CC BY
74
УДК 338.1
М. А. Мартус, Г. Г. Крушенко
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МОНИТОРИНГА И УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ
Дано обоснование необходимости разработки и применения предприятиями для повышения эффективности планирования развития в условиях рыгночных отношений показателей комплексной количественной оценки результатов их производственно-хозяйственной деятельности. Предложен алгоритм постановки на предприятии управления, направленного на максимизацию его стоимости
В результате преобразований, произошедших после 1990 г. в российской экономике (преобразование государственных предприятий в различные формы хозяйствования, изменение принципов управления и методов государственного регулирования, децентрализация капитальных вложений), административные методы управления производством изжили себя, их заменили чисто рыночные, экономические методы.
Действовавшая ранее схема взаимоотношений государства и хозяйствующих субъектов предполагала возможность управления предприятиями через вертикальные структуры посредством директивного воздействия. Коммерческая организация в современных условиях самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективу развития, исходя из спроса на выпускаемую продукцию и на основе заключенных с потребителями (заказчиками), соисполнителями (субподрядчиками) и поставщиками материально-технических ресурсов договоров, контрактов, соглашений [1].
Изучение современного состояния внутрифирменного управления позволяет сделать вывод об относительной неразвитости системы стратегического управления. Это существенно замедляет процесс адаптации хозяйствующих субъектов к достаточно динамичным рыночным изменениям, снижает их конкурентные позиции, приводит к потере финансовой устойчивости.
Характер деятельности компании будет соответствовать среде, когда она будет выпускать (строить) и реализовывать нужную рынку продукцию (по техническим, экономическим, экологическим и иным характеристикам), и при этом результат его деятельности будет отвечать ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-технической базой, технологией и др. [2].
Характеристики финансового состояния предприятия привязаны к определенному моменту времени (даже их расчета) и относительно быстро меняются, что следует учитывать при оценке конкурентоспособности компании. Таким образом, разовое оценивание показателей финансово-хозяйственной деятельности не позволяет объективно оценить уровень конкурентоспособности компании.
Для успешной адаптации российских предприятий к быстро меняющемуся рынку с характерными для него случайными факторами, особое значение приобретают
методы, позволяющие количественно оценивать объективные возможности предприятий противостоять неблагоприятным воздействиям среды и обеспечивать свое экономическое развитие [2].
Между тем, изменение стоимости предприятия за период, будучи критерием эффективности хозяйственной деятельности, учитывает практически всю информацию, связанную с его функционированием.
Поэтому по мере развития рыночных отношений в России, важнейшим фактором конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отечественных предприятий в долгосрочной перспективе становится способность обеспечить достижение фундаментальной цели развития бизнеса - прирост его реальной стоимости и построение эффективной системы управления, ориентированной на достижение этой цели.
Практика ведущих зарубежных предприятий (например, General Electric, Coca-Cola, Siemens и др.) показывает, что подход к управлению основанный на концепции стоимости компании, в настоящее время является одним из наиболее совершенных, позволяющих отслеживать основные показатели деятельности и влиять на базе этой информации на происходящее в компании. Единый набор факторов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, тем самым значительно повышая качество управления бизнесом в целом. В результате менеджеры и собственники получают возможность повышения конкурентоспособности компаний и проектов, возврата на вложенный капитал, расширения круга инвесторов [3].
Стержнем идеологии стоимостного подхода (управление стоимостью компании, УСК) являются выбор задачи максимизации стоимости компании за счет непрерывного роста экономической добавленной стоимости в качестве генеральной корпоративной цели и твердая убежденность, по крайней мере, верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Все другие цели
- удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.
Стоимость (ее прирост) - это экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия (доля рынка и прочность конкурен-
тной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска, позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора). При наличии успехов в достижении компанией плановых значений такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления.
Эффективная реализация стратегии управления, ориентированной на максимизацию стоимости, невозможна без построения системы, в рамках которой вся деятельность предприятия должна быть пронизана идеологией стоимости. Система мониторинга и управления стоимостью предприятия (СМУС) охватывает четыре основных управленческих процесса: выработку стратегии, определение целевых нормативов, планирование и составление бюджетов, организацию систем оценки и стимулирования результатов деятельности.
Целью создания СМУС является получение достоверной информации о существующей на данный момент стоимости компании, необходимой не только для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, но и являющейся основой стратегического планирования и управления.
СМУС позволяет устранить разобщенность деловых единиц, связанную со стремлением к достижению разных целей, когда одни подразделения стремятся к расширению рыночной доли, другие - к увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третьи - к повышению рентабельности собственного капитала.
Внедрение системы управления стоимостью - процесс продолжительный (2-3 года), ориентированный на долгосрочную перспективу, имеющий стратегическое значение для компании и должен пройти несколько этапов (табл. 1) [4].
Первый этап - оценка стоимости предприятия на текущий момент с созданием модели, учитывающей индивидуальность денежных потоков конкретного предприятия. Это своего рода «портрет» предварительной готовности компании (здесь преобладает бухгалтерское видение, но с осознанием его ограниченности, поэтому это скорее нулевая ступень). Общий денежный поток можно представить как сумму денежных потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость (так называемые центры прибыли - стоимости), и обслуживающих подразделений (сюда относится и высший аппарат управления), напрямую не создающих ее. На основании сформированной финансовой модели предполагается реализация всех управленческих решений - стратегичес-
ких и оперативных, финансовых и организационных.
В случае необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится так же детально и подробно, как и оценка предприятия на первом этапе [4].
Необходимо отметить, что если управление эффективностью работы компании налажено хорошо - это способствует открытому эффективному взаимодействию разных уровней организационной структуры. Успешное управление стоимостью складывается из нескольких составляющих:
1) отдельные подразделения должны четко понимать стратегию создания стоимости, принятую на предприятии;
2) установленные целевые индикаторы следует тесно увязать с конкретными факторами создания стоимости;
3) на предприятии необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.
Если руководство строительного предприятия не уверено, что выбранная стратегия вполне реализуема, следует принять меры, направленные на совершенствование управления отдельными подразделениями и организацией в целом. В рыночной практике эта проблема решается путем децентрализации управления с применением жесткого бюджетирования. Децентрализованная компания представляет собой комбинацию ограниченно автономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли.
В рамках системы управления необходимо обеспечить соответствие каждого подразделения и реализуемого проекта стратегическим целям предприятия. Решение данной задачи достигается за счет разработки карт мониторинга и управления стоимостью и определения регламентов их формирования с учетом специфики бизнеса для каждого структурного подразделения. Информация о результатах хозяйственной деятельности подразделений является основой для принятия решения о приоритетности проблем подразделений относительно стратегического развития строительного предприятия.
Создание новой стоимости предполагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих ее изменение, затем разработку на их основе стратегий по увеличению стоимости и далее последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий [4].
Возможны различные подходы к установлению и согласованию ключевых показателей эффективности (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин).
Таблица 1
Этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии
1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап
Определен9е точк9 отсчета - оценка рыночной сто9мост9 компан99 Составлен9е схемы факторов сто9мост9 компан99 Создан9е с9стемы оценк9 операт9вных 9 стратег9ческ9х оправленческ9х решен9й Анал9з вклада подразделен9й в сто9мость компан99 Пер9од9ческая оценка. Подготовка отчетов с поз9ц99 оправлен9я сто9мостью
Внедрен9е с9стемы операт9вного контроля над сто9мостью акт9вов
Подготовка кадров
1. Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей стоимости для предприятия в целом и его отдельных подразделений проводится в ходе итеративного планового процесса («сверху вниз» и «снизу вверх»).
2. Задаются показатели для предприятия в целом и его подразделений («сверху вниз»).
3. Устанавливаются средние величины показателей для предприятия и его подразделений.
Предпочтительнее первый подход, так как главная цель
- максимизация прибыли с учетом издержек на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение. Кроме того, проведение совещаний руководителей подразделений способствует их лучшему пониманию стратегии компании и наиболее полному и достоверному учету всех факторов стоимости [4].
Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.
Системы оценки вклада подразделений, отдельных подсистем и проектов, реализуемых предприятием, содержат как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели отражают не прямой, а опосредованный вклад в экономический рост строительного предприятия и не могут быть агрегированы с выходом на конечные показатели деятельности предприятия в целом. Финансовые показатели могут быть агрегированы по центрам ответственности, уровням управления и по предприятию в целом, но при соответствующей организации учетных процессов на предприятии.
На третьем этапе стоимость компании в идеале должна стать основным ориентиром при принятии любых решений, будь то заключение договора с новым поставщиком или решение о продаже одного из подразделений предприятия. Если планируемое действие повлечет за собой снижение стоимости компании, оно должно быть отвергнуто.
Внедрение концепции УСК в сложившуюся систему управления компанией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов [5].
Проводя реформы начиная с корпоративного центра, пересмотрев его целевые установки и бизнес-портфель, а
также приняв решение вести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры, компания ставит задачу распространить эту систему на все подразделения (бизнес-направления). Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения.
Новую стратегию необходимо донести до всех структурных подразделений предприятия, до каждого отдельно взятого сотрудника. Для этого рекомендуется выполнять следующие действия [5]:
- проводить регулярные встречи руководства с сотрудниками;
- выпускать внутреннюю брошюру, в которой раскрыты стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно измерить их достижение;
- составлять ежемесячные информационные отчеты о показателях;
- предусматривать программы обучения;
- выкладывать систему показателей эффективности в корпоративной сети.
Пример информационной программы предприятия приведен в табл. 2.
Для воодушевления работников, концентрации организационной энергии целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.
Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда [6]. Среди институциональных изменений, безусловно, нужны и инновации в системе вознаграждения персонала. СМУС позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании. В конечном счете залог успеха любых управленческих инноваций -это лояльность и мотивированность сотрудников.
В каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходи-
Таблица 2
Примерная структура информационной программы предприятия
Целевая аод9тор9я Средства 9нформац99 (комман9кац99)
Стратег9ческ9й д9алог Подроаные ежемесячные отчеты Анал9т9ческ9е встреч9 Старт/показательные сем9нары Пер9од9ческ9 оановляемые арошюры 9 9нформац9онные п9сьма
Команда л9деров подразделен9й Каждые полгода + Ежемесячные встреч9, 9тоговая - в конце года Старт Ежемесячно
Центры распределен9я (подразделен9я) - По мере неоаход9мост9 По мере неоаход9мост9 + Ежемесячно
мой для его расчета. В 1980-1990-х гг. появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA® и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них - EVA®, MVA, SVA, CVA и CFROI. Способы расчета, преимущества и недостатки основных показателей оценки эффективности управления, используемые в рамках концепции управления стоимостью представлены Д. Степановым [7]. На наш взгляд, наиболее подходящим показателем является EVA®, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке.
Если компания применяет модель экономической добавленной стоимости, или EVA®, то результаты центра стоимости измеряются через эту модель. Он получает целевое задание по EVA®, и качество работы менеджеров оценивается на основе достижения именно этой цели. Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать целевые задания по ключевым факторам стоимости - темпам роста, рентабельности, инвестициям, определить параметры конкурентоспособности для остальных этажей управления, т. е. для центров прибыли, центров доходов.
Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с этим графиком несколько раз в год проводятся собрания с участием менеджеров и рядовых работников, на которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий, а также происходит поиск новых путей повышения эффективности. Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством анализа факторов создания стоимости [5].
Предлагаемая система обеспечивает интеграцию управления стоимостью с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета, способствует увеличению информационной прозрачности предприятия. Постановка замкнутого контура управления предприятием с позиций стоимостного подхода позволит обоснованно принимать следующие решения:
- о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;
- целесообразности участия в капитале других компаний;
- эффективности существующих бизнесов компаний и открытии новых бизнес-линий;
- характере динамики стоимости имущества и компаний в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач [3].
Предложенная методика дает возможность концентрировать усилия руководства компании на определяющих с точки зрения стратегического инвестора условиях вложения средств в проекты. Улучшив инвестиционные характеристики бизнеса, предприятие становится обладателем дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.
Библиографический список
1. Бабийчук, М. В. Повышение эффективности функционирования регионального инвестиционно-строительного комплекса в современных условиях (на примере ЯНАО) : автореф. дис. ... канд. экон. наук / М. В. Бабийчук ; СПГИЭА. СПб., 2000.
2. Бакрунов, Ю. О. Стратегия повышения конкурентной устойчивости строительных предприятий : автореф. дис. ... канд. экон. наук / Ю. О. Бакрунов ; МГСУ М., 2004.
3. Еленева, Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом / Ю. Еленева // ITeam технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ articles.php? pid=1&tid=2&sid=20&id=403. Загл. с экрана.
4. Баяндин, Э. Оценка и управление стоимостью ком-пании[ Электронный ресурс] / Э. Баяндин. Электрон. дан. Режим доступа : http://www.riersi.ru/Articles/009.htm. Загл. с экрана.
5. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление : пер.с англ. / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Мурин. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
6. Ивашковская, И. Управляемая стоимость [Электронный ресурс] / И. Ивашковская. Электрон. дан. Режим доступа : http://wwwmanage.ru/press/sf/2003-04/08.shtml. Загл. с экрана.
7. Степанов, Д. Value-Based management и показатели стоимости [Электронный ресурс] / Д. Степанов. Электрон. дан. Режим доступа : http://wwwdstepanov.spb.ru/ publications/ vbm02.htm. Загл. с экрана.
M. A. Martus, G. G. Krushenko
INCREASE OF OPERATING BENEFITS ON THE BASE OF MONITORING AND MANAGING COMPANY’S VALUE
It is given the substantiation of necessity for development and application of complex quantitative indices in estimation of enterprises production and economic results in its gain to increase effectiveness ofplanning and development process in the market environment. The algorithm for organization of management aimed at enterprise value maximization is proposed.
