и увеличение трансакцион-ных издержек тесно сопряжены с ростом разделения труда внутри фирмы: чем больше количество подразделений фирмы, тем сложнее обеспечить их слаженную работу и сгладить противоречие их интересов. При этом усложнение
структуры фирмы увеличивает трансакционные издержки, которые на определенном уровне становятся настолько высокими, что не позволяют фирме быстро адаптироваться к изменившейся внешней среде. Следствием этого и является 5-образная кривая жизненного цикла организации.
Кризис в этой модели жизненного цикла становится явным в тот момент, когда объем производства устойчиво уменьшается, обнаруживая многие не замечаемые ранее проблемы и упущения в управлении. Также как обмелевшая река обнажает коряги и камни, которые были скрыты под водой во время полно-водия, так и спад спроса делает видимыми дублирующие и пересекающиеся функции у разных подразделений, избыточные складские запасы, раздутые штаты, неквалифицированный персонал, нерациональные расходы, простои оборудования и т.д. С этой точки зрения причиной 5-образной формы кривой жизненного цикла является несоответствие внутреннего содержания фирмы новым внешним условиям и новым вызовам.
Эту ситуацию прекрасно иллюстрирует кризис перепроизводства 1960-х гг. в западных странах, который был вызван достижением границ глобального рынка сбыта. Оказалось, что «бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время» [13]. Готовый массовый продукт все сложнее находил своего потребителя, загрузка производственного оборудования стала устойчиво падать, что и подорвало преимущества массового производства.
Рынок продавца со второй половины двадцатого века стал превращаться в рынок, на котором власть
принадлежит покупателям. Под их давлением производители вынуждены были перейти от продажи однотипного продукта к персона-лизации продаж, при которой продукт «затачивается» под ценности и запросы конкретных групп клиентов [14]. Принципиально более важной стала долгосрочная лояльность потребителей, нежели их удовлетворенность от конкретной покупки [15]. В результате производственники и инженеры уступили руководство компаниями тем специалистам, которые были способны выстраивать непрерывные коммуникации с клиентами, т.е. сбытовикам, маркетологам, финансистам, бывшим чиновникам и отставным военным.
Однако удачные решения управленцев из новой волны быстро копировались конкурентами с соответствующей потерей лидерства после чего эстафета переходила к представителям следующей специальности. Это можно оценивать, как свидетельство гибкости фирм. По мнению Пфеффера и Саланчика [14] именно в этом заключается роль менеджмента фирмы: определять окна возможностей во внешнем окружении, делегировать права соответствующему подразделению, перестраивать под новые запросы всю оргструктуру фирмы.
Koplyay T., MitchellB. [16] полагают, что каждая новая фаза цикла выносит на лидирующие позиции в фирме новое функциональное подразделение (рис. 1).
Примечательно, что в список фирмоориентирующих подразделений, выделенных Koplyay Т., Mitchell В., не входят такие службы, как бухгалтерия, служба снабжения, складское хозяйство, отдел управления трудовыми ресурсами, служба безопасности, хозяйственная часть, пресс-служба,
отдел автоматизации. Все эти подразделения можно обозначить как вспомогательные или тыловые, имеющие принципиальное отличие от фирмоориентирующих подразделений (или фронт-подразделений), ориентированных вовне.
Исходя из вышесказанного, организационную структуру фирмы можно разбить на три блока: фирмоориентирующие подразделения, основное производство, тыловые подразделения.
Каждое из фронт-подразделений имеет свой собственный цикл, «нанизанный» на цикл основного производства (рис. 2).
На риунке 2 цикл отдельного фронт-подразделения то опережает цикл основного производства, ведя его за собой, то запаздывает, подстраиваясь к его запросам.
"Equilibflum"
Marketing Process
Innovation Innovation
Product Financial
innovation Innovation
Evolution from Introduction to Growth
Marketing
Process
Если обеспечение ресурсами тыловых частей относительно постоянно, то фронт-части находятся между собой в состоянии конкуренции за ресурсы, т.к. лидерство одного подразделения автоматически означает ослабление других (уменьшение бюджетов, прав, влияния на решения руководства и т.п.). В результате наблюдается смена доминирующих подразделений, которые образуют своего рода «гелиоцентрическую» систему вокруг основного производства. Если сделать фронтальный разрез этой системы, то мы увидим поток основного производства, имеющий восходящий или нисходящий тренд, вокруг которого выстраиваются орбиты фронт-подразделений, последовательно сменяющих друг друга (рис. 3).
Introduction Phase
Marketing
Growth Phase
Marketing
Рис. 1. Инновации и эволюция менеджмента по фазам жизненного цикла фирмы
Размер организации/ Объем производства
Циклы основного производства и фронт-подразделений
Рис. 2. Циклы основного производства и конкретного фронт-подразделения
Размер организации/ Объем производства
Цикл маркетингового
подразделения
Цикл
основного
{ ш......... производства
Цикл финансового Цикл продуктового
подразделения подразделения
Цикл технического
подразделения
Циклы основного производства и фронт-подразделений
Рис. 3. Циклы основного производства и фронт-подразделений
Каждое новое подразделение, вставшее во главе фирмы, стремится усилить восходящий тренд основного производства, концентрируя на этом все ресурсы фирмы.
Тыловые части имеют собственную цикличность, часто никак не связанную с циклами основного производства. Например, интенсивность работы бухгалтерии определяется не объемом выпуска, а, в первую очередь, графиками подготовки квартальной и годовой отчетности, периодичностью проведения инвентаризации, регламентом сдачи документов в архив и т.п. Деятельность службы безопасности во многом подчиняется внешним импульсам, далеко не всегда имеющим отношение к интенсивности работы предприятия (смена технологий безопасности, появление новых подведомственных объектов или выбытия старых, профилактические мероприятия и т.п.). Служба снабжения может менять интенсивность своей деятельности при смене поставщика, освоения нового вида продукта, изменении нормативно-правовой базы и т.п. Цикличность таких подразделений как хозяйственная часть, пресс-служба, отдел автоматизации в целом слабо выражена и редко коррелирует с цикличностью основного производства. В результате тыловые части, имея асинхронные циклы, относительно безболезненно выделяются в отдельные фирмы или даже ликвидируются с передачей
соответствующих функций на аутсорсинг.
Деление подразделений фирмы на фронтальные, тыловые и основное производство базируется на разноуровневом внутрифирменном разделении труда.
УРОВНИ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА
Система разделения труда, или специализация — это способ ведения хозяйственной деятельности, при котором в рамках одной организации отдельные подразделения и сотрудники выполняют более узкие виды деятельности. Предельным случаем разделения труда является физическое движение — однократное перемещение рабочего органа исполнителя (корпуса, ног, рук, кистей рук, пальцев) или простейшее действие (интеллектуальное, эмоциональное, коммуникационное и иное).
Файоль справедливо полагал, что «цель разделения труда — повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и туже деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта» [17].
Рассмотрим уровни функционального разделения труда внутри корпорации:
1. Физический, включающий технологическое разделение труда на уровне физической деятельности
человека. Углубление разделения труда сопровождается переносом части функций на более высокий функциональный уровень.
2. Удлинение производственной цепочки на физическом уровне может повышать эффективность одновременно с переносом части функций на более высокий уровень, который мы можем обозначить как коммуникативный, направленный на организацию взаимодействия между отдельными рабочими зонами, снабженческо-транспортные операции, складское хозяйство, энергообеспечение, управление трудовыми ресурсами, включая систему обучения. К данному уровню следует отнести такие подразделения как отдел персонала, отдел планирования производства, отдел контроля качества, склад, транспортный цех и др.
3. Третий уровень функционального разделения труда — экономический, т.е. воздействие на процесс производства через деньги. К данному уровню следует отнести такие подразделения как отдел продаж, отдел снабжения, экономический отдел, бухгалтерию и др.
4. Технологический уровень. За данный уровень, как правило, отвечает первое лицо фирмы или организации. На данном уровне осуществляется конструкторская, технологическая и инженерная подготовка производства, организация охраны труда, разрабатывается система сбыта и т.п.
5. Проектныйуровень. За данный уровень отвечает Совет директоров.
На данном уровне определяются содержательная модель фирмы, пути ее развития, линии поведения и взаимосвязи элементов окружающей среды, ответные реакции фирмы. В частности, здесь создается проект встраивания корпорации в экономическую систему региона, требуемый объем ресурсов и инвестиций, а также методы взаимодействия корпорации с обществом.
6. Концептуальный уровень. За данный уровень отвечает Собрание акционеров. На этом уровне определяются проблемы и возможность их решения с помощью создаваемой фирмы.
Применяя рассмотренную классификацию функционального разделения труда, можно прийти к выводу, что тыловые и фирмоо-риентирующие подразделения встроены в каждый из функциональных уровней разделения труда. Тыловые части придают жесткость структуре фирмы и выполняют функцию скелета. Фронт-подразделения по этой аналогии можно сравнить с мышцами, которые приводят все тело фирмы в движение.
УРОВНИ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА ИРКУТСКОЙ
НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ
По итогам 2016 года добычу нефти в РФ1 осуществляли 146 независимых нефтегазодобывающих компаний. Одним из лидеров среди них является Иркутская нефтяная компания, которая имеет самые высокие темпы прироста добычи нефти в нефтяной отрасли РФ (49%). В 2016 году добыча в ИНК достигла рекордного для нее и сектора ННК в целом уровня в 7,8 млн т.2 В то же время целый
ряд компаний из этого же сектора (ООО «ВостокИнвестНефть», ОАО «Нефтегазопромысловые технологии», ООО «Регион-Сириус», ОАО «Технефтьинвест», ООО «Ухта-геонефть», ООО «Яр-Ойл» и др.) прекратили в 2016 году добычу нефти. В этой связи феномен Иркутской нефтяной компании интересен в качестве примера успешной эволюции фирмы.
Общество с ограниченной ответственностью «Иркутская нефтяная компания» (ИНК) было основано в 2000 году, объединив воедино три крупных нефтедобывающих структуры: ООО Нефтяная компания «Данилово» — специализируется на геологических работах и добыче нефти на Даниловском месторождении3. ОАО «УстьКутНефтегаз» — компания, владеющая участками с большими запасами углеводородов на Марковском и Ярактин-ском месторождениях.
Сегодня ИНК включает в себя группу компаний, занимающихся геологическим изучением, разведкой и добычей углеводородного сырья на месторождениях и лицензионных участках Восточной Сибири и в соседних регионах4.
В активе Группы ИНК насчитывается 20 лицензионных участков, нефтяных и газовых месторождений. ИНК осуществляет проекты по обратной закачке газа в пласт на Ярактинском НГКМ, занимается изучением возможности переработки газа. Большая часть сырьевых активов ИНК находится в непосредственной близости оттрубопровода «Восточная Сибирь — Тихий Океан», что существенно облегчает реализацию нефти. Сотрудниками ИНК на сегодняшний день являются более 2 500 человек.
1 http://www.cdu.ru.
2 Итоги производственной деятел
itogi_proizvodstvennoy_deyatelnosti_sektora.
3 http://irkutskoil.ru/.
4 https://www.rbc.ru/companies/id/351.
ьности сектора nnk_za_2016_g/.
ННК за 2016
На внешний взгляд основные факторы успеха ИНК достаточно очевидны:
♦ сбалансированная структура продаж (60% — внутренний рынок, 40% — экспорт);
♦ монотоварность продукции;
♦ ориентация на собственные сервисные компании;
♦ гибкость организации по отношению ко всякого рода изменениям;
♦ оперативность принятия управленческих решений;
♦ привлечение финансирования и доступ к новым технологиям. Учредители компании поставили перед собой задачу начать нефтедобычу в Иркутской области, располагая ограниченными финансовыми ресурсами. При этом восстановление и бурение скважин, строительство трубопроводов является очень дорогостоящей и высоко рискованной деятельностью. Тем не менее сегодня ее приводят в пример как бизнес-структуру, которая построила мощное производство практически с нулевого уровня, растет быстрыми темпами и имеет солидный запас прочности [18].
Проследим эволюцию этой компании с момента ее создания по функциональным уровням разделения труда. В момент создания ИНК все функциональные уровни были предельно свернуты и агрегированы, но в настоящий момент они максимально раскрыты. 1. Концептуальный уровень Создание компании инициировали люди, успешные в смежных сферах предпринимательской деятельности. Идея создания компании кристаллизовалась вокруг идеи одного из учредителей о создании собственной нефтяной
г. http://www.ngv.ru/analytics/
компании. В этой идее был вызов, оценка реальных условий и четкое видение желаемого будущего.
Идея создания нефтедобывающей компании получила поддержку потому, что она принципиально решала главную проблему учредителей — исчерпание перспектив развития прежней деятельности (нефтегазоразведочная деятельность и торговля нефтепродуктами) и необходимость перехода в новый сегмент экономики. Привлекательность идеи состояла в следующем:
♦ высокая добавленная стоимость, генерируемая при нефтедобыче;
♦ отсутствие конкуренции в этом сегменте рынка на момент создания фирмы;
♦ высокая вероятность масштабирования деятельности в пределах региона, страны и мира. Сильное решение всегда базируется на некоем противоречии (техническом, финансовом, административном и ином). В данном случае оно состояло, с одной стороны, в наличии больших месторождений нефти в Иркутской области и отсутствии игроков на рынке, а с другой стороны, в постоянном растущей потребности региональной и национальной экономики в нефти. Именно эти факторы давали масштабный эффект и обеспечили переход компании в более «высокую лигу».
На данном этапе учредители должны были дать принципиальный ответ: «быть или не быть», «да или нет». Они приняли положительное решение, активировав тем самым следующий, проектный уровень. 2. Проектный уровень На данном этапе нестандартная и рискованная идея должна была материализоваться в конкретный проект. Для этого определяется специфическая для компании
форма осуществления идеи и формулируются:
♦ цели проекта и оценивается их достижимость;
♦ временные, финансовые, людские и другие ограничения;
♦ допустимый уровень рисков;
♦ план реализации проекта;
♦ специфические формы контроля над реализацией проекта;
♦ корректировка проекта.
В частности, на этом уровне руководством ИНК были определены наиболее привлекательные месторождения нефти, объем располагаемого капитала, взносы учредителей, требования к специалистам и технологиям, рынки сбыта.
На данном этапе закладываются также некие базовые, нравственные принципы, которые определяют культуру компании. В ИНК можно выделить несколько таких принципов:
♦ прозрачность и строгое соответствие требованиям законодательства;
♦ социальная ответственность перед персоналом и жителями районов добычи и транспортировки;
♦ минимизация всех экологических рисков;
♦ ориентация в кадровой политике не на профильное образование и опыт работы, а на личностные качества претендентов. Требовались люди, добившиеся успеха в своей нынешней деятельности, образованные и интеллектуально развитые, способные к быстрому обучению и при этом склонные к разумному риску.
3. Технологический уровень На этом уровне разрабатываются и применяются практические инструменты по получению желаемого эффекта, в т.ч. производственные технологии, системы управления кадрами, финансами и др.
Технологические решения ИНК осложнялись природными и географическими условиями. Ей пришлось последовательно решать вопросы транспортировки нефти, освоения новых скважин и экологические проблемы.
Первоначально компания начинала работу на Даниловском месторождении, находившемся за 150 км от ближайшего населенного пункта. В 2001 году было принято решение использовать для транспортировки нефти наземный полевой трубопровод ПМТП-150. Это решение оказалось крайне эффективным из-за легкости сборки и эксплуатации. Позже компания освоила подземный трубопровод и другие высоко технологичные решения.
Производственные технологии основывались на эксплуатации пробуренных еще в 1970-е гг. скважин, продуктивность которых имела вполне определенные пределы. Поэтому стратегия ИНК предусматривала расширение нефтедобычи и освоение новых скважин путем создания собственного подразделения для буровых работ. Позже был создан дорожно-строительный участок для строительства круглогодичного проезда от месторождений до транспортного узла.
Эколого-экономические и технологические решения ИНК ориентировались на необходимость утилизации попутного нефтяного газа, который нельзя было сжигать. Для этого ИНК впервые в России применила проект обратной закачки газа в пласт, что поддерживало давление нефти и не наносило ущерб природе.
Кадровые технологии в ИНК трансформировались по мере развития компании. Если в момент становления и развития выживание компании зависело от энтузиазма
сотрудников, их готовности идти на риск и работать на износ, то с наступлением зрелости эти же качества стали фактором дестабилизации. Ряд менеджеров высшего и среднего звена перестали соответствовать уровню, который достигла компания.
Перспективные технологии ИНК в настоящее время концентрируются вокруг переработки попутного газа. Для этого компания приступила к строительству Усть-Кутского завода полимеров. Новый продукт высокого передела открывает новые выгодные сегменты на мировом рынке.
4. Экономический уровень
Разрабатываемые и применяемые новые технологические решения в конечном счете выражаются в денежных потоках и капиталовложениях.
В поисках источника инвестиций ИНК начала сотрудничество с Японской государственной национальной корпорацией по нефти, газу и металлам (JOGMEC). Эта компания взяла на себя финансирование проекта ИНК, получив долю в уставном капитале. После перехода месторождения в стадию промышленной разработки, она продала свою долю частным японским компаниям.
От кредитования российскими банками ИНК перешла к кредитованию в Европейском банке реконструкции и развития, который не рассчитывал на быстрый возврат капитала, понимая трудности растущего бизнеса в непростых условиях Восточной Сибири. Со своей стороны, ЕБРР искал независимых предпринимателей, которые работают честно, прозрачно и эффективно. ИНК согласилась принять экологические требования ЕБРР, взяв на себя обязательства по повышению безопасности производства для людей и окру-
жающей среды до международных стандартов. В результате банк получил долю в уставном капитале в размере 8,15% за 85 млн долл. США и предоставил кредит на 90 млн евро.
5. Коммуникативный уровень
Благодаря верным решениям на
более высоких функциональных уровнях, компании удалось наладить бесперебойный процесс обеспечения производства материалами, энергией, кадрами, транспортом, информацией.
6. Физический уровень
Производственная цепочка на
данном уровне постоянно расширялась, превратившись в плотную решетку горизонтальных связей между производственными подразделениями ИНК. Непрерывный рост объема добываемой и транспортируемой нефти свидетельствует о том, что эта деятельность организована эффективно и гибко.
ПОВЫШАТЕЛЬНАЯ
И ПОНИЖАТЕЛЬНАЯ ФАЗЫ
ЦИКЛА ФИРМЫ
Один из вызовов, с которым столкнулась в настоящее время ИНК, состоит в несоответствии части персонала требованиям нового масштаба и сложности компании. Выстроенная сверху иерархическая структура оказалась недостаточно гибкой к современным требованиям.
Стремясь избежать нарастающего хаоса, ИНК вывела тыловые подразделения в дочерние и зависимые фирмы. Основное производственное подразделение не обнаруживает внешних признаков кризиса: объем производства растет, обеспечен выход на мировые рынки сбыта и кредитования, заключены долгосрочные контракты. Однако растущая глобальная нестабильность обостряет риски компании, делая ее уязвимой от
санкционной политики, уровня таможенных пошлин, доступа к трубопроводу, к изменению ставки процента по кредитам и др.
Такие растущие риски сигнализируют о возможном кризисе доминирующего подразделения ИНК, которое сделало ставку на иностранных потребителей сырой нефти. Способность выстраивать новые связки с внешним окружением может быть поставлено под сомнение.
Другими словами, обнаруживаются все признаки стадии бюрократизации из модели жизненного цикла Адизеса и компания может оказаться на пороге экзистенциального вызова. Однако блестящие финансовые результаты действуют успокаивающе на топ-менеджмент компании и лишают поиски новых путей всякой поддержки.
На наш взгляд, в жизненном цикле организации можно выделить две фазы: повышательная и понижательная. Повышательной фазе в жизненном цикле организации соответствуют такие признаки, как увеличивающиеся полномочия всех подразделений, неформализованные контакты и открытые внутрифирменные должностные лифты. Понижательная фаза в жизненном цикле организации начинается с нарастающей регламентации и бюрократизации, со сворачивания прав функциональных уровней и «окукливания» топ-менеджмента в своем собственном мире. Таким образом, повышательную фазу можно назвать фазой внутрифирменной либерализации, а понижательную фазу — фазой бюрократизации и принуждения.
Фаза принуждения в жизненном цикле любой растущей фирмы неизбежна, т.к. доминирующее подразделение накапливает такую административную силу, которая
гарантированно преодолевает сопротивление других подразделений, лишая их права голоса и полномочий. Однако, у внутрифирменных субъектов, обладающих концептуальными и проектными правами (советом директоров и учредителями ИНК), имеется возможность проводить проактив-ную политику, препятствуя тотальному принуждению. Для этого с их стороны требуются меры по ослаблению доминирующего подразделения, по проектированию в нем внутренних уязвимостей, которые могут быть купированы только в кооперации с иными подразделениями фирмы.
Другими словами, совет директоров ИНК должен проектировать управляемые кризисы, которые периодически уравновешивают административную силу всех функциональных подразделений. К таким управляемым кризисам можно отнести:
♦ установление невыполнимых плановых заданий;
♦ принудительное разъединение или объединение с другими структурами (в т.ч. внешними по отношению к фирме);
♦ лишение существенной части ресурсов, урезание бюджетов;
♦ удаление наиболее сильных фигур из доминирующего подразделения;
♦ смена локализации фирмы, переезд головного офиса в другой регион;
♦ усиление специализации доминирующего подразделения на все более узких операциях, из-за чего оно вынуждено искать дополнительную опору в других подразделениях.
В результате действия такого спровоцированного кризиса права и властные полномочия перераспределяются между подразделениями более равномерно, за-
пуская тем самым фазу внутрифирменной либерализации.
На наш взгляд признаки наступающего кризиса в понижательной фазе могут быть зафиксированы с помощью ряда косвенных показателей:
1. Любые производственные связи персонала ИНК всегда выстраиваются иерархично. В случае кризиса линии управления оказываются неспособными справиться с текущими задачами. Снижение уровня организованности системы управления выражается в том, что интенсивность иерархически-вертикальных контактов становится устойчиво меньше интенсивности диагональных межподразде-ленческих контактов (когда начальник одного подразделения контактирует напрямую с рядовым сотрудником из другого подразделения). Такое соотношение контактов поддается количественному измерению и может служить важным индикатором для совета директоров.
2. Противоречащие друг другу приказы и распоряжения, частые и длительные совещания, отсутствие необходимой реакции на запросы других служб, саботаж — все это свидетельствует о большей или меньшей дезорганизованности.
3. Снижение среднегодовой загрузки оборудования — важнейший показатель, кроме всего прочего свидетельствующий о фундаментальных изменениях в системе отношений фирма — внешняя среда (разумеется, если снижение устойчиво). Нижним пороговым значением среднегодовой загрузки оборудования целесообразно считать 65-70% [19].
4. Процент распоряжений топ-менеджмента, выполненных в установленный срок.
5. Соотношение предельных затрат на содержание админи-
стративно-управляющего персонала и предельных затрат на выпуск основной продукции.
6. Вклад финансового, маркетингового, производственного и продуктового подразделений в добавленную стоимость продукта. Благодаря этому можно зафиксировать смену доминирующего подразделения.
7. Рентабельность и доходность предприятия в разрезе клиентов. В большинстве случаев у каждого предприятия есть как круг ключевых клиентов, так и перечень менее важных потребителей. При этом далеко не всегда ключевые клиенты обеспечивают наибольшую рентабельность, но их влияние на доходы как правило высоко. Зная разницу в рентабельности и доходности указанных двух групп клиентов, можно судить о степени зависимости предприятия от конкретных клиентов, о доминирующем подразделении в фирме, а также о рисках, которые могут возникнуть при утрате этих клиентов.
8. Длительность контрактов с ключевыми клиентами и «полнота» поставок им продукции. В данном случае оценивается, насколько успешно доминирующему подразделению удается сохранять отношения с ключевыми клиента-ми,востребован ли продукт заемщика у клиентов, закупают ли они этот продукт регулярно и в достаточном объеме.
9. Корреляция циклов подразделений фирмы с циклом основного производства.
10. О смене доминирующего подразделения сигнализирует и характер финансовой связи с ключевыми внешними игроками [20, 21]. При каждой такой смене меняется характер «поведения фирмы в отношении выбора финансовых ресурсов» [22]. Если на
стадии появления фирмы основным источником ресурсов являются прежде всего собственные средства [23] (а значит доминирующим является основное производственное подразделение), то на стадии роста таким источником будет кредиторская задолженность (доминирующее подразделение — отдел сбыта), а затем — кредитование и выпуск ценных бумаг [24] (доминирующее подразделение — экономическая служба) (рис. 4).
Такие этапы можно проследить в ИНК. В момент создания и становления компании денежные ресурсы были получены от учредителей и, несколько позднее, от банков в виде кредитов. После того, как производственники обеспечили стабильность нефтедобычи, на первый план стали выдвигаться финансисты, которые сопровождали финансовые потоки от Японской государственной национальной корпорации по нефти, газу и металлам (JOGMEC), а затем контакты с ЕБРР, который стало соучредителем ИНК.
ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПОНИЖАТЕЛЬНОЙ ФАЗЫ ЦИКЛА
В ООО «ИНК»
Исходя из всего вышесказанного, мы можем сформулировать следующие тезисы:
1. Необходимым условием жизнеспособности фирмы является сквозной проход энергии и ресурсов по всем подразделениям в необходимом объеме.
2. Необходимым условием жизнеспособности фирмы является согласование цикличности и ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех подразделений и приведение их в соответствие с частотой колебаний во внешних по отношению к фирме системах.
3. На каждом из этапов в модели жизненного цикла фирмы на-
блюдается опережающее развитие одного из подразделений, которое начинает задавать ритм всей системе, перетягивая на себя ресурсы, энергию и полномочия. В результате возникает рассогласование цикловэтого подразделения с циклами других подразделений. Усиливается бюрократизация, растут трансакционные издержки, тыловые подразделения подавляют фронт-подразделения. Фирма теряет динамизм и «окостеневает».
4. В нестабильных внешних условиях фирма должна переходить к более гибкой, быстро меняющейся структуре и к режиму работы, подстраивающемуся под изменения окружающей среды. Это в свою очередь предполагает определенную свободу и ресурсо-обеспеченность всех фронтальных и тыловых подразделений.
Именно фактор свободы и ре-сурсообеспеченности может иметь важнейшее значение.
В привычной производственной практике считается нормой, чтобы рабочие трудились, не разгибаясь и не задавая лишних вопросов. Никакой диалог с ними не предполагается. Между тем каждый квалифицированный работник обладает неявным знанием своего узкого производственного участка, которое он чаще всего не может передать разработчикам и технологам, даже если бы и хотел этого. Однако он потенциально способен оптимизировать работу на своем участке при условии наде-
ления его правом на выбор предмета и объекта труда, на планирование собственной деятельности и на распоряжение собственным временем.
Право выбора предмета и объекта труда и право на получение справедливой отплаты за свой труд в совокупности создают предпосылки для добровольной универсализации работника. Опыт показывает, что практически каждый работник в состоянии оперативно выработать новые производственные навыки. Это, с одной стороны, позволяет полностью использовать весь потенциал каждого человека, особенно в периоды изменения курса компании.
Такая универсализация вкупе с правом на разработку и применение новых технологий имеет следствием появление кайдзен-команд (выделенных команд), которые переосмысливают весь производственный процесс. В нее входят представители всех основных отделов (плановик, инженер-инструментальщик, инженер-технолог, маркетолог и др.), а также представитель покупателя. Тем самым стираются границы не только между профессиями и отделами завода, но и между фирмами. Параллельно с разработкой продукта проектируются и сбытовые технологии, выстраиваются снабженческие связи. Этим самым ликвидируется профессиональная дискриминация, т.е. преследование узких интересов отдельного подразделения, невзирая на потребности
Доминирующее подразделение - основное производство
Собственные средства
Гранты Кредиты
Доминирующее подразделение -сбытовое
Кредиторская задолженность Нераспределенная прибыль Кредиты
Доминирующее подразделение -
финансовое , •
Кредиты Выпуск облигаций Размещение акций Нераспределенная прибыль
Рис. 4. Источники финансирования и смена доминирующего подразделения
Общее собрание работников ИНК
Концептуальные права
Проектные права
Технологические права
Право на разработку этики фирмы
Право созывать общее собрание коллектива компании и участвовать в его работе
Право знать о делах компании и публично принимать ее долгосрочную стратегию
Право на разработку и применение новых производственных и иных технологий
Право на участие в выработке стратегии фирмы
Экономические права Право самостоятельно определять направления использования бюджета своего подразделения
Право на фонд оплаты труда подразделения, адекватный его вкладу в эффективность фирмы
Право самостоятельно распределять фонд оплаты труда между сотрудниками
Коммуникативные права
Право самостоятельно определять кадровую политику своего подразделения
Рис. 5. Вертикаль внутрифирменных прав подразделений, увеличивающих универсализацию и уменьшающих сверхспециализацию
других служб (например, отдел качества по факту может превращаться в класс надсмотрщиков).
Крайне важна информированность работников, т.к. чем в большей степени «все обо всем знают, тем быстрее работает группа» [25]. При этом наделение рабочих правами все более высокого порядка автоматически ведет к росту информационной прозрачности каждого производственного этапа. Главный ущерб свободному циркулированию информации наносит специализация, из-за которой специалисты склонны удерживать и утаивать информацию.
Право на разработку технологии и получение справедливого вознаграждения означает, что любой работник вправе предложить рационализаторское предложение и получить премию. Это высвобождает его созидательную энергию.
Для противостояния угрожающей сверхспециализации и рискам распада компании на изолированные подразделения требуется инструмент, гарантированно обеспечивающий универсализацию подразделений и гармонизацию их интересов. На наш взгляд, сделать это можно только через создание нового органа - собрания работников ИНК, наделенного права всех функциональных уровней (рис. 5).
В настоящее время права подразделений ограничиваются только физическим уровнем. Однако, лишив их других прав, невозможно требовать инициативы, гибкости, чувствительности к нуждам других подразделений и фирмы в целом. Результатом может быть только пассивность и перекладывание ответственности друг на друга. Ответственность дается только одновременно с правами.
Наделение подразделения ИНК экономическими правами из рисунка, трансформирует его роль от просителя и потребителя ресурсов к одному из создателей богатства фирмы. Переход от пассивности к активности сам по себе заставляет пересмотреть продуктивность своей работы, найти и устранить потери, оценить трудовой вклад каждого сотрудника.
Естественным образом экономические права активизируют технологические права. Это устраняет необходимость руководства фирмы непрерывно держать руку на пульсе новых технологий, в которых оно чаще всего некомпетентно.
Проектные права помогают подразделениям покинуть свою «раковину» и иметь как минимум совещательные полномочия по важнейшим общефирменным вопросам. Тем самым подразделениям возвращается субъектность, которую они имели на заре компании. Одновременно возвращается и ответственность за судьбу фирмы.
Концептуальные права в виде права на разработку этики являются, пожалуй, важнейшими, т.к. обладают высшим нравственным приоритетом. Нельзя ожидать от
сотрудника преданности фирме, если он на разделяет ее моральных принципов. В этом смысле он должен иметь право ясно выразить свое волю в плебисците по одобрению/неодобрению экологической политики фирмы, социальной и гражданской позиции руководства фирмы. Достигнутое на этом уровне согласие способно гармонизировать все нижестоящие функциональные уровни. Тем самым решается задача построения глубоких доверительных отношений руководства фирмы со своими подразделениями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ИНК, которая в любой момент может внезапно столкнуться с изменением своего окружения (осложнение доступа к трубопроводу, рост экспортных пошлин, политические санкции и др.), окажется в неустойчивом положении из-за потери значимости основных производственных подразделений. Структура неформальной власти в фирме будет поколеблена. Должны будут последовать изменения в руководстве, связанные с поиском новых ресурсов. В противном случае ИНК может погибнуть вслед за многими другими региональными нефтяными компаниями.
Падение объема производства, скорее всего, приведет к смене доминирующего подразделения ИНК. Однако это не устраняет проблему цикличности фирмы, преодоление которой возможно только путем принципиально иного способа адаптивности. В отличие от внешних причин, вызывающих 5-образную кривую жизненного цикла, гибкость и адаптивность фирмы полностью определяется внутренними факторами.
Повышающаяся волна в S-об-разной кривой жизненного цикла,
основана на предельном разделении труда и максимальной регламентации всех процессов, что позволило полностью реализовать выгоды положительного эффекта масштаба. Но падение объема производства может мгновенно превратить преимущества в недостатки, преодоление которых возможно через универсализацию труда и договорным отношениям с подразделениями фирмы.
Уже сейчас фокус внимания подразделений должен быть переориентирован на внешнюю среду.
Должны быть привлечены специалисты, имеющие опыт работы в других сферах. Большой стаж работы в ИНК в этом случае становится минусом, т.к. не позволяет привлечь внешние ресурсы, полученные из прошлых мест работы, в т.ч. в госорганах.
Таким образом, умение определить свое окружение, выстроить правильные отношения с ним и привлечь жизненно важные ресурсы — этим определяется долговременная выживаемость фирмы.
ИСТОЧНИКИ
1. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50. N 4. P. 37—46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». — Вып. 4. — С. 76—92.)
2. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 57.
3. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus. — NJ: Prentice Hall, 1999.
4. Байкалов М.С. Совершенствование организационной структуры предприятия в современных экономических условиях // Управление экономическими системами. — 2014. — № 6. — С. 24—31.
5. Тагаров Б.Ж. Информационная экономика: сущность и методические основы оценки развития. — Иркутск: Издательство БГУЭП, 2010.
6. Тагаров Б.Ж. Современные подходы к определению критериев информационной экономики // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — № 4. — С. 3.
7. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Terra Economicus. - 2013. - Том 11. - № 3. - С. 40-45.
8. РудяковВ.А Адаптивная эффективность фирмы в условиях современной экономики. - Иркутск: Издательство БГУЭП, 2009.
9. Современные информационно-телекоммуникационные технологии в управлении социально-экономическими системами / Под общ. ред. А. П. Суходолова. - Иркутск, 2013. - 196 с.
10. Chandler A. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise, 19th edition, 1995.
11. БольшаковА.В. Эволюция иерархических систем управления промышленными корпорациями: концепция А. Чанд-лера // Экономический анализ: теория и практика. -2012. -№ 9. - С. 59-64. - С. 62.
12. Норт Д Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. - М.: Начала, 1997. - 180 с. - С. 106.
13. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. - М.: Ин-т комплексных стратегических исслед., 2006. - 196 с. - С. 31.
14. Pfeffer J., Salancik G. The External Control of Organization: A Resource Dependence Perspective. Stanford.
15. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Боброва Е.А. Как купить душу покупателя? // Креативная экономика. - 2008. - № 8. -С. 70-80.
16. Koplyay T, Mitchell B. Corporate lifecycles: modelling the dynamics of innovation and its support infrastructure // Technology Innovation Management Review. - 2013. - 3(10): 22-29. http://doi.org/10.22215/timreview/733.
17. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг. 1992. - 1 11 с. - С. 89.
18. Нефть: большая игра для маленькой компании / Под ред. М. Седых. - Красноярск. 2015. 160 с.
19. Волков О.И. Эффективность механизации и автоматизации производств в машиностроении / М.: Машиностроение. 1968. - С. 61.
20. Аксенюшкина Е.В. Построение оптимальной инвестиционной политики фирмы // Известия Байкальского государственного университета. 2017. Т. 27. № 2. С. 274-280.
21. БисикалоЕ.Э. Организационные факторы конкурентоспособности фирмы // Известия Байкальского государственного университета. - 2017. - Т. 27. - № 4. - С. 488-496.
22. Horvatinovic T, Orsag S. Crowdfunding in a Context of Financing Firms Through Their Life Cycle // Zagreb International Review of Economics & Business, Vol. 21, No. 1, pp. 105-118, 2018. (p. 105)
23. Bhaird C., Lucey B. (2007) The Financial Growth Life Cycle: An Empirical Examination of Irish SMEs. Retrieved February 19, 2017, from Social Science Research Network: https://ssrn.com/abstract=991296 DOI: 10.2139/ssrn.991296.
24. La Rocca M., La Rocca T, Cariola A. (2009). Capital Structure Decisions During a Firm's Life.
25. СазерлендД. Scrum. Революционный метод управления проектами / // М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. С. 102.
Increasing the Flexibility of the Company as a Way to Overcome the Downward Phase in the Life Cycle Model (on example of Irkutsk Oil Company LLC)
Sukhodolov Alexander Petrovich,
Doctor of Economics, Professor, Baikal State University, Lenin str. 11, Irkutsk 664003, Russian Federation (rector@bgu.ru) Anokhov Igor Vasilyevich,
Candidate of Economics, Associate Professor, Baikal State University, Lenin str. 11, Irkutsk 664003, Russian Federation (v.anokhov@yandex.ru)
The article is devoted to clarifying the life cycle model in relation to organizations that are at the stage of bureaucratization. It is assumed that each division of the company has its own cycle, which is different from the cycle of the main production. This approach allows us to classify the divisions of the company according to the degree of correlation of their cycles with the cycles of the main production.
The object of the research is the activity of Irkutsk Oil Company LLC, which is the leader in the segment of independent oil producing companies in Russia. Research interest is the story of its successful development, which fits well with the model of the life cycle. The current difficulties associated with the clear threat of degradation of its existing management system require new non-standard measures.
In the S-shaped curve of the life cycle of the organization can be distinguished downward and upward phase. The reason for the downward phase is the inconsistency of the firm's internal dynamism with the requirements of the changing external environment. The lack of dynamism and flexibility, in turn, is caused by the domination of one of the functional divisions, which gained administrative advantage and redistributes the rights and resources of the company in its favor. As a result, all processes are bureaucratized and «solidified», the overspecialization of units gradually blocks internal mobilization opportunities. The article proposes indirect indicators that may signal an approaching crisis, described by the downward phase in the organization's life cycle model. Some of these indicators can be quantified, which opens up the possibility of a proactive policy for the founders and the board of directors.
Keywords: flexibility; adaptability; organization life cycle; stages; evolution; organizational structure; division of labor; specialization; universalization; oil company.
REFERENCES
1. Greiner, L. (1972) Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1972, Vol. 50, No. 4, pp. 37—46.
2. Filonovich, S.R. (2005) Use of life cycle models in organizational diagnostics. Sociological research, 2005, No. 4, p. 57.
3. Adizes, I. (1999) Managing Corporate Lifecycles. Paramus. NJ: Prentice Hall, 1999.
4. Baykalov, M.S. (2014) Improvement of organizational structure of the enterprise in modern economic conditions. Management of economic systems, 2014, No. 6, pp. 24—31.
5. Tagarov, B.Zh. (2010) Information Economics: essence and methodological framework for the assessment of development. Irkutsk, Publishing house BGUEP, 2010.
6. Tagarov, B.Zh. (2012) Modern approaches to definition of criteria for the information economy. Bulletin of Irkutsk state economic Academy, 2012, No. 4, p. 3.
7. Kuznetsov, V.V.; Melyakova, E.V. (2013) Development of approaches to the design of organizational structures of management. Terra Economicus, 2013, Volume 11, No. 3, pp. 40—45.
8. Rudyakov, V. (2009) Adaptive efficiency of the company in the modern economy. Irkutsk, Publishing house BGUEP, 2009.
9. Modern information and telecommunication technologies in the management of socio-economic systems. Under the General editorship of P.A. Sukhodolova. Irkutsk, 2013, 196 p.
10. Chandler, A. (1995) Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise, 19th edition, 1995.
11. Bolshakov, A.V. (2012) The Evolution of hierarchical systems of management of industrial corporations: the concept of Chandler. Economic analysis: theory and practice, 2012, No. 9, pp. 59—64.
12. North, D. (1997) Institutions, institutional changes and functioning of the economy. [In Russian] Moscow, Beginnings Publ., 1997, 180 p.
13. Ono, T. (2006) Production system of Toyota. Moving away from mass production. [In Russian] Moscow, Institute of complex strategic research Publ., 2006, 196 p.
14. Pfeffer, J.; Salancik, G. The External Control of Organization: A Resource Dependence Perspective. Stanford.
15. Yuldasheva, O.U.; Bagiev, G.L.; Bobrova, E.A. (2008) How to buy the soul of the buyer? Journal of creative economy, 2008, No. 8, pp. 70-80.
16. Koplyay, T.; Mitchell, B. (2013) Corporate lifecycles: modelling the dynamics of innovation and its support infrastructure. Technology Innovation Management Review, 2013, 3(10): 22-29. http://doi.org/10.22215/timreview/733.
17. Fayol, A. (1992) General and industrial management. [In Russian] Moscow, Controlling Publ., 1992, 1 11 p.
18. Oil: a great game for a small company. Ed. M. Sedykh. Krasnoyarsk, 2015, 160 p.
19. Volkov, O.I. (1968) Efficiency of mechanization and automation of production in mechanical engineering. Moscow, Mashinostroenie Publ., 1968.
20. Aksenyushkina, E.V. (2017) Building the optimal investment policy of the company. Bulletin of Baikal State University, 2017, Vol. 27, No. 2, pp. 274-280.
21. Bisikalo, E.E. (2017) Organizational factors of competitiveness of the company. Bulletin of Baikal State University, 2017, Vol. 27, No. 4, pp. 488-496.
22.Horvatinovic, T.; Orsag, S. (2018) Crowdfunding in a Context of Financing Firms Through Their Life Cycle. Zagreb International Review of Economics & Business, 2018, Vol. 21, No. 1, pp. 105-118.
23. Bhaird, C.; Lucey, B. (2007) The Financial Growth Life Cycle: An Empirical Examination of Irish SMEs. Retrieved February 19, 2017, from Social Science Research Network: https://ssrn.com/abstract=991296 DOI: 10.2139/ssrn.991296.
24. La Rocca, M.; La Rocca, T.; Cariola, A. (2009). Capital Structure Decisions During a Firm's Life.
25. Sutherland, J. (2016) Scrum. A revolutionary project management method. [In Russian] Moscow, Mann, Ivanov and Ferber Publ., 2016.
