CC BY
21
Cloud of Science. 2020. T. 7. № 3 http:/ / cloudofscience.ru
Повышение эффективности стратегических сессий с помощью методики анализа соответствий
С. А. Титов*,**, Н. В. Титова**
*Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации 125993, Москва, Ленинградский пр-т, 51/1
**Государственный университет управления 109542, Москва, Рязанский проспект, 99
e-mail: titov_sa@mail.ru
Аннотация. В связи с распространением межфункциональных и командных подходов в управлении социальными системами важным становится повышение эффективности стратегических коммуникаций, реализуемых в виде сессий и совещаний. Используемые для этого социально-психологические методы фасилитации демонстрируют свою результативность, но могут быть дополнены формальными количественными методами анализ и моделирования различий и сходства в интересах участников стратегических сессий. В статье предлагается процедура предварительного выявления близости интересов участников сессий с помощью метода анализа соответствий (correspondence analysis) и использования этих знаний в ходе фасилитации совещаний и сессий. Использование предлагаемой процедуры в рамках системы стратегического управления в российской компании показало ее эффективность. В среднем продолжительность стратегических сессий сократилась на 46%, что может быть выражено в экономическом эффекте более 30 млн. рублей в год. Полученные результаты свидетельствуют о целесообразности использования формальных методов, таких как анализ соответствий, в ходе фасилитации стратегических сессий.
Ключевые слова: управленческие коммуникации, корпоративные коммуникации, стратегические сессии, хосин канри, анализ соответствий.
1. Введение
Внутриорганизационные корпоративные коммуникации играют важную роль в управлении организациями. Они реализуют все важнейшие функции управления на различных уровнях иерархии и в рамках различных временных горизонтов. Стратегические управленческие коммуникации являются средством осуществления функций стратегического менеджмента и пронизывают системы стратегического управления. Активно используемым средством стратегических управленческих коммуникаций являются так называемые стратегические сессии [1], т. е. мероприятия по
преимуществу совещательного характера, на которых в рамках переговорного процесса решают слабоструктурированные задачи в условиях высокой неопределенности и наличия конфликтующих интересов. Стратегические сессии и совещания часто характеризуются продолжительностью, остротой разногласий и расхождением точек зрения. Для повышения эффективности стратегических сессий компании пользуются услугами внутренних и внешних фасилитаторов [2]. Применительно к совещаниям фасилитацию можно понимать как непрямое взаимодействие с участниками переговоров, дискуссий и обсуждений, направленное на оптимизацию коммуникаций и более продуктивное достижение поставленных перед совещанием целей. Но даже и с помощью фасилитации продолжительность стратегических сессий остается большой. Фасилитаторы используют в основном инструментарий социально-психологической координации и «мягкие» коммуникативные практики, при этом слабо задействуя формальные количественные методы и модели [3].
Настоящая статья посвящена исследованию возможностей использования количественного метода анализа соответствий (correspondence analysis) [4, 5] для оптимизации стратегических сессий. Суть предлагаемого подхода состоит в том, чтобы с помощью анализа соответствий выявлять потенциальную близость интересов участников сессий и использовать эти знания в ходе сессий для лучшей координации переговорного процесса, быстрому выявлению сходных интересов и т. п. Исследование было проведено в российской компании, использующей японскую систему стратегического менеджмента «хосин канри» (hoshin kanri) [6], которая предполагает проведение большого количества мероприятий совещательного характера между представителями межфункциональных команд в рамках процесса «поймать мяч» (catchball) [7]. Данный процесс включает развертывание стратегических планов вниз до уровня конечных исполнителей, а затем интеграцию всех планов, проектов, результатов и изменений в ходе движения вверх. Между различными уровнями иерархии устанавливаются постоянные коммуникации не административного, но совещательного и переговорного характера. В исследовании была разработана процедура по применению анализа соответствий для выявления близости интересов участников, определена продолжительность стратегических сессий с применением и без применения предлагаемой процедуры и проведен статистический анализ разницы в продолжительности сессий, проведенных в разных режимах.
Методологической базой исследования стала критическая теория менеджмента (critical management studies) рассматривающая организации как динамические социальные системы, состоящие из различных акторов и коалиций с разными интересами [8, 9]. В качестве метода исследования интересов участников стратегической сессии был использован анализ соответствий. Для изучения эффекта от предлагаемой процедуры к полученным данным о продолжительности сессий применялись
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
простые статистические методы — расчет и сравнение средних величин, стандартных отклонений, Р-значений для определения значимости разницы между сравниваемыми показателями.
В первом разделе проводится теоретическое рассмотрение места и роли коммуникаций в системе управления организацией. Здесь же изучаются основные проблемы стратегических сессий, исследуются возможности и ограничения фасилитации, формулируются основные гипотезы исследования, связанные с предложением по применению количественных методов предварительного анализа близости интересов участников сессий. Во втором разделе описана методика исследования, его теоретические основы и используемые инструменты, охарактеризованы объект и предмет исследования. Далее описана процедура выявления близости интересов участников стратегических сессий с использованием метода анализа соответствий. В следующем разделе представлены результаты сбора и статистической обработки данных о продолжительности стратегических сессий, как с применением предлагаемой процедуры, так и без нее. Затем проведена интерпретация полученных результатов, проведено сравнение различных режимов проведения стратегических сессий. И наконец в заключении сделаны выводы по результатам исследования, которые подтвердили одну из сформулированных гипотез, а именно, что предварительное выявление близости интересов участников сессий на основе анализа соответствий и использование этих знаний на сессиях только фасилитаторами приводит к серьезному сокращению продолжительности сессий, что характеризуется большим экономическим эффектом для организаций.
2. Управленческие коммуникации, стратегические сессии и фасилитация
Коммуникации играют в современном менеджменте важную роль. Если признать, что предметом труда менеджеров является информация [10], а коммуникация есть процесс передачи информации [11], то оказывается, что менеджмент и есть по преимуществу коммуникативная деятельность. Авторы известного в России учебника менеджмента Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. рассматривают коммуникации как процесс, связывающий все основные функции управления [12]. Коммуникации, осуществляемые в контексте функций управления компаниями и учреждениями, принято относить к области корпоративных коммуникаций. Под корпоративными коммуникациями часто понимают как внутренние [13], так и внешние коммуникации [14]. Настоящее исследование касается только внутренних корпоративных коммуникаций, реализуемых в контексте осуществления общих функций управления организацией, поэтому их можно называть управленческими коммуникациями, в целях более четкого отделения от корпоративных коммуникаций, связанных с та-
кими предметными функциями управления как маркетинг и РЯ. Управленческие коммуникации с точки зрения содержания касаются управления кадрами, планирования, контроля, т. е. практически всех аспектов профессионального управления определенной организацией [15]. По форме управленческие коммуникации можно различать как синхронные (в реальном режиме времени) и асинхронные, письменные и устные, технологически опосредованные (телефон, электронная почта) и личные непосредственные и т. п. Важнейшую роль коммуникации играют в системах стратегического менеджмента, т. к. данный уровень менеджмента:
- охватывает всю организацию и предполагает интеграцию деятельности всех ее участников;
- предполагает решение многих задач в коллегиальной форме;
- основан на анализе огромного количества факторов и сложных динамических ситуаций, что делает необходимость использования различных точек зрения.
Некоторые системы стратегического менеджмента, такие как японская система «хосин канри» [6] или американская система сбалансированных показателей [16], построены на активных коммуникациях между различными уровнями управления, бизнес-единицами, структурными подразделениями. Система «хосин канри» базируется на командном межфункциональном переговорном процессе «поймай мяч», предполагающем проведение большого количества стратегических сессий и совещаний между представителями различных структурных единиц и различных уровней управления организацией [7].
Итак, управленческие коммуникации реализуются на различных уровнях менеджмента, включая стратегический. Такого рода коммуникации можно отнести также к категории стратегических коммуникаций, т. е. коммуникаций, в рамках которых происходит выработка и принятие важных долгосрочных решений, их перевод в оперативные планы. Стратегические коммуникации характеризуются тем, что их участники как правило характеризуются разными точками зрения, часто сложно согласуемыми интересами, в ряде случае конфликтующими взглядами на одно и то же решение, даже если в этих коммуникациях принимают участия представители одной компании [17]. Это связано с тем, что в рамках стратегических коммуникаций осуществляется управление изменениями, поиск новых направлений развития, анализ будущих тенденций, далеких от однозначного понимания.
Следующей важной характеристикой стратегических коммуникаций является их открытый переговорный характер. Иными словами, это чаще всего не отдача распоряжений, уточнение постановки задачи, контроль выполнения заданий и т. п. Стратегические коммуникации — это открытый диалог, в рамках которого, несмотря на различие интересов, участники стремятся выработать взаимоприемлемые
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
решения. Данный аспект ведет к тому, что на стратегические коммуникации компаниям приходится тратить больше времени, чем на коммуникации более оперативного характера.
В рамках систем стратегического управления активно используемой формой коммуникаций являются стратегические сессии [1], которые по своей сути — совещания, на которых решаются стратегические вопросы в контексте высокой неопределенности в постановке задачи. В виду неширокой распространенности и некоторой двусмысленности термина «сессия», в настоящем исследовании понятия «стратегическая сессия» и «стратегическое совещание» будут использоваться как равнозначные. Типичной проблемой в таких сессиях и совещаниях являются большие потери времени в ходе переговорного процесса по причине различных стратегических приоритетов у представителей разных функциональных департаментов. Для преодоления данной проблемы компании часто обращаются за помощью внешних или внутренних фасилитаторов. Но даже с фасилитаторами затраты времени на проведение стратегических сессий, согласование планов и принятие решений чрезвычайно большие, что естественно снижает эффективность всей системы стратегического управления [2]. Современная практика фасилитации предполагает использование социально-психологических методов, способствующих более быстрому и конструктивному преодолению разногласий между участниками совещаний [3]. Несмотря на наличие большого количества формальных методов анализа и моделирования переговорного процесса [18, 19], они очень редко используются для повышения эффективности фасилитационных усилий. С одной стороны, это выглядит оправданным, т. к. использование формальных моделей в ходе совещаний действительно не будет способствовать нахождению общих интересов и выступать как барьер для естественного социально-психологического и непосредственному коммуникативного взаимодействия участников. Но с другой стороны, формальные методы и модели можно использовать до проведения стратегических сессий для предварительного выяснения близости интересов участников. Используя эти знания, фасилитаторы могут эффективнее способствовать выработке общих интересов и нахождению взаимоприемлемых решений. Можно предположить, что и участникам переговорного процесса на стратегических совещаниях и сессиях было бы полезно знать картину их интересов, что могло бы способствовать быстрому нахождению точек соприкосновения, складыванию коалиций и преодолению разногласий. Но при этом есть опасения, что предварительное знание о близости интересов самими участниками может облегчить взаимодействие с одними, но ухудшить диалог с другими коллегами.
Отсюда в рамках исследования были сформулированы две гипотезы.
Гипотеза 1. Предварительное выявление близости интересов участников переговорного процесса и использование этих знаний в ходе фасилитации стратегической сессии позволяет сократить время на достижение согласованных результатов.
Гипотеза 2. Предварительное выявление близости интересов участников, визуализация этих знаний для всех участников переговоров и использование этих знаний в ходе фасилитации позволяет сократить время на достижение согласованных результатов.
Гипотезы проверяются в исследовании применительно к российской компании. Выявление близости интереса участников стратегической сессии осуществляется с помощью метода анализа соответствий, который встраивается в организационную процедуру. Предлагаемая процедура может быть реализована в двух вариантах — с использованием только фасилитаторами, а также с использована и фасили-таторами, и другими участниками сессий. Продолжительность стратегических сессий с применением предлагаемой процедуры сравнивается с процедурой сессий без использования процедуры в году, предшествующем исследованию, а также в исследуемом году.
3. Методика исследования
Теоретическими основаниями настоящего исследования выступает критическая теория менеджмента (critical management studies) [8, 9], которая подчеркивает, что для управления естественной ситуацией является необходимым наличие разных конфликтующих точек зрения. Организация не представляет собой в полном смысле единого субъекта принятия решения, но выступает как сложная динамическая комбинация стейкхолдеров, интересы которых в общем случае не совпадают. Управление представляет собой помимо всего прочего деятельность по согласованию различных интересов. И такая ситуация не является организационной патологией, а нормальной средой практически любой организации. Критическая теория менеджмента делает акцент на микрополитических процессах, образовании и взаимодействии различных внутриорганизационных коалиций и предлагает ряд исследовательских практик и инструментов для изучения политических и культурных аспектов менеджмента.
В качестве формального инструментария изучения близости интересов участников стратегических совещаний используется метод анализ соответствий, получивший распространение в разных областях исследований в общественных науках [4], в том числе и в менеджменте [5].
На основе метода анализа соответствий была разработана процедура выявления близости интересов участников переговорного процесса и использование этих знаний в ходе фасилитации стратегической сессии, состоящая из 6-ти шагов. Дан-
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
ная процедура использовалась в течение года в российской компании, выступившей как объект исследования. По ходе применения метода анализа соответствий в ходе стратегических сессий в компании была зафиксирована продолжительность этих совещаний. Данные о продолжительности совещаний были подвергнуты статистическому исследованию с расчетом Р-значений, позволяющих определить значимость разницы продолжительности сессий, проведенных с и без использования анализа соответствий.
Объектом исследования является российская компания, специализирующаяся в производстве и продажи офисной мебели и реализации проектов готовых интерьеров под ключ и использующая в течение 2 лет, предшествующих исследованию, японскую методологию стратегического менеджмента «хосин канри» [6]. По результатам использования этой системы руководство обратило внимание на большой объем рабочего времени, которое тратится на различного рода стратегические совещания и сессии. В среднем в компании проводилось от 100 до 114 совещаний в год, в рамках системы «хосин канри». Естественно, компания стала искать возможности по сокращению времени на стратегические сессии без ущерба для их продуктивности. Для этого была предложена процедура фасилитации стратегических сессий с предварительным выяснением близости интересов участников на основе метода анализа соответствий. Таким образом, предметом исследования стала корпоративная практика фасилитации сессий и совещаний в ходе стратегического управления по системе «хосин канри» с использованием и без использования предложенной процедуры, суть которой изложена в следующем разделе.
4. Процедура предварительного выявления близости интересов участников стратегических сессий и использования этих знаний в ходе фасилитации
В целях оптимизации стратегических сессий в компании была предложена процедура, основанная на методике анализа соответствий. Процедура состояла из 6 шагов.
Шаг 1. Выявление стратегических ориентиров компании. В рамках рассмотрения результатов деятельности компании за предшествующий год и определения среднесрочной стратегии на будущее было проведено предварительное совещание участников хосин-команды (команды, отвечающей за осуществление изменений в масштабах всей организации). В ходе совещания было выявлено 15 стратегических целевых ориентиров, важных для развития компании в предстоящем году.
- Общее сокращение затрат (ЗТРТ), включая производственные, административно-коммерческие, общехозяйственные и прочие затраты; дан-
ный ориентир оказался важен для компании по причине высокой ценовой конкуренции в обслуживаемых компанией сегментах рынка.
- Количество инновационных продуктов (ИННО), а именно количество выводимых в производство и продажи новых образцов мебели и новых типов интерьеров «под ключ» на основе внутренних разработок компании или приобретенных со стороны проектах, дизайнах и патентах.
- Количество потенциально коммерциализируемых результатов интеллектуальной деятельности (РИД), включая изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки, создаваемые внутри компании.
- Повышение цен (ЦЕНА) на отдельные товары и категории товаров, которые могут характеризоваться для покупателя повышенной ценностью в силу более высокого качества, престижности или инновацион-ности.
- Рост продаж (ОБПР), а именно увеличение оборота продаваемой продукции или услуг, выраженное в натуральном измерении (обычно в условных единицах мебели).
- Прирост клиентской базы (КЛНТ), заключающийся в увеличении количества постоянных клиентов, совершающих покупки не реже 1 раза в год, с суммой чека не ниже определенной суммы, предпочтения и потребительское поведение которых компании хорошо известно.
- Повышение использования оборудования (ОБРД), т. е. повышение уровня загруженности оборудования самого разного типа — мебельное оборудование, складская техника и помещения, автомобили для доставки, оборудование для сборки и т. п.; является важным ориентиром для снижения себестоимости продукции.
- Сокращение численности сотрудников (СОКР), связанное с необходимым повышением производительности труда и снижением затрат.
- Цифровизация и автоматизация (ЦФРА), внедрение цифровых технологий, автоматизации и робототехники, необходимое для снижения себестоимости продукции, повышения качества продукции и услуг.
- Увеличение доли рынка (ДОЛЯ) компании, представляющее интерес по причине увеличения ценовой власти на рынке и возможности увеличения масштабов деятельности.
- Повышение удовлетворенности заказчика (УДВЛ), т. е. подтверждаемая степень соответствия товаров и услуг компании интересам и преференциям покупателей; важный показатель для удержания клиента,
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
снижения расходов на рекламу и маркетинг, продвижение инновационной продукции.
- Повышение качества продукции (КЧСТ), включая качество товаров и предоставляемых услуг.
- Узнаваемость бренда (БРНД), важная для потенциального роста продаж компании, увеличения числа клиентов, престижа компании в качестве работодателя.
- Сокращение и стабилизация времени исполнения заказа (ВРМЯ), представляющего для компании достаточно проблемный показатель по причине невысокой зрелости процессов, связанных с продажей сложных комплектов мебели под заказ и реализации проектов интерьеров «под ключ».
- Повышение удовлетворенности кадров (КДРЫ), регулярно измеряемый в компании показатель, отражающий привлекательность компании как работодателя, возможности удержания квалифицированных кадров, степень текучки кадров, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании.
Представленный перечень стратегических ориентиров характеризуется разно-уровневостью. Например, «Общее сокращение затрат» по сути включает в себя «Сокращение численности», «Повышение использования оборудования», в определенной степени связано с «Цифровизацией и автоматизацией». Некоторые ориентиры находятся в определенном конфликте. Так например, «Повышение цен» и «Рост продаж» сложно максимизировать одновременно. Данного рода неупорядоченность отражает сложившееся в ходе предварительного совещания разнообразие точек зрения, наличие взаимноограничивающих параметров, разницу в областях ответственности различных руководителей.
Цель выявления стратегических ориентиров, применительно к оптимизации фасилитации, состоит не в построении стройной, структурированной и непротиворечивой системы показателей, а в выявлении стратегических приоритетов руководителей в том виде, в котором они их себе представляют. Поэтому выявленный перечень ориентиров принимается как данность для дальнейшего выявления предпочтений участников хосин-команды.
Шаг 2. Определение приоритетов руководителей компании. Для того, чтобы оценить соответствие интересов руководителей необходимо произвести оценки их приоритетов выявленных стратегических ориентиров. По завершении предварительного совещания фасилитатор в индивидуальном порядке кратко взаимодействует с каждым из руководителей и совместно оценивают важность того или иного ориентира для будущей деятельности возглавляемого им структурного подраз-
деления. Оценка определяется из высказываний руководителя как на общем предварительном совещании, так и в рамках короткой индивидуальной встречи сразу после него. Оценка формируется фасилитатором и озвучивается руководителю.
Оценка производится по 10-балльной шкале, в которой 10 означает высокую важность ориентира, иными словами, хорошее соответствие ориентира тем целям и задачам, которые будут преследоваться подразделением. 1 балл означает высокую степень противоречия данного ориентира будущей деятельности подразделения. И 5 баллов означает нерелевантность данного ориентира для развития подразделения в будущем году. Полученные в ходе одного предварительных совещаний оценки приоритетов руководителей компании представлены в табл. 1.
В табл. 1 стратегические ориентиры и названия структурных подразделений обозначены сокращенно. Расшифровка стратегических ориентиров представлена в списке в шаге 1. Расшифровка структурных подразделений следующая: ОК — Департамент человеческих ресурсов, ПР — Департамент производства, СЛ — Коммерческий департамент; ИТ — Департамент информационных технологий, ФН — Департамент финансов и экономики, РД — Департамент исследований и разработок.
Таблица 1. Оценка стратегических ориентиров развития компании исходя из приоритетов руководителей структурных единиц
Структурные подразделения (сокращенно)
Стратегические ориентиры развития компании (сокращенно) ОК ПР СЛ ИТ ФН РД
ЗТРТ 3 2 8 3 10 1
ИННО 4 4 8 6 5 8
РИД 4 3 4 3 3 9
ЦЕНА 3 8 2 4 6 7
ОБПР 6 10 5 6 7 6
КЛНТ 5 7 7 7 8 6
ОБРД 3 6 4 5 7 6
СОКР 1 4 3 2 9 2
ЦФРА 6 7 7 9 4 8
ДОЛЯ 7 9 10 5 5 6
УДВЛ 4 8 8 7 6 6
КЧСТ 6 7 9 5 6 6
БРНД 7 6 10 8 4 3
ВРМЯ 4 4 8 4 6 5
КДРЫ 10 6 4 7 4 7
Как видно из табл. 1, Департамент человеческих ресурсов (ОК) в качестве самого важного ориентира видит «Повышение удовлетворенности кадров» (КДРЫ), что выражается в оценке приоритетов, равной 10 баллам. «Сокращение численно-
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
сти сотрудников» (СОКР) для данного департамента выступает как противоречащий ориентир. В качестве иррелевантного ориентира руководитель Департамента человеческих ресурсов выделяет «Прирост клиентской базы» (КЛНТ).
Таблица 1 свидетельствует о том, что у различных руководителей разные приоритеты, что является вполне естественным, но именно это обстоятельство является основанием для продолжительных переговоров. Методология «Хосин канри» (как и многие другие гибкие технологии управления) подчеркивают, что не представляется правильным (1) централизованное принятие решение высшим руководством, (2) сокращать разнообразие интересов и приоритетов, или иным образом искажать эти приоритеты до и за рамками открытого переговорного процесса (например, с помощью кулуарных договоренностей), (3) изначально настаивать на консенсусе. Несмотря на то, что консенсус и определенное изменение приоритетов необходимо, обозначенные три действия будут (1) ограничивать точки зрения и возможные варианты для организационного развития, (2) снижать вовлеченность отдельных подразделений в организационное развитие, (3) снижать качество коммуникаций, что может привести к избыточным информационным барьерам при передаче ценных знаний в будущем. Задача фасилитатора состоит в том, чтобы содействовать выработке взаимоприемлемых решений, чему может способствовать предварительное знание того, у кого из руководителей с кем есть сходство позиций, а с кем — в основном различия. Из «сырых» данных о приоритетах руководителей сделать какие-либо выводы о близости их интересов, достаточно сложно. Также достаточно сложно сделать обоснованные выводы на основе вопросов типа «Кто из других руководителей имеет сходные с Вами приоритеты?». Ответы на такие вопросы обычно сопровождаются субъективизмом и не учитывают сложную картину, вытекающую из большого количества стратегических ориентиров.
Шаг 3. Построение карт приоритетов руководителей и выработка сценариев фасилитации. Используя оценки приоритетов руководителей стратегических единиц, фасилитатор строит графики (карты), отражающие близость приоритетов различных руководителей друг другу. Для этого применяется методика анализа соответствий, которая доступна практически в любом статистическом программном обеспечении. В данном исследовании использовалась программа MiniTab версии 14 и имеющийся в ней функционал простого анализа соответствий (simple correspondence analysis). Например, если на основе данных табл. 1 построить карту соответствий приоритетов структурных подразделений, то получится график, изображенный на рис. 1.
Рисунок 1. График соответствия интересов руководителей структурных единиц, исходя из их приоритетов стратегических ориентиров развития компании
Анализ соответствий позволяет сократить количество измерений с 15 (по количеству ориентиров) до 2. Данные табл. 1 можно интерпретировать как координаты точек (структурных подразделений) в 15 различных измерениях (стратегических ориентирах). По каким-то измерениям одно структурное подразделение близко второму, а по каким-то измерениям оно ближе к третьему и т. д. Естественно, понять картину в 15-ти измерениях достаточно сложно. На помощь приходит метод анализа соответствий, который сводит картину к более простому и понятному двумерному пространству, конечно, жертвуя при этом точностью воспроизводства всего многообразия соответствий в 15-мерном пространстве.
Упрощенно графики соответствия интерпретируются так, что чем ближе две точки в двумерном пространстве друг к другу, тем больше между ними соответствие по измеряемым параметрам. В более строгом смысле степень соответствия визуализируется как угол, вершина которого находится в точке координат, а лучи проходят через измеряемые точки.
Из рис. 1 видно, что позиции Департамента человеческих ресурсов и Департамента информационных технологий в высокой степени близки. Аналогичным образом заметно сходство в приоритетах Департамента производства и Департамента исследований и разработок. В заметно меньшей степени обнаруживается близость позиций Департамента ИТ и Департамент исследований и разработок. Также есть относительно небольшая близость между Департаментами человеческих ресурсов и
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
ИТ, с одной стороны, и Департаментов продаж, с другой стороны. Позиции Департамента финансов и экономики весьма далеки от всех остальных.
Используя полученную карту, фасилитатор может содействовать естественному сближению интересов. Он уже не будет действовать случайным образом и не будет тратить время на «нащупывание» близости интересов и возможных коалиций в ходе самого совещания. Он «войдет» в процесс уже достаточно подготовленным и имеющим различные сценарии развития дискуссии. Например, можно позволить руководителям Департаментов человеческих ресурсов и ИТ выявить сходство их позиций, затем «подключить» к ним руководителя Департамента исследований и разработок, через которого естественным образом можно выйти на Департамент производства. Вслед за этим консолидировать в общее решение Департамент продаж. После этого сложится ситуация, в которой руководитель Департамента финансов и экономики будет находится в несогласованности с остальными участниками хосин-команды. Эта ситуация разрешается намного легче, нежели несогласованность равнозначных коалиций. С помощью тех или иных тактик (например, компромисса) можно добиться присоединения руководителя Департамента финансов и экономики в общей коалиции. Но могут быть и другие возможные сценарии.
Дополнительные полезные знания дает карта соответствий, на которой представлены одновременно и структурные подразделения (в лице их руководителей) и стратегические ориентиры. Такого рода карта позволяет выявить конкретные ориентиры, по которым между различными подразделениями предполагается близость интересов.
На рис. 2 структурные подразделения изображены закрашенными квадратами с надписями, соответствующими краткому обозначению структурной единицы, написанными прописными буквами и начинающимися со знака нижнего подчеркивания («_»). Стратегические ориентиры изображены закрашенными кружками с надписями, соответствующими краткому их обозначению. Интерпретация данной карты аналогична той, что представлена на рис. 1.
Рисунок 2. График соответствия интересов руководителей структурных единиц и стратегических ориентиров развития компании
Пространственная близость означает содержательную близость элементов. Так руководителем Департаментов человеческих ресурсов (_ок) и информационных технологий (_ит) одновременно близки ориентиры «Повышение удовлетворенности кадров» (КДРЫ) и «Цифровизация и автоматизация» (ЦФРА), что вполне ожидаемо, но также и «Увеличение доли рынка» (ДОЛЯ), «Количество инновационных продуктов» (ИННО), «Повышение качества продукции» (КЧСТ). Эти ориентиры их сближают. Им будет просто договориться по проектам и мероприятиям, направленным именно на эти ориентиры. Поэтому имеет смысл сближать их позиции, отталкиваясь от этих ориентиров. Ориентиры «Повышение удовлетворенности кадров» (КДРЫ), «Цифровизация и автоматизация» (ЦФРА), «Количество инновационных продуктов» (ИННО) находятся в секторе между Департаментами человеческих ресурсов (_ок) и информационных технологий (_ит), с одной стороны, и Департаментом исследований и разработок (_рд), что можно использовать для сближения позиций этих трех департаментов. Рассуждая аналогичным образом, можно построить более детальный сценарий переговорного процесса.
Шаг 4. Проведение стратегической сессии. Отталкиваясь от построенных карт сходства и разработанных предварительно переговорных сценариев, фасилитаторы проводят стратегические сессии. Важно, чтобы фасилитатор не рассматривал предварительные оценки приоритетов как фиксированную данность. Близость позиций
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
необходимо тестировать на начальных этапах переговорного процесса и в ручную корректировать карту соответствий в ходе совещания.
Шаг 5. Проведение стратегических сессий, предполагающих отбор инициатив и проектов организационного развития. В ходе процессов развертывания стратегического планирования на нижние уровни, вплоть до команд исполнителей, происходит отбор конкретных инициатив и проектов, соответствующих сформулированным стратегическим ориентирам. Обычно рассмотрение и отбор этих проектов сопровождается горячими спорами между представителями различных функциональных департаментов, т. к. они в разной степени соответствуют их приоритетам. Опять-таки такого рода разногласия рассматриваются в системе «хосин канри» как нормальная ситуация. Подавлять разнообразие интересов административным или политизированным способом не рекомендуется. Вместо этого желательно вырабатывать согласованные решения в рамках открытого переговорного процесса, для оптимизации которого снова можно прибегнуть к помощи анализа соответствий. Для этого необходимо предварительно оценить степень соответствия проектов выработанным ранее стратегическим приоритетам. Допустим на повестке дня стоит рассмотрение трех проектов — А, Б и В. Проект А делает в большей степени акцент на сокращении затрат, увеличении объемов продаж продукции среднего, но стабильного качества. Проект Б фокусировался на повышении качества продукции и вывода ее в более высокие ценовые сегменты. Проект В ориентировался на обновление продуктовой линейки, разработке большего количества новых продуктов. В ходе предварительной оценки проектов без проведения совещаний, но в рамках интервью инициаторов проектов были определены оценки, отражающие соответствие данных проектов стратегическим ориентирам развития компании. Полученные оценки отражены в табл. 2.
Для формирования карты соответствий, на которой можно изобразить и позиции руководителей департаментов, и проекты, и стратегические ориентиры (на практике их использование оказалось излишним, но их представление оставлено в целях иллюстрации полного подхода), табл. 1 и 2 были сведены в общую табл. 3.
Используя данные из табл. 3, построена карта соответствия проектов, стратегических ориентиров развития компании и приоритетов департаментов (см. рис. 3).
Таблица 2. Оценка соответствия рассматриваемых проектов стратегическим ориентирам развития компании
Проекты
Стратегические ориентиры развития компании (сокращенно) А Б В
ЗТРТ 9 6 5
ИННО 2 4 9
РИД 1 3 7
ЦЕНА 4 8 8
ОБПР 8 8 6
КЛНТ 6 7 6
ОБРД 8 5 5
СОКР 6 3 2
ЦФРА 4 5 7
ДОЛЯ 8 4 4
УДВЛ 5 9 8
КЧСТ 6 9 6
БРНД 7 8 6
ВРМЯ 7 7 5
КДРЫ 4 7 7
Таблица 3. Оценка соответствия проектов, стратегических ориентиров развития компании и приоритетов руководителей структурных подразделений
Структурные подразделения (сокращенно) Проекты
Стратегические ориентиры развития компании (сокращенно) ОК ПР СЛ ИТ ФН РД А Б В
ЗТРТ 3 2 8 3 10 1 9 6 5
ИННО 4 4 8 6 5 8 2 4 9
РИД 4 3 4 3 3 9 1 3 7
ЦЕНА 3 8 2 4 6 7 4 8 8
ОБПР 6 10 5 6 7 6 8 8 6
КЛНТ 5 7 7 7 8 6 6 7 6
ОБРД 3 6 4 5 7 6 8 5 5
СОКР 1 4 3 2 9 2 6 3 2
ЦФРА 6 7 7 9 4 8 4 5 7
ДОЛЯ 7 9 10 5 5 6 8 4 4
УДВЛ 4 8 8 7 6 6 5 9 8
КЧСТ 6 7 9 5 6 6 6 9 6
БРНД 7 6 10 8 4 3 7 8 6
ВРМЯ 4 4 8 4 6 5 7 7 5
КДРЫ 10 6 4 7 4 7 4 7 7
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Соответствие интересов руководителей и проектов
0,50
0,25-
N ?
I 0,00
Я)
в-
г
-0,25-
-0.50-
ССКР _фн ■ ЦЕНА „„ _РД # _пр
V Б''4' ВРМЯ" К-, ■ ел Ц=>РА ок ■ РНД
-0,50 -0,25 0,00 0,25 Измерение 1
0,50
Рисунок 3. График соответствия проектов, стратегических ориентиров развития компании и приоритетов руководителей структурных подразделений
По сравнению с рис. 2 на рис. 3 появились три рассматриваемых проекта, обозначенных в виде крестиков. Стратегические ориентиры отображены серым для обеспечения простоты восприятия.
Из рис. 3 видно, что проект В хорошо соответствует интересам Департамента производства (_пр) и Департамента исследований и разработок (_рд). В меньшей степени этот проект соответствует интересам Департаментов ИТ (_ит) и человеческих ресурсов (_ок). Если совещание предполагает выбор одного проекта из трех, то высоки шансы, что именно проект В будет поддержан основной группой участников совещания. Рассуждая аналогичным образом, фасилитатор и высшее руководство могут подготовиться к принятию или непринятию тех или иных проектов. Следует отметить, что в системе «хосин канри» наличие заинтересованной поддержки со стороны команд представляется важным фактором успеха проектов. Естественно, при рассмотрении проектов следует обращать внимание на их более объективные прогнозные показатели, касающиеся вклада в достижение целей компании, но органическая заинтересованность подразделений может значительно усилить эффект от проекта.
Предварительное знание соответствия проектов интересам руководителей проектов позволяет оптимизировать совещания. Понимая, например, что проект не соответствует интересам большинства участников команды, его можно пока и не выносить на всеобщее обсуждение. Если какой-либо проект в большей степени соот-
ветствует интересам отдельной группы участников, можно изначально ориентировать его на данную группу и поручить его дальнейшую разработку и реализацию именно им, без глубокого погружения других участников совещания.
Шаг 6. В ходе отдельных сессий и совещаний получаются дополнительные сведения об интересах участников системы стратегического менеджмента компании. Несмотря на то, что применительно к разным вопросам и проектам интересы участников могут проявляться по-разному и что с течением времени интересы меняются, по результатам сессий уточняются представления о близости интересов. Эти уточнения используются при построении карт соответствия интересов в будущих сессиях.
5. Сбор и анализ данных
Описанная выше процедура применялась на протяжении года для самых разных стратегических сессий, реализуемых в ходе управления развитием компании на основе методики «хосин канри». В течение анализируемого года в компании было проведено 118 совещаний различного содержание, того или иного уровня. Стратегические сессии касались разработки и корректировки среднесрочных стратегий, годовых и квартальных планов, определения, корректировки и контроля тактических мероприятий, проектов и отдельных инициатив. Стратегические сессии проводились в трех вариантах: (1) без использования методики анализа соответствий, (2) с использованием анализа соответствий, но без демонстрации карт и их разъяснения участникам стратегических сессий и (3) с использованием анализа соответствий и с демонстрацией и объяснением карт соответствия интересов участников в начальной стадии сессии. Продолжительность совещаний фиксировалась таким образом, что определялось время от постановки вопроса до выработки согласованного решения. Если для этого проводилось несколько совещаний, то их продолжительность складывалась. Все стратегические сессии проводились с участием приблизительно одинакового количества участников — 8-10 человек. Это является одним из требований к командам в системе «хосин канри». Несмотря на различие рассматриваемых вопросов, все сессии состояли из приблизительно одинакового количества и сложности вопросов. Это также вытекает из методики «хосин канри».
Для исследования эффекта от использования методики анализа соответствий и проверки сформулированных гипотез применительно к данным о продолжительности стратегических сессий был применен дисперсионный анализ, позволяющий обнаружить статистически значимую разницу в изучаемом показателе (продолжительность сессий) и сделать вывод об эффективности использования анализа соответствий. В ходе исследования для сравнения также использовались данные о продолжительности совещаний за предшествующий год.
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Три различные сценария использовались в одинаковой мере при проведении стратегических сессий различного уровня и с разной повесткой дня. Были получены данные о продолжительности 41 сессии, проведенной без использования предложенного метода, 41 сессии, проведенной с использованием анализа соответствий только для фасилитаторов, и 36 сессий, проведенных с использованием анализа соответствий для всех участников. С предшествующего года имелись данные о продолжительности 114 сессий. В табл. 4 приведены значения количества наблюдений, средних величин, стандартных отклонений для четырех различных групп данных. В этой же таблице приведен сравнительный анализ различных вариантов приведения сессий по средним величинам, стандартному отклонению и Р-значению. Последний показатель использован для анализа статистической значимости различия средних величин. Для признания разницы средних величин двух выборок Р-значение обычно сравнивают с 0.05. Оно при этом должно быть меньше данной величины.
Таблица 4. Статистические показатели продолжительности стратегических сессий
№ Описание Кол-во наблюдений Среднее значение Стандартное отклонение Сравнение сценариев по Среднему значению Сравнение сценариев по Стандартному отклонению Сравнение значимости разницы сценариев по P-значению
0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3
0 Без использования методики анализа соответствий в п редшествующем году 114 85,1 33,2 0 7,6 39,3 20,4 0 0,4 16,9 3,1 0 0,212 0,000 0,001
1 Без использования методики анализа соответствий в исследуемом году 41 77,5 32,8 0 31,7 12,8 0 16,5 2,7 0 0,000 0,076
2 С использованием анализа соответствий, с демонстра цией карт и их разъяснением только фасилитаторам 41 45,8 16,3 0 -18,9 0 -13,8 0 0,001
3 С использованием анализа соответствий, с демонстра цией карт и их разъяснением всем участникам 36 64,7 30,1 0 0 0
На рис. 4 показаны графики распределения продолжительности сессий, проведенных по различным сценариям. Значения средних и стандартных отклонений в табл. 4 и рис. 4 приведены в минутах. Горизонтальная ось на рис. 4 отражает про-
должительность сессий в минутах. Различные варианты проведения стратегических сессий обозначены числовыми кодами, расшифрованными во втором столбце табл. 4.
Рисунок 4. Графики распределения продолжительности стратегических сессий
Полученные данные свидетельствуют о том, что продолжительность стратегических сессий в предшествующем году (сценарий (0), 85,1 мин) в среднем была больше, чем продолжительности сессий, проведенных в разных вариантах в исследуемом году. Но при этом разница в продолжительности сессий, проведенных как в предшествующем, так и в текущем без использования анализ соответствий, незначительная (точечная оценка разницы по средним составляет 7,8 мин) и статистически незначимая (Р-значение 0,212, что заметно больше 0,05). Разница между продолжительностью сессий в прошлом году (0) и продолжительностью с использованием метода анализа соответствий (варианты (2) и (3)) статистически значима (Р-значение сильно меньше 0,05). В среднем сессии с использованием анализа соответствий только фасилитаторами (2) были короче сессий в предшествующем году (0) на 39,4 мин. Сессии с использованием анализа соответствий всеми участниками (3) были короче сессий в прошлом году (0) на 20,4 мин. Оба варианта с анализом соответствия (варианты (2) и (3)) оказались менее продолжительными в среднем, нежели сессии без использования анализа соответствий в исследуемом году (1). Но только разницу между вариантом без использования (1) в исследуемом году и вариантом с использованием только фасилитаторами (2) можно признать значимой (Р-значение нулевое). Также из полученных данных видно, что сессии с использованием анализа соответствий только фасилитаторами (2) оказались в среднем короче сессий с использованием анализа соответствий всеми участниками (3) на 18,9
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
мин. Причем Р-значение (0,001) говорит о значимости различий между средними величинами.
Графики распределения продолжительности иллюстрируют выявленные различия. Распределение продолжительности сессий без использования анализа соответствий (варианты (0) и (1)) выглядят очень похоже. Средние величины и характер разброса продолжительности имеют сходный рисунок. У сессий с использованием анализа соответствий и средняя продолжительность и разброс меньше. При этом у варианта с использованием анализа соответствий только фасилитаторами (2) продолжительность и вариативность наименьшие. Причем отличия средней продолжительности данного варианта от всех других имеют статистическую значимость.
6. Интерпретация полученных результатов
Результаты анализа данных о продолжительности стратегических сессий свидетельствуют о том, что использование процедуры на основе анализа соответствий позволяет существенным образом повысить эффективность данных сессий. Участникам сессий с использованием анализа соответствий удавалось достигать поставленных перед сессиями целей за заметно более короткий период времени. Причем процедуры, предполагающие использование результатов анализа соответствий только фасилитаторами, оказалась самыми эффективными. В среднем по сравнению с прошлым годом эти сессии завершались результативными итогами на 39,3 минуты быстрее. Если в прошлом году средняя продолжительность составила 85,1 мин, то сессии в формате с анализом соответствий только для фасилитаторов (2) завершались в среднем за 45,8 мин. Таким образом, экономия времени составила 46%. Это очень большая экономия времени сотрудников. Если в год проходит около 100 совещаний, то экономия времени составляет в сумме 3930 мин, или 65,5 часов в год. Среднее количество участников сессий в рамках системы «хосин канри» составляет 9 человек. Отсюда можно заключить, что анализ соответствий позволяет сократить 590 человеко-часов рабочего времени в год.
Естественно, использование анализа соответствия предполагает дополнительные потери времени. Подобного рода данные в рамках исследования не собирались. Но отталкиваясь от нормативных затрат времени на процедуру, можно предположить, что на использование метода анализа соответствий уходит не более 1 человеко-часа на 1 совещание. Учитывая потери времени, общая экономия рабочего времени от использования анализа соответствий может оставить 490 человеко-часов в год. В совещаниях и сессиях принимают участие руководители и сотрудники разных уровней с различной заработной платой. Если допустить, что средняя заработная плата участников совещаний составила 70 тыс. рублей в месяц, то экономия в денежном выражении составит 34,3 млн. рублей.
Метод анализа соответствий позволяет выявлять заранее, до самой сессии, близость интересов участников переговорного процесса и использовать эти знания в ходе проведения сессии. Тем самым, результаты исследований подтверждают сформулированную Гипотезу 1. Предварительное выявление близости интересов участников переговорного процесса и использование этих знаний в ходе фасилита-ции стратегической сессии действительно позволяет сократить время на достижение согласованных результатов. Причем сокращение времени достигает весьма значительного объема.
Гипотезу 2, что предварительное выявление близости интересов участников, визуализация этих знаний для всех участников переговоров и использование этих знаний в ходе фасилитации позволяет сократить время на достижение согласованных результатов, нельзя считать полностью подтвержденной. Сокращение времени стратегических сессий при использовании этого варианта в сравнении со временем сессий без использования анализа соответствий, проведенных в исследуемом году, нельзя признать статистически значимым.
Результаты исследований показывают, что вариант использования анализа соответствий только фасилитаторами оказывается более эффективным, нежели вариант с использованием этого метода всеми участниками сессий. Причем эти различия статистически значимы. Данные различия можно объяснить на основе наблюдений, проводимых за сессиями в ходе исследований. Демонстрация и объяснение результатов выявления близости интересов занимает заметное время. Кроме того, участники начинают отвлекаться на эти результаты, вести локальные переговоры и разговоры с другими участниками, интересы которых были показаны как близкие им. Также был замечен эффект, что знание близости интересов приводит к раннему образованию коалиций, переговоры между которыми затягиваются. Менее заметен данный эффект был в случае, когда только фасилитаторы знают о близости интересов участников и сами дирижирует процесс переговоров. Все это позволяет признать сценарий с демонстраций и объяснением результатов анализа соответствий всем участникам как менее эффективным.
7. Заключение
Стратегические управленческие коммуникации осуществляются часто в виде сессий и совещаний, которые сопровождаются поиском взаимоприемлемых решений плохоструктурированных проблем в условиях высокой неопределенности и расхождения интересов участников. Для повышения продуктивности стратегических сессий в настоящее время используются социально-психологические методы фаси-литации. Формальные количественные методы и модели используются значительно реже. В исследовании показано, что применение метода анализа соответствий для
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
предварительного выявления близости интересов участников сессий позволяет существенно сократить их продолжительность. Наилучшие результаты продемонстрировал вариант анализа близости интересов участников сессий с использованием только фасилитаторами. Вариант с использованием результатов анализа всеми участниками сессий заметно уступает по эффективности. Результаты исследования свидетельствуют о перспективности изучения возможностей формальных количественных методов для управления стратегическими коммуникациями.
Литература
[1] Эртел К., Соломон Л. К. Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем. — М. : Альпина Паблишер, 2015.
[2] Мартынова А. В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений // Организационная психология. 2011. Т. 1. № 2. С. 53-91.
[3] Гусева И. Л. Фасилитация как метод повышения эффективности командной работы //
Вестник современных исследований. 2018. № 12.7. С. 133-134.
[4] Шафир М. А. Анализ соответствий: представление метода // Социология: методология, методы, математическое моделирование. 2009. № 28. С. 29-44.
[5] Крипак Е. М. Применение метода анализа соответствий в процессе стратегического конкурентного анализа // Вестник Оренбургского государственного университета. 2014. № 14 (175). С. 438-441.
[6] Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать. — М. : ИКСИ, 2007.
[7] Tennant C., Roberts P. Hoshin Kanri: implementing the catchball process // Long Range Planning, 2001. Vol. 34. No. 3. P. 287-308.
[8] Alvesson M., Deetz S. Doing Critical Management Research. — London : Sage, 2000.
[9] Alvesson M., Willmott H. Making Sense of Management: A Critical Introduction. — London : Sage, 1996.
[10] Русинов Ф. М., Разу М. Л.Менеджмент (Современный российский менеджмент). Учебник. — М. : ФБК-Пресс, 1999. С. 465
[11] Шарков Ф. И. Коммуникология: основы теории коммуникации. — М., 2017.
[12] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М. : Вильямс, 2007.
[13] Нашинская Т. Н. Мотивационная функция корпоративных коммуникаций // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации, 2013. № 5 (191). C. 115-119.
[14] Самарцева Е. А. Роль корпоративных коммуникаций в защите репутации в период глобальной рецессии // Российский журнал менеджмента, 2012. Т. 10. № 4. C. 105-126.
[15] Scholes E. Handbook of Internal Communication. — Aldershot : Gower, 1997.
[16] Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. — М. : Олимп-бизнес, 2008.
[17] Гавра Д. П. Категория стратегической коммуникации: современное понимание и базовые характеристики // Век информации. 2015. № 3. С. 229-233.
[18] Брегеда М. В. Моделирование процесса двусторонних переговоров методом регулярного симплексного поиска: дисс. ... канд. экон. наук. — Москва, 2005.
[19] Колесник Г. В. Моделирование неопределенности при формировании коалиций в кооперативных играх // Вестник Тверского государственного университета. 2007. № 11. С. 87-95
Авторы:
Сергей Анатольевич Титов — кандидат экономических наук, доцент, MBA, доцент департамента менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Наталья Викторовна Титова — старший преподаватель кафедры Управления проектами, Государственный университет управления
Application of Correspondence Analysis for Improving Negotiation Facilitation in Strategic Sessions
S. A. Titov'**, N. V. Titova**
Financial University under the Government of the Russian Federation, 51/1 Leningradskiy av., 125993 Moscow
State University of Management, , 99 Ryazanskiy av., 109542 Moscow e-mail: titov_sa@mail.ru
Abstract. Spread of cross-functional and team approaches in management of social systems has increased the importance of the effectiveness of strategic communications implemented in the form of strategic sessions. The socio-psychological methods of strategic sessions facilitation shows their effectiveness, but they can be enhanced by the implementation of formal quantitative methods of analysis and modeling of interests of participants in strategic sessions. This article proposes a procedure for identification of the closeness of interests of session participants using analysis of correspondence. The proposed procedure showed its effectiveness in Russian company where it was used as part of a strategic management system based on the Japanese Hoshin Kanri technique. On average, the duration of strategic sessions was reduced by 46%, which can be expressed in the economic effect of more than 30 million rubles per year. The results achieved in the research indicate good perspectives of using formal methods, such as correspondence analysis, for the facilitation of strategic sessions. Keywords: management communications, corporate communications, communication management, strategic sessions, Hoshin kanri, correspondence analysis, facilitation, strategic management.
References
[1] Ertel K., Solomon L. K. (2015) Strategicheskaya sessiya: Kak obespechit'poyavleniye proryvnykh idey i nestandartnoye resheniye problem. (Moscow, Al'pina Pablisher). [In Rus]
[2] Martynova A. V. (2011) Organizatchionnaypsykhologia, 1(2):53—91. [In Rus]
УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
[3] Guseva I. L. (2018) Vestnik sovremennykh issledovaniy, (12.7): 133—134. [In Rus]
[4] ShafirM. A. (2009) Sotsiologiya: metodologiya, metody, matematicheskoye modelirovaniye, (28):29-44. [In Rus]
[5] KripakE. M. (2014) Vestnik Orenburgskogo gosudarstvennogo universiteta, 14(175):438-441. [In Rus]
[6] Dzhekson T. (2007) Khosin kanri: kak zastavit' strategiyu rabotat'. (Moscow). [In Rus]
[7] Tennant C., Roberts P. (2001) Long Range Planning, 34(3):287-308.
[8] Alvesson M., Deetz S. (2000) Doing Critical Management Research. (London, Sage).
[9] Alvesson M., Willmott H. (1996) Making Sense of Management: A Critical Introduction. (London, Sage).
[10] Rusinov F. M., Razu M. L. (1999) Menedzhment (Sovremennyy rossiyskiy menedzhment). Uchebnik. (Moscow, FBK-Press). P. 465. [In Rus]
[11] Sharkov F. (2017) Kommunikologiya: osnovy teorii kommunikatsii. (Moscow, Dashkov i K). [In Rus]
[12] Meskon M., Albert M., Khedouri F. (2007) Osnovy menedzhmenta. (Moscow, Vil'yams). [In Rus]
[13] Nashinskaya T. N. (2013) Nauchnyy vestnik Moskovskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta grazhdanskoy aviatsii, 5(191):115—119. [In Rus]
[14] Samartseva E. A. (2012) Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 10(4):105-126. [In Rus]
[15] Scholes E. (1997) Handbook of Internal Communication. (Aldershot, Gower).
[16] Kaplan R. S., Norton D. P. (2008) Sbalansirovannaya sistema pokazateley. (Moscow). [In Rus]
[17] GavraD. P. (2015) Vek informacii, 3:229-233. [In Rus]
[18] Bregeda M. V. (2005) Modelirovaniye protsessa dvustoronnikh peregovorov metodom regulyarnogo simpleksnogo poiska (Thesis Ph.D; Moscow). [In Rus]
[19] Kolesnik G. V. (2007) Vestnik Tverskogo gosudarstvennogo universiteta, 11:87-95. [In Rus]
