Повышение эффективности управления на основе функционально-стоимостного анализа Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Информационный кластер переходных процессов предполагает реализацию комплекса мер, повышающих эффективность информационных обменов.

В настоящее время очевидна проблема для корпорации в целом и отдельных горных предприятий дублирования функций по обработке информации информационно-вычислительным центром и предприятиями.

Это приводит к увеличению массы документооборота, нарушению логики прохождения информационных потоков, что затрудняет совершенствование организационных, социальных и технологических компетенций организации.

Основным направлением формирования информационных переходных процессов является переориентация функциональной роли ИВЦ на разработку и внедрение нового программного обеспечения на основе:

а) перестройки организационной структуры бизнес-процессов информационно-вычислительного центра;

б) совершенствования системы документационного обеспечения управления на горных предприятиях и организациях производственной инфраструктуры ОАО "Воркутауголь";

в) внедрение интегрированных информационных систем и типовых программ производственного менеджмента на предприятиях;

г) создание банка систематизированных по всем аспектам деятельности предприятий и ОАО в целом.

Разработка и реализация переходных процессов, на решение этих проблем обеспечит улучшение качества управленческой информации, упрощение и оперативность информационных потоков, ликвидирует дублирование функций, уменьшит затраты на обработку документации, позволит уменьшить численность ИВЦ, а значит повысит результативность управления.

Структура технологических переходных процессов определяется задачами стратегии и инвестиционными возможностями компании. Как правило технологический кластер всегда более динамично развивается, реализация задач технического перевооружения при наличии финансов менее растянута во времени и не находит сопротивления, в то время как более проблемным является совершенствование социальных, организационных и информационных компетенций.

Более тщательное планирование последовательности переходных процессов с учетом их взаимовлияния позволит интенсифицировать развитие компетенций предприятий, обеспечит адаптивность и стратегическую устойчивость к воздействию факторов внешней среды.

------------------------------------------------------------ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2002,- с. 5 - 24.

— Коротко об авторах --------------------------

Болотов С.П. - доктор экономических наук, СыктГУ, Игнатская Л.Я. - ст. преподаватель, СПГГИ (ТУ) ВГИ.

© Е.И. Рейшахрит, 2005

УДК 622:65

Е.И. Рейшахрит

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

Семинар № 6

Т) ыночные отношения требуют оп-

-К тимизации систем управления, сокращения численности аппарата управления и уменьшения затрат на его содержание, пересмотра сформировавшихся концепций управления, применения новых методов анализа и построения систем управления предприятием.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ

(ФСА), который имеет большие возможности, так как является не только методом анализа, позволяющим выявить резервы и недостатки, но и методом обоснования и разработки мероприятий по совершенствованию систем управления, методом внедрения организационных мероприятий.

На основе методики ФСА был выполнен анализ деятельности плановоэкономического отдела одной из шахт Печорского угольного бассейна.

Для проведения функциональностоимостного анализа на основании Положения об отделе были сформулированы функции отдела и определена их годовая стоимость.

Согласно методологии ФСА стоимостная оценка функций управления осуществлена на основе данных о годовых затратах на выполнение каждой функции. При этом учитывалось количество работников, занятых выполнением данной функции, стоимость часа работы, исходя из должностных окладов и суммарные затраты труда в часах на выполнение функции в течение года.

Функции отдела, затрачиваемое на их выполнение время и стоимость каждой функции приведены в таблице.

На основании стоимостной оценки функций строится диаграмма, которая по-

зволяет выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

Интересную картину позволил выявить функционально-стоимостной анализ при совмещении на одной диаграмме величин значимости (ранга) функций и затрат на осуществление функций, что видно из рис. 1.

Из диаграммы видно, что в отделе наблюдается полная несбалансированность степени значимости функций с затратами на их осуществление, т.е. наименее значимые функции имеют значительную стоимость, а важные функции - небольшую стоимостную оценку.

Таким образом, для улучшения работы планово-экономического отдела требуются упрощение его организационной структуры, координация информационных связей его с другими подразделениями.

Дополнительно к анализу функций был выполнен анализ временных затрат. Были рассмотрены затраты времени в аспекте документов, которые разрабатываются отделом. Для этого совместили документы с функциями и рассчитали время, затрачиваемое на

1 2 „ 3 Стои- „5

п\п Осуществлять контРЙЖ1§8<ШН85^£ШШ1И$частками и цехами голового кияртя^ьных и месячных паяной и объеме покязяте- час. мость, Руб- (18-1)

151 лей, разрабатываемых отделов, совместно с производствен- 566 14485 9

1 йайр аветнвдабкойвиейГОЭ'им^'гачжйкиииразщ^Шаывапрсмвры ЯарсЯИНФЯВ8НВЯЯ1а8К9ЩВВеХ1Л^1е@В|&1Х(30ДвеИЙ'ВИИ С установ- 100 5545 18

ленными заданиями, формами и методическими указаниями

16 2 §&И?1ё6'1|’АЙ1^абе11},‘¥.й>ёр£9йе18Р8,у^^?г11й&1й1за1ко^й®8¥^8й- 24 588 1331 77046 9 17

17 0®рц®а1няят1зс<дрдмши зт^бяштошимофвюмчюкайитай-дацдотЕ^жрдайящиигашхгкапргаривдсперйягаиаэвввнйвейием 1425 50566 14

ОС т г— ё?гев§&'й¥^г^355у^Нё11&^Я;5гйгй0Э¥й, Ерй^^аЖё^ШШР ЩЖЧШВВЯгабЯЙЯЙЫа? №:ЖВДШы?Ш1Шда%;ВДЙ ЙЬ^ЯрЖёр8"ЧМ№АЩ^1Р?Й9!ШМ. которые лолжны быть кон- 36 72 928 1832 4 1

4 фЩ!»иргааВБДда®Шй^да»®тш^Щк?#в8р9ад9Н&<ЯВ£®врвй- щ«)]^шах,ш|ьврш<гдаеиш> йЛйшшрфиэл оэйшиетивающие 456 28621 16

выполнение покйЗй.1елеи, планируемых ^ии.х!е

5 Совместно с другими службами и начальниками участков осуществлять экономический анализ производственнохозяйственной деятельности шахты и участков, выявлять внутренние резервы повышения эффективности производства 2448 157258 13

6 Разрабатывать лимиты материально-технических ресурсов, составлять расчеты их потребности для структурных подразделений и шахты в целом 42 16357 15

7 Разрабатывать предложения по установлению норм амортизации (потонных ставок) 1920 65957 12

8 Обеспечивать разработку и своевременное представление статистической отчетности и оперативной информации в ОАО и на ИВЦ 1144 75788 2

9 Подготавливать заключения по расчетам экономической эффективности внедрения новой техники, технологии, рационализаторских предложений 24 1331 10

10 Внедрять прогрессивные нормы и нормативы планирования 24 1331 11

11 Осуществлять разработку планов по капитальному ремонту и контролировать расходование средств, предназначенных на капитальный ремонт основных фондов 80 4436 8

12 Принимать участие в заключении коллективных договоров и составлении планов социального развития коллектива шахты 100 5545 5

13 Составлять проекты смет, расходования фондов экономического стимулирования шахты 24 1331 3

14 Организовывать подготовку необходимых материалов для обсуждения проектов планов, итогов работы на постоянно действующих производственных совещаниях, привлекая к этой работе участки, цехи, службы шахты 384 29295 6

Рис. 1. Диаграмма значимости функций отдела и затрат на их осуществление 128

Затраты, руб.

Рис. 2. Диагр

3-

ш

! 5:

& 7“

9 _

11"

20 000 -40 000 -60 000 -80 000 -100 000 -120 000 -140 000 -160 000 -180 000 -

1331133113314

7

9

3

8

5545

635

25

§ 20 С

5

^ 15

(В

2

г

С? 10

5

8

500

0 1 000 га

У

| 1 500 ф а ей

2 000

2 500

3 000

100

42

588

456

-5---7---10—17-

24

16

11

24 24

80

15

12

3 13

100

36 24

566

72

1144

1425

1920

2448

6

9

8

выполнение этих функций. Обычная сфера использования ФСА - соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если подходить ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое на них затрачивается.

Данная методика предполагает заполнение таблицы, содержащей самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение документов, а также важности и уровня трудности каждого документа, которые оцениваются в условных единицах от 1 до 5.

Следующим шагом в анализе действий - построение своеобразного графика, используемого в функционально-

стоимостном анализе. График представлен на рис. 2. Вверх от центральной горизонтали откладываются оценки важ-

ности выполняемых действий из заполненной таблицы, а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат. При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные.

Следует отметить, что функции, имеющие высокую степень важности в некоторых случаях требуют небольших временных затрат, т.к. не учитывается указанное время на подготовку тех документов, на основании которых заполняются важные документы.

На основании полученных результатов были сформулированы рекомендации по оптимизации режима работы путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная асимметрия (важность высока, а времени им уделяется мало).

Таким образом, применение ФСА-модели для оценки деятельности отдела позволяет решить следующий круг задач:

• выделить основные, вспомогательные и управляющие процессы и функции отдела и должностных лиц;

• выполнить сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения процессов, технологий работы отдела и долж-

ностных лиц;

• более рационально распределить функции между сотрудниками;

• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением функций отдела за счет устранения «узких мест»;

• повысить эффективность оперативного управления деятельностью отдела.

— Коротко об авторах ------------------------------------------------------------

Рейшахрит Е.И. - доктор экономических наук, профессор кафедры экономических и гуманитарных дисциплин филиала Санкт-Петербургского государственного горного института “Вор-кутинский горный институт”.

----------------------------------------------------- © А. И. Павлов, 2005

УДК 622.012.013.3:658.012.12 А.И. Павлов

ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ЖЕЛЕЗОРУДНОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ ДО 2015 г.

Семинар № 6

елезорудная промышленность России обладает мощной минерально-сырьевой базой. По разведанным запасам железных руд она занимает первое место в мире. На 01.01.02 г. в России имелось 172 месторождения железных руд с запасами по категории А+В+С1 56,6 млрд т [1, 2]. Почти 60,8 % балансовых запасов железных руд России находится в Центральном регионе, где расположен крупнейший железорудный бассейн мира - Курская магнитная аномалия. Руды этого бассейна представлены магнетитовым и

гематит-магнетитовым железистыми

кварцитами, требующими глубокого обогащения и природно-богатыми. На базе этого бассейна построены крупнейшие горно-обогатительные комбинаты с открытым способом разработки - Лебединский, Михайловский и Стойленский. Здесь же находится комбинат «КМАруда» с подземным способом разработки. Обеспеченность запасами предприятий только в проектных контурах горных работ превышает 76 лет.