CC BY
197
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 3. С. 153-156.
УДК 658.8
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА BEHAVIORAL MARKETING IN MANAGEMENT PERSONNEL OF PROJECT
С.Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Обосновывается значимая роль поведенческого маркетинга в проектном менеджменте, излагаются подходы к трактовке его сущности. Предложена технология реализации поведенческого маркетинга в управлении персоналом проектной группы, состоящая из трех этапов: выявление предпочтительных форм поведения, аудит поведения, разработка стратегии интервенции поведения. Описывается одна из популярных методик аудита поведения - методика STAR.
The article describes the rationale significant role of behavioral marketing in project management, the approaches to the interpretation of its essence. The behavioral marketing implementation technology in personnel management of the project team, consisting of three phases: identification of preferred forms of behavior, behavior audits, development of behavior intervention strategies. The description of one of the popular methods of auditing behavior - the “STAR method” is done.
Ключевые слова: поведенческий маркетинг, проект, команда проекта, управление персоналом.
Key words: behavioral marketing, project team, project management staff.
В последние годы на российских предприятиях интенсивно развивается проектный менеджмент. Эта тенденция является следствием многих причин, в числе которых обращение к проектам как наиболее эффективной форме разработки и внедрения инноваций в различных областях и сферах, развитие международного экономического партнерства и неизбежность использования управления проектами, ставшего повсеместной практикой зарубежных компаний.
Опыт проектного управления наглядно демонстрирует ключевые факторы успехов и неудач любого проекта. К этим факторам относится продуктивность проектной команды, которая, в свою очередь, зависит от квалифицированного подхода к реализации функций управления персоналом проекта, а именно подбора участников проектной группы, организации их деятельности, обучения, стимулирования и мотивации, использования технологий командообразования.
Вместе с пониманием важности управления персоналом проектной команды наблюда-
ется слабая теоретико-методологическая и методическая проработанность этой области проектного менеджмента. Признанной является позиция, согласно которой привычные для непроектной деятельности форматы управления персоналом оказываются непригодными для формирования и развития команды проекта. Ключевыми задачами, актуальными с позиций теории и практики, выступают, с одной стороны, адаптация имеющихся наработок по управлению персоналом к специфике проектной деятельности и, с другой - развитие тех направлений управления персоналом, которые характерны именно для проектов. К таким значимым и специфическим направлениям относятся технологии командообразования, управления человеческими ресурсами множественных проектов или портфеля проектов, методы перераспределения персонала и расформирования проектных групп.
В числе специфических и крайне значимых направлений управления персоналом проектных команд находится поведенческий маркетинг. Для осознания важности и содержания
© С.Н. Апенько, 2013
поведенческого маркетинга в проектной деятельности необходимо обратиться к сущности данного термина. Под поведенческим маркетингом понимают «вид управленческой деятельности, направленный на формирование в организации поведения, удовлетворяющего требованиям клиентов и партнеров, на основе исследования их ожиданий и предпочтений по поводу деятельности организации» [2, с. 250]. В данной трактовке сущностью поведенческого маркетинга выступает особого рода управленческая деятельность. Её предметом является требуемое со стороны клиентов и партнеров поведение сотрудников организации, а инструментом - изучение ожиданий и предпочтений субъектов внешнего окружения.
Существуют и иные трактовки поведенческого маркетинга, в которых упор сделан на средствах и целях поведенческого маркетинга. Например, в рамках одного из подходов поведенческий маркетинг - это изучение рынка поведения производителей и контрагентов исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды [1, с. 372]. При этом исследуются особенности поведения разных групп - сотрудников (внутренний поведенческий маркетинг), клиентов и поставщиков (внешний поведенческий маркетинг), т. е. организация изучает поведение этих групп и ищет ответы на вопрос: какое поведение предпочтительно с точки зрения взаимовыгодного сотрудничества и как его можно сформировать.
Объединяет приведенные трактовки, во-первых, подчеркивание необходимости формирования определенного поведения сотрудников организации, во-вторых, - выделение в качестве сущности и (или) инструмента маркетинга изучения поведенческих моделей всех значимых групп субъектов, в-третьих, - указание на приоритетные цели поведенческого маркетинга, связанные с развитием организации и обеспечения её конкурентоспособности на рынке.
Назначение, цель и конечные результаты, а также используемые методы поведенческого маркетинга позволяют утверждать о прямой и непосредственной его связи с общей концепцией маркетинга предприятия. Так, конечная цель поведенческого маркетинга - «...получение дополнительных конкурентных преимуществ. В современной рыночной среде развитых стран взаимодействие работников организации с клиентами и партнерами, допродаж-ный и послепродажный сервис рассматриваются как часть продукта (услуги), предлагае-
мого фирмой. Поэтому поведение работников и становится объектом маркетинга» [2, с. 251].
В проектном менеджменте и, в частности, в управлении командой проекта поведенческий маркетинг играет особо значимую роль. Связано это с необходимостью вести постоянную работу по выявлению и согласованию интересов различных групп стейкхолдеров и вырабатывать наиболее оптимальные модели поведения. О высокой значимости задач поведенческого маркетинга свидетельствуют два факта. Во-первых, во всем мире в практике проектного менеджмента популярна тема ценностного проектного менеджмента, идея которого заключается в учете и согласовании ценностей заинтересованных групп проектного окружения. Концепцию ценностно-ориентированного проектного менеджмента невозможно реализовать без использования поведенческого маркетинга. Во-вторых, набирает обороты практика общего маркетинга проектов. Эта область относится к молодым, но очень перспективным. Одним из направлений маркетинга проектов признан поведенческий маркетинг.
Применительно к управлению персоналом команд проекта поведенческий маркетинг означает реализацию совокупности функций управления, направленных на формирование у сотрудников проектной команды такого поведения, которое удовлетворяет требованиям:
- представителей ближайшего окружения
- сотрудников иных проектных групп, топ-менеджеров, проектных менеджеров, функциональных и линейных руководителей;
- стейкхолдеров проекта - заказчиков, инвесторов, подрядчиков и субподрядчиков и прочих участников проекта;
- потребителей результатов проекта.
В более широкой трактовке поведенческий маркетинг в управлении проектами предполагает изучение поведения не только членов проектных групп, но и всех сегментов стейкхолдеров, например, потребителей результатов проекта, населения, на которое влияет проектная деятельность, заказчиков, инвесторов и т. д. Изучение поведения этих групп субъектов важно как для адаптации к нему поведения членов проектной команды, так и для учета поведенческих факторов управления проектной деятельностью.
Поведенческий маркетинг и соответствующее формирование требуемого поведения реализуются на практике с помощью особой технологии, включающей три этапа.
Первый этап: выявление форм поведения, связанных с проектной деятельностью, необ-
ходимых для достижения целей проекта и реализации стратегии родительской организации. На данном этапе необходимо определить ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на успешность проектных работ, эффективное управление проектом и деятельность родительской организации. Эти формы будут впоследствии называться привлекательными или поведенческими стандартами. Например, родительская организация избрала стратегию расширения ассортимента услуг и формирования новых клиентских групп. Возникает задача определения предпочтительной формы поведения проектной группы. В частности, во взаимодействии со стейкхолдерами участники проектных команд могут реализовывать следующие виды поведения [2, с. 251]:
1) клиентурный тип поведения - характеризуется ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов (заказчиков, потребителей результатов и пр.);
2) антиклиентурный тип поведения - характеризуется формальным и зачастую неуважительным отношением к клиентам, которые воспринимаются только как средство получения прибыли;
3) псевдоклиентурный тип поведения -характеризуется показной заботой об удовлетворении потребностей клиентов и обманными методами позиционирования и рекламы результатов проектной деятельности;
4) избирательно-клиентурный тип поведения - характеризуется ориентацией на предпочтительных клиентов, которые или выгодны по прибыли, или удобны, или надежны, или все эти причины вместе взятые.
Очевидным является тот факт, что успешность проекта обеспечивается клиентурным поведением участников проектных групп, их желанием учесть и адаптироваться к особенностям интересов разных субъектов, имеющих отношение к данному конкретному проекту.
Далее на первом этапе важно выявить основные формы поведения, которые действительно эффективны, то есть работают на цель проекта. Для этого определяются 15-20 % поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70-80 % результатов проектной деятельности. Методическим приемом может быть заполнение эффективными сотрудниками бланков, где они описывают, что именно они делали, когда получали высокие результаты. Затем информация по многим успешным сотрудникам обобщается в формы привлекательного поведения.
Цель данного этапа - понять, какое поведение приведет к успешности проекта и поставленным стратегическим целям с оптимальными (или минимальными) затратами и в установленные сроки.
Второй этап: аудит поведения. Поведенческий аудит - это анализ каждого вида проектных работ и деятельности участников проекта по количественным и качественным характеристикам и сравнение их с заданными формами привлекательного поведения (стандартами). Рассматриваются только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его проектной деятельностью.
Цель данного этапа - предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения, под которым понимают поведение, не способствующее эффективной проектной деятельности, например, нарушение сроков проектных работ, допущенные ошибки при составлении документов, игнорирование интересов стейкхолдеров.
Важно проводить именно измерение поведенческих элементов у сотрудников, то есть, определять величину поведенческих элементов. Для этого в поведении выделяют элементы, которые можно измерить количественно, например, количество ошибок при выполнении проектной роли, длительность отсутствия на рабочем месте и пр.
На этом этапе также выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида проектных ролей (например, поведение при работе с внутренним клиентом данного проекта, осуществление межпроект-ного посредничества и пр.). То есть ранее выделенные формы конкретизируются и детализируются до отдельных видов и элементов ролевого поведения.
Третий этап: разработка стратегии интервенции, т. е. разработка перспективного плана формирования требуемого поведения участников проектной группы. Задача интервенции -упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Для этого желательна система мер, а не разовые воздействия. В систему могут входить: различные инструменты стимулирования, изменение установок, управление карьерой, обучение, тренинги, организационное регламентирование (четкое формулирование должностных обязанностей).
Таким образом, приведенная технология позволяет диагностировать поведение, изучать
его функциональность и дисфункциональность, давать обоснование наиболее оптимальным моделям поведения и формировать такое поведение, которое соответствует целям проекта и стратегии родительской организации.
Центральное место в поведенческом маркетинге занимает изучение моделей поведения членов проектной команды и установление их соответствия целям и задачам проекта, их ориентацию на предпочтения групп стейкхолед-ров. Для этого используется множество различных методов и методических инструментов. Приведем одну из наиболее популярных в проектном менеджменте методик поведенческого мониторинга.
Методика STAR (Situation, Target, Action, Result) предполагает следующую логику оценки поведения члена проектной команды или кандидата для включения в проект. Кандидата просят привести примеры конкретных профессиональных ситуаций, в которых он был, и проанализировать их с разных сторон. Например, субъекта не спрашивают о наличии лидерских качеств, а предлагают привести пример из личного прошлого опыта, когда кандидат был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации, то есть привести примеры проявления лидерского поведения.
Кандидат должен:
- рассказать о самой ситуации (situation);
- описать то, где он видел выход из этой ситуации или какой нашел выход (target);
- рассказать, что он сделал (action);
- рассказать, что получилось (result).
При этом важными правилами реализации методики является следующее:
1) следить, чтобы все звенья цепочки S-T-A-R освещались кандидатом и несли конкретную информацию о нем, а не о ситуации в целом;
2) чтобы кандидат говорил о своем поведении, а не об отношении к ситуации;
3) задать вопросы о негативном и позитивном поведении, вопросов должно быть поровну на эти два вида ситуаций.
Правила позволяют прогнозировать то, как человек поступит в аналогичной ситуации
в дальнейшем. Метод относится к одним из проверочных на искренность. Методику STAR используют не только при наборе проектной команды, но и в ходе оценки ее работы, при обратной связи, для коррекции проблем, мотивации сотрудников, а также при закрытии проекта для подведения выводов и вынесения уроков. Но в любом из этих направлений в обязательном порядке реализуется диагностика поведения потенциального или фактического участника проектной команды.
Важно понимать, что поведенческий маркетинг предполагает диагностику поведения не только членов проектной команды, но и заказчиков проекта, инвесторов, потребителей результатов проекта и многих других заинтересованных лиц. В этих целях используются традиционные для маркетинга приемы и методы интервью, анкетирования, наблюдения, экспериментов.
В заключение необходимо отметить, что поведенческий маркетинг в проектах, как вид управленческой деятельности по формированию поведения членов команды, удовлетворяющего требованиям клиентов и партнеров, является совершенно новым направлением проектного менеджмента, поэтому высока потребность в специализированных разработках по данной проблематике. К числу актуальных и перспективных вопросов следует отнести поиск наиболее адекватных проектным задачам моделей поведения участников проекта, разработку новых инструментов диагностики поведения, определение поведенческих индикаторов эффективного исполнения разных проектных ролей членов команд проекта.
1. Организационное поведение : учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб. : Питер, 2004. - 432 с.
2. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. С. И. Сот-никовой. - Новосибирск : НГУЭУ, 2012. - 468 с.
3. Реброва Н. П., Евдущенко Е. В. Исследование поведения потребителей для формирования предприятием коллекции женской одежды // Практический маркетинг. - 2009. - № 12.
- С. 7-10.
